群策群力——快速解決問題與提升執(zhí)行力的流程
群策群力（Work Out）源于世界最成功的企業(yè)之一通用電氣公司（GE）。20世紀80年代末悼凑，通用電氣公司提出：業(yè)務(wù)部門必須在行業(yè)競爭中達到行業(yè)數(shù)一數(shù)二的標準橡庞，凡是不符合此標準的部門將面臨“整頓挪丢、關(guān)閉或出售”的結(jié)局捐迫。在如此重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和機構(gòu)改革之時登刺，CEO杰克·韋爾奇采用了一種叫作“群策群力”的深入人心的內(nèi)在流程籽腕。這套流程可以簡單迅速地提出與解決問題，并決定最后誰來執(zhí)行決策纸俭。從短期來看皇耗，“群策群力”可以幫助人們快速解決問題；從長期來講掉蔬，“群策群力”培養(yǎng)了組織的一種高效執(zhí)行的文化廊宪，使GE公司成為當時盈利能力全球第一的世界級大公司。
“群策群力”會議程序
單純從操作形式上來看女轿，“群策群力”可以說是跨部門會議溝通與會議成果的執(zhí)行箭启。幾個跨部門或跨級別的經(jīng)理和員工組成小組，一起討論他們發(fā)現(xiàn)的問題蛉迹，或者是高管關(guān)注的問題傅寡，通過對過去慣常的做法進行反思、討論北救，再逐步提出建議荐操，并在最后的決策會議上把這些建議提交給高管。高管召集整組人對這些建議展開討論珍策，并當場決定是否通過托启。然后，將那些能對組織產(chǎn)生影響的建議或新措施交給自愿負責執(zhí)行并將其完成的“認領(lǐng)者”（owner）攘宙，由他們一直做到有結(jié)果為止屯耸」涨ǎ“群策群力”程序如圖2-13所示：
? ? ? ? ? ? ? 圖2-13 “群策群力”的程序
“群策群力”會議流程
杰克·韋爾奇發(fā)現(xiàn)，當時GE公司的管理層只重分析疗绣，單純依賴命令與控制來管理线召，而不是讓員工參與，也不會對員工充分授權(quán)多矮。為此缓淹，他邀請了30多位管理專家進行討論。于是塔逃，“群策群力”促動會的輪廓誕生了：大批分屬不同階層與職位的員工共同參與討論組織中存在的各種問題讯壶，形成小組來研究簡化工作的方法，高管必須在最后的“決策會議”上接受或者拒絕這些建議湾盗。這是為了強迫當時那些喜歡命令與控制員工的管理者參與到討論中鹏溯，聽取員工的建議跟想法并與員工對話。
實行“群策群力”的好處多多：首先淹仑，可以快速找到組織存在的棘手問題丙挽，研究出解決方案，并有效執(zhí)行落實匀借；其次颜阐，可以在組織內(nèi)部營造出一個全員平等、坦誠交流的環(huán)境吓肋，汲取組織的智慧凳怨；再次，可以快速解決企業(yè)中跨部門的扯皮推諉問題是鬼；最后肤舞，可以使問題的解決不再單純依賴領(lǐng)導者，而是依靠各個部門與該問題直接相關(guān)人員的參與和貢獻均蜜。一次“群策群力”會議的流程一般如圖2-14所示：
? ? ? ? ? 圖2-14 “群策群力”會議的流程
“群策群力”的過程能讓參與者發(fā)出自己的聲音李剖，這讓每個人的想法都能被傾聽和關(guān)注，并且能被記錄下來囤耳。這樣的過程喚起了人們的參與感篙顺，過去被動接受任務(wù)的局面完全被顛覆，取而代之的是人們的積極參與充择，并對自己貢獻了想法的措施給予足夠的關(guān)注德玫，接著自動自發(fā)地將責任承擔起來。這也無疑是當今企業(yè)最想達到的成效椎麦。群策群力解決問題的特點主要如圖2-15所示：
? ? ? 圖2-15 “群策群力”解決問題的主要特點
