一位在沿海城市某民營企業(yè)上班的朋友前兩天和我聊天說结借，他覺得他們公司今年比以往任何時候都更“功利”，他說卒茬，往年公司評優(yōu)評先的時候船老，有很的維度，從不同的角度認同員工們的貢獻圃酵，今年只有一個維度——業(yè)績——可量化的業(yè)績柳畔，基本上就是合同額、營收郭赐、產(chǎn)值薪韩、創(chuàng)利等……他說他很不喜歡現(xiàn)在的感覺！
據(jù)我的觀察捌锭，現(xiàn)在很多公司都是這樣的策略俘陷，因為這是“活下去”戰(zhàn)略下最合適的政策。如果說在過去观谦，我們經(jīng)常喊狼來了拉盾、狼來了，在很多行業(yè)坎匿，很多企業(yè)盾剩，最終狼都沒有來，所以盡管有一些企業(yè)總是在傳導危機意識替蔬，但事實上多數(shù)行業(yè)中的多數(shù)企業(yè)并沒有什么危機意識告私，落到績效評價方面，自然也就更為多元承桥。
上個月驻粟，我在某地級城市，某民企老板和我講，往年的這個時候他是很興奮蜀撑，在很積極的準備當年年會上的發(fā)言挤巡，通常會找一個比較鼓舞人心的主題詞，類似再創(chuàng)輝煌酷麦、勇挑高峰之類的矿卑，但是今年他們完全沒這個心思，主要是業(yè)務全面下滑沃饶，一段時間以來他想得最多的問題就是：要怎樣讓企業(yè)能夠持續(xù)的活下去母廷？！他準備把“活下來”當作公司當年年會的主題糊肤，也是2024年公司的主基調琴昆。
在我看來，這不能怪老板的“殘忍”馆揉，因為這一年確實有太多的行業(yè)业舍、太多的企業(yè)狼真的來了，而且來了不止一只升酣，所以企業(yè)要活下去舷暮，就必須以可衡量的以效益為導向業(yè)績?yōu)闃藴剩诖嘶A上拗踢，業(yè)績低的就該少拿甚至不拿績效脚牍，沒有業(yè)績的就應該調崗向臀、降薪巢墅，甚至于辭退。
廣西某國有企業(yè)一把手和我講券膀，她今年最大的決心就是要在企業(yè)內部推進干部君纫、員工能上能下，收入能增能減芹彬，一年月前在開這樣一次吹風會時蓄髓，她甚至在會上講了這樣的句話“哪位同樣應該公司考核被降級、降薪了舒帮，如果覺得不滿意会喝，首先我對不起你，你到我家里來玩郊，我愿意養(yǎng)著你”肢执，這當然是一句玩笑話，但是也能看出她的無奈和魄力译红，的確就在上個星期预茄，她告訴我，基于考核結果侦厚，他對部分資歷老的員工和干部進行了處理耻陕，還按正常程序辭退了幾位員工拙徽。
一直以來她都以為這會非常艱難，而實際操作下來诗宣，她反而獲得了更多的信心膘怕，主要是有很多員工私下給她發(fā)信息，表示對她的這些決策無比的支持召庞，甚至感謝她淳蔼，讓員工很長時間以來感受到了來自高層的作為和擔當，他說裁眯，看來員工早就在期待這樣的舉措了鹉梨，更令她驚訝的是，有被辭退的員工居然給他信息穿稳，感謝她幫他做了一個辭去“食之無味存皂，棄之可異”的工作的決定，覺得自己終于解脫了逢艘，終于可以去尋找自己真正感興趣的工作了……
一直以來旦袋，企業(yè)內部很多人都在追求績效評價標準的可量化與可衡量，而我們知道隨著分工越來越細它改，有很多崗位工作的投入和產(chǎn)出根本沒法量化疤孕，在協(xié)助企業(yè)設計激勵方案時，我通常還要糾正客戶“一切皆要量化”的思維央拖。但是今天祭阀，當企業(yè)把活下來作為第一要義的時候，可量化的業(yè)績和價值貢獻就顯得尤為重要和有說服力鲜戒。
本質上來講专控，企業(yè)都是逐利的，是利益主體遏餐，所以伦腐，任何企業(yè)追求合理的利潤都應當被尊重，任何企業(yè)也應該追求合理的利潤失都，這也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本柏蘑，有句話講“企業(yè)家最大的慈善就是把企業(yè)經(jīng)營好、管理好粹庞，確保其員工活得有價值咳焚、有尊嚴”。在此前提下信粮，關注可量化的經(jīng)濟效益卻是企業(yè)家不可忽視的關鍵點黔攒。
有一次我到一家定位很高大上的企業(yè)里調研，他們的員工和我講，他們領導最反感談利潤督惰、效益不傅、市場，因為這不符合他們企業(yè)的定位……我說這些都不談赏胚，那你們是公益機構嗎访娶？他說肯定不是。我說那根本的原因是利潤觉阅、效益崖疤、市場這些還沒給你們任何壓力，或者是因為你們高大上的定位典勇，也或者是你們本身占有某種稀缺資源劫哼，所以你們刻意回避之，如果這些指標都不行了割笙，也就是你們要刻意關注的時候权烧，到那個時候或許已經(jīng)晚了。
如果只是以“可衡量伤溉、可量化”的與經(jīng)濟利益相關的指標作為績效的依據(jù)般码，那么對那些管理崗位、科研崗位乱顾、后勤崗位該如何有效激勵板祝？實際上，我認為這些崗位一是要做適度的精簡走净，二是正常激勵券时，不能沒有依據(jù)的給予這類崗位過高的績效激勵。
績效激勵是一家公司最顯性的激勵導向温技，無論企業(yè)管理層如何感要激勵什么革为，你只要看他最后在激勵哪些人就知道他到底在激勵什么，比如企業(yè)一切激勵基本都是圍繞可量化的經(jīng)濟效益來舵鳞，那么員工次年就會集中精力去創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益，這實際上也是“活下來”戰(zhàn)略下最根本的琢蛤。
但是這樣的激勵方式不應該持續(xù)為之蜓堕，企業(yè)有近期的經(jīng)濟利益，也有遠期的經(jīng)濟效益博其，當企業(yè)受“活下來”困擾的時候套才，關注的是近期利潤，則以經(jīng)濟效益為激勵導向沒有問題慕淡，同時背伴，當企業(yè)有一定的“家底”里，要考慮遠期的利益，如科研的投入傻寂、客戶關系的投入等就顯得尤為重要息尺，否則公司要持續(xù)處于“活下來”的階段，這樣公司內部人員結構就會趨于單一疾掰，比如都是市場人員搂誉，或都是生產(chǎn)技術人員等。
績效激勵方式也不能簡單的一刀切静檬，更不能獲得“一勞永逸”的成效炭懊，需要結合企業(yè)不同的發(fā)展階段、處境拂檩，做適應性的優(yōu)化的調整侮腹，短期目標下關注的是企業(yè)的經(jīng)濟效益，遠期發(fā)展來看還要關注企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展（原創(chuàng)作品稻励、版權所有凯旋，歡迎關注）。
作者簡介
王榮增：管理咨詢師钉迷、國際注冊管理咨師（CMC)至非、管理培訓師、商業(yè)作者糠聪。專注企業(yè)文化荒椭、人力資源咨詢及培訓，著有《精進管理：如何成為卓有成效的管理者》舰蟆。
