《基業(yè)長青》讀書筆記

觀察基業(yè)長青的公司樟结，從草創(chuàng)瓢宦、成長、輝煌鱼辙、持續(xù)倒戏、風(fēng)雨恐似、長青的整個過程矫夷，把書中的這個要素重新分配到企業(yè)發(fā)展歷史的各個階段双藕，我們就會有新的發(fā)現(xiàn)和借鑒。

1草莽草根起步

“企業(yè)必須仰仗具有特異治笨、神秘特質(zhì)的才智之上領(lǐng)導(dǎo)旷赖，而且這種特質(zhì)是別人學(xué)習(xí)不來的”等孵，這種令人望而卻步的說法蹂空，已經(jīng)消失得無影無蹤。有太多的人搬弄弱恒、運(yùn)用“遠(yuǎn)見”這個詞棋恼，運(yùn)用的方式大不相同爪飘，造成了混亂师崎。有人認(rèn)為遠(yuǎn)見使人像算命仙哲一樣能看出未來的市場；有人認(rèn)為是洞察科技或產(chǎn)品的能力齐蔽，像制造出蘋果電腦一樣含滴；也有人強(qiáng)調(diào)是組織為未來編織的美夢蛙吏，包括價值觀鞋吉、目的谓着、使命赊锚、目標(biāo)舷蒲、理想工作場所的形象，等等堤框。

高瞻遠(yuǎn)矚公司創(chuàng)業(yè)時蜈抓，沒有幾家擁有偉大的構(gòu)想沟使。事實上，有些公司創(chuàng)立時根本沒有特定的構(gòu)想着倾，也有幾家一開始就錯誤連連屈呕。

威拉德·馬利奧特有意自行經(jīng)營商業(yè)，卻不清楚自己該進(jìn)入哪一行镶摘，最后決定做他所能想到的惟一可行的構(gòu)想：取得加盟合約岳守，在華盛頓開設(shè)一家艾德熊飲料小店湿痢。約翰·諾斯特龍剛剛從阿拉斯加淘金回來譬重，不知道自己還能做什么臀规。諾世全公司創(chuàng)立時只是西雅圖市區(qū)一家小鞋店，僅有一個店面玩徊。默克創(chuàng)辦時只是一家德國化學(xué)藥品的進(jìn)口商恩袱。寶潔創(chuàng)立時只是一家肥皂和蠟燭制造廠--1837年時畔塔，辛辛那提有18家這樣的公司俩檬，寶潔不過是其中之一。摩托羅拉創(chuàng)業(yè)維艱技竟，為西爾斯收音機(jī)修理電池消除器榔组。菲利普·莫里斯創(chuàng)立時只是倫敦龐德街上一家小小的香煙零售店搓扯。

1937年8月 23日锨推，兩位20歲出頭公壤。剛剛畢業(yè)厦幅，沒有多少商業(yè)經(jīng)驗的工程師聚在一起确憨，商討成立一家新公司休弃，但是對公司要做什么產(chǎn)品玫芦，他們卻沒有明確的概念。他們只知道兩個人想創(chuàng)立一家公司医增，從事范圍廣泛的電子工程業(yè)務(wù)叶骨，他們大動腦筋忽刽，想出很多種產(chǎn)品及想像中的市場潛力跪帝，他們只是開始向前走伞剑，嘗試做任何可能使他們賺點錢以脫離草創(chuàng)階段和付得出電費(fèi)的東西黎泣。休利特說：我偶爾和商學(xué)院的人提起這段經(jīng)歷。我說我們創(chuàng)業(yè)時沒有任何計劃褐着，我們是地地道道的機(jī)會主義者含蓉。管理學(xué)教授聽了都大驚失色谴餐。那時候只要能賺錢，我們什么都做鹊碍。我們做過保齡球越線指示器侈咕、望遠(yuǎn)鏡時鐘驅(qū)動器耀销、馬桶自動沖水器熊尉，還有一種讓人減輕體重的震蕩器掌腰。事實上齿梁，這家公司辛辛苦苦地摸索了將近一年，才做到第一筆大買賣伦忠，向迪斯尼公司賣出8部聲音示波器缓苛，在電影《幻想曲》里使用未桥。即使有了這種成果冬耿，惠普公司仍然繼續(xù)以漫無目標(biāo)的方式亦镶，東摸西搞地做過好多種產(chǎn)品缤骨，一直到40年代初期得到戰(zhàn)時的國防合問尺借，公司才大有起色燎斩。