杰克·韋爾奇曾經(jīng)風趣地說道：“有一種辦法可以證明‘群策群力’已經(jīng)成功了宰僧，那就是在公司里再也不用容忍我的領(lǐng)導風格了」劭妫”就本質(zhì)來說琴儿，“群策群力”的觀念其實非常簡單：最接近工作的人必然最了解工作查刻，不管這些人在工作中擔任什么樣的職務(wù)，處在什么樣的崗位凤类，當他們的想法能夠當場激發(fā)出來并轉(zhuǎn)化為具體的行動時，整個組織將充滿活力普气、創(chuàng)造力與執(zhí)行力谜疤。GE公司舉辦過幾十萬場群策群力會議，現(xiàn)場激發(fā)出來的點子不計其數(shù)现诀，這使GE公司得以取用地球上不會枯竭的資源——人們的想象力與活力夷磕。這也是GE公司效益一路攀升的秘訣所在。
“群策群力”的步驟
“群策群力”的步驟也并不復(fù)雜仔沿，主要包括以下幾個方面（如表2-4所示）坐桩。
1．聚焦問題
其中，在聚焦問題的過程中封锉，要注意：
找出目前存在的問題绵跷，進行關(guān)鍵詞提煉，明確群策群力的主題成福。
找出業(yè)績與業(yè)務(wù)計劃碾局、預(yù)算或主要的業(yè)績評估手段之間的差距。
明確客戶對服務(wù)的預(yù)期及找到提高服務(wù)質(zhì)量的方法奴艾。
同其他領(lǐng)域的經(jīng)理會面净当，以檢查那些跨部門工作的進展情況。
同競爭對手相比較的基準業(yè)績水平蕴潦。
召集全體人員像啼，問他們是什么限制了業(yè)績水平√栋基于這些問題忽冻，明確群策群力的主題。
在明確參與者的過程中此疹，需要注意：
誰是此問題的重要利益相關(guān)者甚颂？
是否需要特別的信息和專家知識？
是否應(yīng)該考慮用戶秀菱、股東和客戶的觀點振诬？
誰將是潛在的建議實施者？
誰有可能參加了這個過程后從反對者變?yōu)橹С终撸?/p>
2．障礙分析
在障礙分析過程衍菱，可以通過以下方式來描述典型問題赶么，如：
項目開發(fā)周期低于要求的50%。
廢品率大于要求的1%脊串。
客戶滿意度低于要求的2%辫呻。
可以用以下方式描述問題現(xiàn)象清钥，如：
項目開發(fā)周期低于要求的50%。
設(shè)計周期比同行慢3個月放闺。
手續(xù)報批比同行慢5個月祟昭。
確定產(chǎn)品標準比同行慢1個月。
變更相關(guān)事宜比同行慢6個月怖侦。
銷售比同行慢2個月篡悟。
施工圖慢1.5個月。
當需要確定目標時匾寝，可參考SMART原則（如圖2-16所示）：
? ? ? ? ? ? ? ? ? 圖2-16 SMART原則
3．厘清目標
在啟動“群策群力”會議前搬葬，促動師可以參考表2-5來清晰表述團隊主題、目標艳悔、參與者和啟動問題：
表2-5 “群策群力”會議前的準備
4．城鎮(zhèn)會議
“城鎮(zhèn)會議”是“群策群力”最關(guān)鍵的部分急凰，也是特征最鮮明的部分之一。其目的是猜年，讓每個組都能把它的建議和行動計劃提交給發(fā)起人抡锈，而且要讓發(fā)起人在現(xiàn)場作出決策。
“城鎮(zhèn)會議”發(fā)生在“群策群力”會議快結(jié)束的時候乔外。在“城鎮(zhèn)會議”期間企孩，每個小組首先介紹在接下來的幾周中可能要實施的行動。介紹的內(nèi)容包括要解決的問題袁稽、具體的建議勿璃、追蹤和衡量結(jié)果的方法及實施建議的行動計劃——包括小組中自愿負責該工作的成員姓名。在提問和回答的環(huán)節(jié)完成之后推汽，發(fā)起人需要現(xiàn)場拍板“行或不行”补疑，并給予相關(guān)支持、協(xié)助歹撒。
在“城鎮(zhèn)會議”之前的準備時間里莲组，參與者在小組當中的工作是仔細思考并補充挑選出來想法的細節(jié)外里，以及為“城鎮(zhèn)會議”的陳述做準備显沈。將陳述的形式標準化是很有用的（給模板）——但每個小組如何做、誰來做摔寨，以及按照什么樣的順序做迈着，則取決于他們自己竭望。促動師在會議開始的時候就應(yīng)該檢查參與者的報告形式，以便每個人都知道他們需要達到的最終目的是什么裕菠。