薩姆·沃爾頓開辦事業(yè)時什么也沒有栅表，只有要為自己工作的意愿怪瓶，和一點點有關(guān)零售業(yè)的知識和極大的熱情洗贰。沃爾頓在1945年起家時哆姻，只是在阿肯色州紐波特這個小城里擁有一家富蘭克林加盟雜貨店矛缨。沃爾頓在《紐約時報》的訪問中說：“我對自己要創(chuàng)立的事業(yè)規(guī)模沒有任何夢想〗庠模”

熱情货抄、對事業(yè)的熱愛往往使他們起步的關(guān)鍵支撐點蟹地。所謂的提前多少年看到未來和趨勢怪与，其實都是仰視的說法分别，都是媒體和后人的總結(jié)耘斩。此時括授，創(chuàng)始人也許并不是什么成功人士刽脖，沒有經(jīng)過與無形的手宿命交叉的洗禮，甚至根本談不上高瞻遠(yuǎn)矚四個字硕糊。

相反简十，草莽草根的起步螟蝙，才是真相胰默，他們開始很渺小牵署，起步也很簡單取具，甚至就是當(dāng)時非主流的一些小東西心墅，但是他們就是憑著一股熱愛和鉆研肛捍，慢慢撫育長大企業(yè)的缀蹄。他們都是非常普通的人逝段，而不是特異的稟賦或特質(zhì)朗儒，當(dāng)然恳不，更不是天生的企業(yè)家。在中國的現(xiàn)代，在經(jīng)濟(jì)和企業(yè)規(guī)模不大的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，到處可見的都是草莽創(chuàng)始人變成了企業(yè)家鲤桥，甚至企業(yè)已經(jīng)很大了揍拆，他們也很難被稱為偉大的人茶凳，他們身上甚至還有很多尚未退化的草莽氣息嫂拴，但是正是他們才是中國經(jīng)濟(jì)的脊梁播揪。

此時創(chuàng)始人和企業(yè)規(guī)模和力量都很草根，此時筒狠，遠(yuǎn)大的理想甚至?xí)Я怂麄冎肀罚麄円龅木褪窃谖⒉蛔愕赖念I(lǐng)域默默耕耘，積蓄力量辩恼，蓄勢待發(fā)雇庙。

起步于草莽，這就是創(chuàng)業(yè)的真相灶伊。含著金鑰匙出身的企業(yè)家疆前，不再本書的討論范圍之內(nèi)。打破高瞻遠(yuǎn)矚的迷思聘萨，安心于默默地聚焦小事業(yè)竹椒，熱情地投入，長期的堅持米辐，對于想打造長青企業(yè)的人胸完，不諦于一劑強(qiáng)心針。很多從偉大公司出去的創(chuàng)業(yè)人翘贮，創(chuàng)業(yè)往往不成功赊窥，原因就在于他們沉迷于偉大的構(gòu)思，沉迷于夢想择膝，做大事業(yè)誓琼，完全忘記了初創(chuàng)企業(yè)更需要聚焦和做好小事情。

2奮勇向前成長

起步時經(jīng)常步履蹣跚肴捉，最終卻贏得長距離的競賽腹侣。

像索尼一樣，一開始就遭受一連串的失敗齿穗。3M開始時是一家失敗的金剛砂礦場傲隶，公司股東持有的股票價值大跌，跌到在酒吧里“兩股只能換一杯廉價威士忌”窃页。3M不知道還能做什么東西跺株，就開始制造砂紙，在草創(chuàng)期間脖卖，3M艱難到第二任總裁在任期的頭11年里根本沒有領(lǐng)過薪水乒省。威廉·波音的第一架飛機(jī)失敗了（“模仿馬丁公司的水上飛機(jī)，用手工制造的笨重水上飛機(jī)”畦木，沒有通過海軍的測試）袖扛。在創(chuàng)業(yè)的最初幾年里，他的公司困難到必須從事家具業(yè)務(wù)才能維持下去的地步。沃爾特·迪斯尼的第一個卡通系列劇《愛麗絲漫游卡通仙境》（你可曾聽說過蛆封？）在電影院里賣座慘淡唇礁。迪斯尼傳《迪斯尼之夢》的作者理查德·席克爾寫道：“從任何角度來看，迪斯尼公司都是步履沉重惨篱、業(yè)務(wù)不振盏筐、產(chǎn)品陳腐的企業(yè)。你惟一真正能夠說的是砸讳，這是一部相當(dāng)平凡琢融、靠著攝影技巧注入生氣的動畫片。

擁有一個偉大的構(gòu)想绣夺，或身為高瞻遠(yuǎn)矚的魅力型領(lǐng)袖称簿，好比是“報時”黎棠。就像偉大的藝術(shù)家或多產(chǎn)的發(fā)明家內(nèi)心的動力一樣，高瞻遠(yuǎn)矚公司追求進(jìn)步的驅(qū)動力就在公司內(nèi)部，在公司的上層和公司的每一個員工心里配紫，向外和向前推動”饲漾。內(nèi)心驅(qū)動又會帶動其他——膽大包天甚至是非理性的欲求先匪，激勵著高瞻遠(yuǎn)矚公司從草創(chuàng)到逐漸步入輝煌捎拯。膽大包天的目標(biāo)，宗教般狂熱的文化毯欣，永遠(yuǎn)不夠好馒过，刺激進(jìn)步，多方嘗試酗钞，其中的艱險腹忽、刺激和挑戰(zhàn)吸引勇士，使他們活力進(jìn)發(fā)砚作，并創(chuàng)造巨大的前進(jìn)動力窘奏。

“我們發(fā)現(xiàn)它們之所以能夠作出最好的行動，不是起因于詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃葫录，而是依靠實驗着裹、反復(fù)嘗試∶淄”

“我們多方嘗試骇扇，保留可行的“項目”的結(jié)果。就這點而言面粮，高瞻遠(yuǎn)矚公司是在模仿生物物種的進(jìn)化少孝。

沃爾頓致力創(chuàng)造一個能夠自行進(jìn)化和變革的組織，美利堅百貨的領(lǐng)袖卻從上而下規(guī)定所有的改變熬苍，并且在一本書里韭山，詳細(xì)、精確地規(guī)定賣場經(jīng)理應(yīng)該做的事情冷溃。沒有留下任何主動的空間.

你應(yīng)該隨時準(zhǔn)備取消钱磅、修正或改進(jìn)一種構(gòu)想（通用電氣放棄自己最初的直流電系統(tǒng)，改為交流電系統(tǒng)）似枕，但是盖淡，絕對不要放棄公司。如果你把公司的成功和某個成功的構(gòu)想劃上等號--很多企業(yè)人士都這樣做--那么凿歼，如果那個構(gòu)想失敗了褪迟，你很可能會放棄公司；如果那個構(gòu)想恰好成功答憔，你很可能對它產(chǎn)生一種情感上的牽絆味赃，并且在公司應(yīng)該大力前進(jìn)、追求其他目標(biāo)時虐拓，還沉溺在那個構(gòu)想中心俗。但是，如果你把公司--而不是把實施一個特定的構(gòu)想蓉驹、或把適時利用一個市場機(jī)會--當(dāng)成終極的創(chuàng)造城榛，那么你會堅持下去，不管構(gòu)想是好是壞态兴，你都會超越任何特定的構(gòu)想狠持，向成為持久不墜的偉大制度的目標(biāo)邁進(jìn)。

你不必坐待好運(yùn)到來瞻润，就會得到一個偉大的構(gòu)想喘垂；你也不必接受錯誤的觀念，認(rèn)為除非公司出現(xiàn)高瞻遠(yuǎn)矚的魅力型領(lǐng)袖绍撞，否則不能成為高瞻遠(yuǎn)矚公司正勒。個中沒有神秘的因素或深不可測的魔術(shù)，的確如此楚午，一旦你學(xué)到基本要素昭齐，你和身邊所有的人就可以開始努力工作，使公司成為一家高瞻遠(yuǎn)矚公司矾柜。

沒有一個公司是按照既定的規(guī)劃阱驾、戰(zhàn)略設(shè)計而成為偉大的公司的，它們靠的是永不放棄和進(jìn)化怪蔑。永不放棄里覆，就是遇到挑戰(zhàn)和問題時的堅持、執(zhí)著和堅韌缆瓣，是持續(xù)的長期的耕耘喧枷。進(jìn)化，就是不斷地學(xué)習(xí)和成長，是持續(xù)的進(jìn)化和提升隧甚。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)中车荔，有一種思想叫做“精益創(chuàng)業(yè)”，它里面最重要的詞是迭代戚扳，它就是不斷進(jìn)化忧便、調(diào)整和永不放棄的意思。