促動師還應(yīng)該讓每個小組了解“城鎮(zhèn)會議”上會發(fā)生什么事情咬清，包括：誰將出席，分配給每個小組的時間，提問和回答的程序及規(guī)則旧烧，討論和制定決策的過程影钉。
在“城鎮(zhèn)會議”中注意需要注意“要做”和“不要做”兩大類問題：
要做（DO）：
激勵小組對所提建議的邊界進行思考。比如：“為什么是5000美元的限制掘剪，而不是5萬美元平委？為什么要修改報告而不是取消報告？”
接受一定程度的風險夺谁。比如：“我們不知道確切的成本是多少廉赔，但它的收益明顯很大而且很快——我們要實施它，以后再算成本予权。”
問其他沒有真正在小組中提過建議的人對建議有什么想法浪册。比如：“小李——這將影響到你的業(yè)務(wù)領(lǐng)域扫腺，你怎么想？還有人有進一步改進的想法嗎村象？”
對建議表現(xiàn)出熱情笆环，并對員工表示認同。比如：“這是個了不起的想法——大家作為一線員工厚者，今天的提議讓我意識到躁劣，如果更換一部分而不是清潔它們會節(jié)約大量時間】夥疲”
說“不”時指出明確的原因账忘。比如：“這是一個很棒的點子，但現(xiàn)在的管理環(huán)境很難使它得到所有的批準熙宇”钋埽”
在接受、拒絕或修改建議時要征求其他經(jīng)理的意見烫止。比如：“老劉蒋荚，這真的會影響到你的分銷成本，你怎么想馆蠕？我們應(yīng)該實施嗎期升？”
對于每個有爭議的建議，堅決要得到在座的相關(guān)經(jīng)理明確的回應(yīng)互躬。比如：“這個建議顯然有一定的風險播赁，而且激起了強烈的討論——有贊成的也有反對的。為了作出決策吼渡，我希望對與此事有關(guān)的經(jīng)理進行一下調(diào)查行拢。如果是你，你會說行還是不行？”
當在座的其他經(jīng)理對建議提出異議時舟奠，向他們發(fā)起挑戰(zhàn)竭缝。比如：“我明白取消這道檢查會增加信貸風險，但是這個風險真的存在嗎沼瘫？我知道放棄頭等艙旅行對某些人來說是困難了點抬纸，但我們需要大幅度減少一半管理費用的開支，而且我們的管理團隊應(yīng)該在這方面起一些帶頭作用耿戚∈剩”
確保在需要批準建議時有一名管理層的發(fā)起人。比如：“老王膜蛔，你愿意幫助小崔的小組前進嗎坛猪？”
不要做（DON'T）：
半途離開去參加其他會議，或者打電話皂股。
詆毀員工所做的介紹墅茉。比如“這價值不高”“我們幾年前就這樣考慮過了，但是沒有做的原因是……”“這不是一個新的想法”呜呐。
鍛煉個人的決斷能力就斤，而不是接受其他經(jīng)理的觀點。比如：“我同意這樣做”隱含的意思是“我不關(guān)心其他任何人說什么”蘑辑。
過分延緩洋机，進一步的研究。比如：“這個建議看上去很好洋魂，但是我們還需要些數(shù)字來測試它绷旗，我會再通知你的「笨常”
過分防御的行動刁标，特別是當涉及個人的批評時。比如：“好址晕，我知道你想我在決策上多聽一下意見膀懈，但是我沒有太多的時間做這個事情，而且無論如何谨垃，你也說我們現(xiàn)在已經(jīng)開了太多的會了不是嗎启搂？”
接受建議時很冷淡，沒什么反應(yīng)刘陶。比如：說“我同意”胳赌，而不是“哇！太棒了匙隔！我們就這么干吧疑苫！”
在“群策群力”進行過程中，參與者容易出現(xiàn)自信和情緒的低點。在這個過程中捍掺，需要促動師通過有效的促動技術(shù)撼短，使學員心智與行為模式發(fā)生改變，自動自發(fā)地完成目標（如圖2-17所示）挺勿。
圖2-17 通過促動技術(shù)改變學員的心智與行為模式