3開創(chuàng)產(chǎn)品時代

主動去推動市場的企業(yè)帽借，卻能夠提高我們的眼界珠增，推動文明的進(jìn)程。此類企業(yè)創(chuàng)造市場砍艾，增加產(chǎn)品種類蒂教，甚至改變游戲規(guī)則。他們開發(fā)頗具意義的新產(chǎn)品脆荷、新服務(wù)凝垛、新的商業(yè)格局，建立新的價位简烘，拓展新的渠道苔严，將服務(wù)做到一個難以想象的地步。CNN孤澎、索尼届氢、聯(lián)邦快遞、惠普覆旭、3M退子、吉列、杜邦這些杰出的企業(yè)都表現(xiàn)出驅(qū)動市場的趨向型将〖畔椋可以說，高瞻遠(yuǎn)矚公司無一例外具有這種特征七兜。

它們已經(jīng)融入社會的結(jié)構(gòu)里丸凭，想想看，如果沒有它們的產(chǎn)品和服務(wù)腕铸，這個世界給人的觀感會多么的不同惜犀。。狠裹。虽界。這些公司已經(jīng)為世界留下了無可磨滅的烙印。

4打造長青基因

4.1企業(yè)高于個人

史蒂曼意在使花旗國民銀行（花旗銀行的前身）在他去世后仍然保持既有的地位（全美最強(qiáng)涛菠、最大的銀行）莉御。為了確保這一點撇吞，他任用認(rèn)同他的夢想和企業(yè)精神的人，任用愿意構(gòu)建一個組織的人礁叔。他自己愿意下臺牍颈，讓他們經(jīng)營這家銀行。

沃爾傾2O歲出頭時晴圾，人格形態(tài)就大定型了颂砸，他把一生大部分的時間都無休止地花在努力建立和發(fā)展沃爾瑪?shù)慕M織調(diào)整能力上，而不是努力發(fā)展自己的領(lǐng)袖性格死姚。

他們專心致志地建構(gòu)一種大而持久的制度，并不刻意成為偉大領(lǐng)袖勤篮。他們追求的是制造時鐘都毒，而不是成為報時人。

相反的案例則是碰缔≌司ⅲ科恩最關(guān)心的是成為電影大亨，在好萊塢發(fā)揮龐大的個人力量（他是好萊塢同時得到總裁和制片人頭銜的第一人）金抡。對于在他身后可能存續(xù)的哥倫比亞電影公司的特質(zhì)和形象瀑焦，他很少關(guān)心，甚至毫不在意梗肝，科恩以個人的目的推動哥倫比亞電影前進(jìn)了很多年榛瓮，但是，這種自我中心的理念在創(chuàng)辦人死后便不可能再指導(dǎo)和激勵公司巫击≠飨科恩去世后，哥倫比亞電影公司立刻陷入散漫無章的狀態(tài)坝锰，在 1973年被依法強(qiáng)行收回粹懒，之后賣給了可口可樂公司。

4.2 打造企業(yè)組織—造鐘

他們努力的最大成果不是實質(zhì)地體現(xiàn)一個偉大的構(gòu)想顷级，不是表現(xiàn)人格的魅力凫乖，不是滿足個人的自尊或累積個人的財富，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切弓颈。

“回顧一生的辛勞帽芽，我最自豪的很可能是協(xié)助創(chuàng)設(shè)一家以價值觀、做事方法和成就恨豁，對世界各地企業(yè)管理方式產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的公司嚣镜；我特別自豪的是，留下一個可以永續(xù)經(jīng)營橘蜜、可以在我百年之后恒久繼續(xù)作為典范的組織菊匿「杜唬”----惠普公司共同創(chuàng)始人威廉·休利特1990年

“我們必須以維系公司的活力為己任，以公司的實際成長和發(fā)揚(yáng)光大這種制度為己任跌捆，以便這家公司徽职、這種制度再延續(xù)150年，以便它延續(xù)千秋萬代佩厚∧范ぃ”----寶潔前任首席執(zhí)行官約翰·斯梅爾在寶潔慶祝15O周年大會上的講話? 1986年

“最重要的，是有能力不斷地建立制度——從不停止抄瓦，從不回顧潮瓶，從無結(jié)束……最后分析來看，沃爾特·迪斯尼最偉大的創(chuàng)造是沃爾特·迫斯尼（公司）钙姊√焊ǎ”---《迪斯尼之夢》作者理查德·席克爾

“從頭到尾，我注重的是盡我們的心力煞额，建立最完美的零售公司思恐。創(chuàng)造巨大的個人財富從來都不是我的特定目標(biāo)〔不伲”---沃爾瑪公司創(chuàng)辦人薩姆·沃爾頓

建立一家公司胀莹，使公司在任何一位領(lǐng)袖身后很久、經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮婚温。

4.3使命高于利潤

高瞻遠(yuǎn)矚公司追求一組目標(biāo)描焰，賺錢只是目標(biāo)之一，而且不見得是最重要的目標(biāo)缭召。不錯栈顷，它們都追求利潤，但是它們同樣為一種核心理念指引嵌巷，這種理念包括核心價值和超越只知賺錢的使命感萄凤。但有趣的是，高瞻遠(yuǎn)矚公司要比純粹以盈利為目標(biāo)的對照公司賺更多錢搪哪。

?“我們的基本原則靡努，從創(chuàng)辦人構(gòu)思出來后一直維持不變。我們把核心價值和實務(wù)分得清清楚楚晓折，核心價值不改變惑朦，但是實務(wù)做法可以改變。我們也清楚地表明：利潤雖然重要漓概，卻不是惠普存在的原因漾月。公司是為了更基本的原因而存在∥刚洌”----惠普前任CEO約翰·楊

“我們做的是保存和改善生命的事業(yè)梁肿，所有的行動蜓陌，都必須以能否圓滿實現(xiàn)這個目標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)》悦铮”---《內(nèi)部管理方針》? 默克公司1989年印行

“把利潤放在人和產(chǎn)品之后是福特公司造就的奇跡钮热。”----福特公司前任CEO? 唐·皮特森

喬治·默克二世在 1950年解釋：我希望……表明本公司同仁所必須遵循的原則……簡要地說烛芬，就是我們要牢記藥品旨在治病救人隧期。我們要始終不忘藥品旨在救人，不在求利赘娄，但利潤會隨之而來仆潮。如果我們記住這一點，就絕對不會沒有利潤擅憔；我們記得越清楚鸵闪，利潤就越大。

“我認(rèn)為我們的汽車不應(yīng)該賺這么驚人的利潤暑诸，合理的利潤完全正確，但是不能太高辟灰。我主張最好用合理的小額利潤个榕，銷售大量的汽車……因為這樣可以讓更多的人買得起，享受使用汽車的樂趣芥喇；還因為這樣可以讓更多的人就業(yè)西采，得到不錯的工資這是我一生的兩個目標(biāo)〖炭兀”

利潤是生存的必要條件械馆，而且是達(dá)成更重要目的的手段，但是對很多高瞻遠(yuǎn)矚公司而言武通，利潤不是目的霹崎，利潤就像人體需要的氧氣、食物冶忱、水和血液一樣尾菇，這些東西不是生命的目的。但是囚枪，沒有它們派诬，就沒有生命。

“我首先想探討一家公司存在的原因链沼，換句話說默赂，我們?yōu)槭裁磿谝黄穑课蚁肜ㄉ祝芏嗳苏`以為公司存在的目的只是為了賺錢缆八。這一點其實只是一家公司存在的一種重要結(jié)果曲掰，我們必須進(jìn)一步深入地去發(fā)現(xiàn)我們存在的真正原因。在探討時耀里，我們不可避免地會得到一個結(jié)論：一群人結(jié)合在一起蜈缤，以我們稱之為公司的機(jī)構(gòu)存在，是為了能夠合力完成一己之力無法做到的事情--對社會做出貢獻(xiàn)冯挎。這個名詞聽來平凡底哥，卻是根本因素……你隨處（整個企業(yè)界）都可以看到有人只對金錢有興趣，對其他一切事情卻沒有興趣房官。但是趾徽，根本動力大部分來自能在其他方面做出成就的意愿，例如翰守，制造一種產(chǎn)品孵奶，提供一種服務(wù)，大致上就是做一些有價值的事情蜡峰。所以了袁，我們把這一點記在心里，來探討惠普公司存在的原因……我們存在的真正原因湿颅，是我們要提供一些獨(dú)一無二（能作出貢獻(xiàn)）的東西载绿。”

高瞻遠(yuǎn)矚公司幾乎都虔誠地保存核心理念油航，很少改變崭庸。高瞻遠(yuǎn)矚公司的核心價值基礎(chǔ)穩(wěn)????? 如磐石，不會隨著時代的風(fēng)潮變異谊囚；在某些情況下怕享，核心價值經(jīng)歷百余年而一成不變。高瞻遠(yuǎn)矚公司的基本目的镰踏、生存原因可以作為千百年的指路明燈函筋，就像地平線上恒久不變的星星一樣。

4.4人才高于管理

高瞻遠(yuǎn)矚公司由自行培養(yǎng)的經(jīng)理經(jīng)營的比率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對照公司（6倍）

4.5圍繞使命構(gòu)建公司

·高瞻遠(yuǎn)矚公司和對照公司相比余境，會比較徹底地對員工灌輸核心理念驻呐，創(chuàng)造出極其強(qiáng)而有力、幾乎成為教義般環(huán)繞這種理念的文化芳来。

·高瞻遠(yuǎn)矚公司和對照公司相比含末，會比較謹(jǐn)慎地根據(jù)是否符合核心理念來培養(yǎng)和選擇高級管理層。

·高瞻遠(yuǎn)矚公司和對照公司相比即舌，在諸如目標(biāo)佣盒、策略、戰(zhàn)術(shù)和組織設(shè)計等方面顽聂，比較能夠一貫地配合核心理念肥惭。

迪斯尼并非讓自己的核心理念隨機(jī)起伏盯仪，而是創(chuàng)設(shè)迪斯尼大學(xué)，要求每一個員工參加“迪斯尼傳統(tǒng)”研討會蜜葱∪埃惠普不只是談?wù)摶萜诊L(fēng)范，也制定家教般的內(nèi)部晉升政策牵囤，并把公司哲學(xué)轉(zhuǎn)化成許多方面的措施爸黄，用來評估和提升員工，使得任何行為模式不密切契合惠普風(fēng)范的員工揭鳞，幾乎不可能成為高級經(jīng)理人炕贵。馬利奧特不只是談?wù)摴镜暮诵膬r值，也制定嚴(yán)格篩選員工的機(jī)制野崇、教導(dǎo)程序和復(fù)雜的顧客反饋循環(huán)称开。諾世全不是空談完美的顧客服務(wù)，而是創(chuàng)造一種以服務(wù)為宗旨乓梨、并用有形的獎懲制度--服務(wù)顧客表現(xiàn)優(yōu)異的“諾世全人”成為待遇優(yōu)厚的英雄鳖轰，對待顧客惡劣的人會立刻被公司趕走。摩托羅拉不只是宣揚(yáng)品質(zhì)扶镀，也堅決追求驚人的六希格瑪質(zhì)量管理目標(biāo)和鮑爾德里奇國家品質(zhì)獎脆霎。通用電氣不只是在2O世紀(jì)初宣布持續(xù)不斷推動科技創(chuàng)新的重要性，還創(chuàng)設(shè)世界最早的工業(yè)研發(fā)實驗室狈惫。波音不只是夢想成為航空業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)先驅(qū)，也義無反顧地推動波音747之類的大膽計劃鹦马。實際上胧谈，如果這個計劃失敗，可能使公司走上倒閉之路荸频。寶潔不只認(rèn)為自我規(guī)定的進(jìn)步是好主意菱肖，還制定一種結(jié)構(gòu)，使公司不同的產(chǎn)品線之間激烈競爭旭从，因此用制度化的內(nèi)部競爭做為強(qiáng)力刺激進(jìn)步的機(jī)制稳强。3M在鼓勵個人主動和創(chuàng)新方面不只是給予口頭獎勵而已，公司還采用分權(quán)制度和悦，容許研究人員有15% 的時間進(jìn)行他們喜愛愛的任何計劃退疫。公司還創(chuàng)設(shè)一個內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)投資基金，制定一條規(guī)則鸽素，規(guī)定每個部門年銷售額的25％應(yīng)該來自最近5年推出的產(chǎn)品褒繁。

5度過風(fēng)雨飄搖

這些高瞻遠(yuǎn)矚公司雖然杰出，紀(jì)錄卻絕非完美無缺馍忽。（審視一下你本人列出的高瞻遠(yuǎn)矚公司棒坏，我們懷疑在其歷史中燕差，這些公司中的大多數(shù)，甚至所有公司至少經(jīng)歷過一次嚴(yán)重的挫折坝冕，有的可能經(jīng)歷過好幾次徒探。

風(fēng)雨是企業(yè)成長的鍛煉機(jī)會，是企業(yè)強(qiáng)健體魄喂窟，強(qiáng)身健體的好時機(jī)测暗，每一次危機(jī)時刻都是增強(qiáng)體質(zhì)的好機(jī)會。

盡管書中表述不多谎替，但是這確實最終重要的部分偷溺，一個企業(yè)在百年的歷史中，不可能不經(jīng)歷政治钱贯、經(jīng)濟(jì)挫掏、技術(shù)的巨大變革、危機(jī)秩命、意外尉共、錯誤甚至災(zāi)難，經(jīng)歷風(fēng)雨更強(qiáng)大的公司才能永續(xù)經(jīng)營和基業(yè)長青弃锐，過不去的都注定是經(jīng)濟(jì)社會大浪淘沙中要消褪的歷史故事袄友。

6改變和進(jìn)化

6.1真正的驅(qū)動力

最重要的問題是“我們明天怎樣做得比今天更好？”他們把這個問題看成生活方式霹菊，變成思想和行動的習(xí)慣剧蚣。這就是《基業(yè)長青》告訴我們的一切。

高瞻遠(yuǎn)矚公司最注重戰(zhàn)勝自己旋廷，反而不把成功和擊敗對手當(dāng)做最終目標(biāo)鸠按。能夠擊敗競爭???? 對手是他們不斷自問“如何自我改進(jìn)，使明天做得比今天好饶碘？”的附帶結(jié)果目尖，它們天天自問，把它當(dāng)成規(guī)律的生活方式扎运，有些公司這樣做了150年瑟曲。不管它們多有成就，不管它們超前對手多遠(yuǎn)豪治，它們從來不認(rèn)為自己已“做得夠好了”洞拨。

就像核心理念一樣，追求進(jìn)步的驅(qū)動力是一種內(nèi)部動力鬼吵，不待外在世界提醒“該是改變的時候了”扣甲，或“該是改進(jìn)的時候了’”，或“該是發(fā)明一些新事物的時候了”。絕非如此琉挖，就像偉大藝術(shù)家或多產(chǎn)的發(fā)明家內(nèi)心的動力一樣启泣，追求進(jìn)步的驅(qū)動力就在那里，向外和向前推進(jìn)示辈，你不必等待外在環(huán)境的要求才去創(chuàng)造迫斯尼樂園寥茫、建造波音747客機(jī)、追求六位西格瑪?shù)某咂焚|(zhì)矾麻、發(fā)明 3M“如意貼”便條纱耻、在19世紀(jì)80年代制定員工分紅入股辦法，或是在臨終前會見一位商店經(jīng)理险耀。這種事情是發(fā)自內(nèi)心弄喘。追求進(jìn)步的迫切欲望。在高瞻遠(yuǎn)矚公司里甩牺，更進(jìn)一步做得更好蘑志、創(chuàng)造新的可能性的欲望，不需要外界的肯定贬派。

6.2擁抱改變

一家公司即使擁有世界上最珍貴急但、最有意義的核心理念，如果只是無所事事搞乏，或是拒絕改變波桩，世界也會拋棄它。就像沃爾頓所說的：“你不能只是繼續(xù)做以前行得通的事情请敦，因為你四周的每樣事情都在變化镐躲。想要成功，你必須站在變化的前面侍筛。

核心理念和一心一意追求進(jìn)步的驅(qū)動力攜手合作匀油，驅(qū)動所有不屬于核心理念的東西變化和進(jìn)步。追求進(jìn)步的驅(qū)動力源自人類一種深層的沖動勾笆，一種探索、創(chuàng)造桥滨、發(fā)現(xiàn)窝爪、希望、成功齐媒、改變和改善的沖動蒲每。追求進(jìn)步的驅(qū)動力不是一種枯燥的理性認(rèn)知，不是認(rèn)定“在不斷變化的世界里喻括，進(jìn)步是健康的”邀杏，或“健全的組織應(yīng)該改變和改善”或“我們應(yīng)該擁有目標(biāo)”，而是一種深入內(nèi)心、具有強(qiáng)迫性望蜡、幾乎是與生俱來的原動力唤崭。

故步自封、自高自大脖律，是很危險的谢肾。

6.3膽大包天的目標(biāo)

當(dāng)企業(yè)做到一定的規(guī)模，就必須建立更大的目標(biāo)小泉，以至于建立一個看起來瘋狂無比芦疏、膽大包天的目標(biāo)都是必要的。這個目標(biāo)是激發(fā)人創(chuàng)造性微姊、凝聚人心的關(guān)鍵酸茴。

“嘗試偉大的事情，贏取光榮的勝利兢交，即使遭遇失敗薪捍，也遠(yuǎn)勝過與既不享受多少東西、也不承受多少痛苦的可憐蟲為伍魁淳，因為他們活在不知戰(zhàn)勝和敗退為何物的灰色朦朧地帶飘诗。”

????????????????????????????? 西奧多·羅斯福?? 1899年

“我們極力工作（以求實現(xiàn)我們的目標(biāo)）界逛，因為我們沒有恐懼昆稿，我們可以做更激烈的事情∠荩”

??????????????????????? ??索尼創(chuàng)始人井深大1991年

“我做過的事情當(dāng)中溉潭，最重要的是協(xié)調(diào)替我們工作的人才，為他們指點一些目標(biāo)少欺≡辏”

??????????????? 迪斯尼創(chuàng)始人沃爾特·迪斯尼

想想美國在6O年代的登月任務(wù)，肯尼迪總統(tǒng)和他的顧問本來可以走進(jìn)會議室里赞别，擬出“我們要加強(qiáng)我國的太空計劃”或其他類似的空洞聲明畏陕。在1961年時，最樂觀的科學(xué)評估認(rèn)為仿滔，登月任務(wù)成功的機(jī)會只有50％惠毁，事實上，大多數(shù)專家更為悲觀崎页。但是鞠绰，肯尼迫總統(tǒng)在1961年5月2O日聲明：“我國要致力在未來1O年內(nèi)實現(xiàn)送人登陸月球，并且安全返回地球的任務(wù)”美國國會同意他的聲明飒焦，立刻撥出549億美元蜈膨，而且同意在以后5年里撥出數(shù)十億美元的經(jīng)費(fèi)。就成功的機(jī)會來說，這種大膽的目標(biāo)在當(dāng)時的確是荒謬無比翁巍，但也是使美國擺脫50年代及艾森豪威爾時代造成的虛弱而奮勇向前的一種強(qiáng)大機(jī)制驴一。

6.4新技術(shù)新時代

自我革新是公司向前沖刺的力量，實際上曙咽，家父自從1928年創(chuàng)立公司蛔趴，生產(chǎn)B型電池消除器時，就開始尋找替代的產(chǎn)品例朱，因為可以預(yù)見消除器在 1930年就會過時孝情。在自我革新方面，他從來沒有停頓過洒嗤，我們也沒有停頓過……自我革新這種理想不易捉摸箫荡，可以使創(chuàng)造性構(gòu)想擴(kuò)散……只有受過這種理想熏陶，而且毫不吝惜地奉獻(xiàn)渔隶、致力追求全新構(gòu)想所含有的風(fēng)險和希望的人羔挡，才能茁壯成長。

波音威廉·波音說：“誰都不應(yīng)該用“做不到”這一說法排斥新穎的創(chuàng)意间唉。我們的工作是持續(xù)不斷地研究和實驗绞灼，一旦實驗室研究的成果可行，就應(yīng)用到生產(chǎn)上呈野。我們不能錯過飛行和飛行設(shè)備新的進(jìn)展低矮。”

在1952年被冒，索尼派出有限的工程人員军掂，追求一個似乎不可能實現(xiàn)的目標(biāo)，要制造一種“袖珍型”收音機(jī)昨悼，可以放在襯衫口袋里蝗锥，并且因此可以普及世界各地。我們身處90年代率触，把迷你化視為理所當(dāng)然终议，但在50年代初期，收音機(jī)是用真空管做的葱蝗，要制造這么小的收音機(jī)痊剖，需要長期艱辛的嘗試和重大的創(chuàng)新。世界上還沒有一家公司成功地把晶體管技術(shù)應(yīng)用在收音機(jī)這種消費(fèi)產(chǎn)品上面垒玲。結(jié)果，索尼制造出袖珍型收音機(jī)找颓，實現(xiàn)了夢想合愈，創(chuàng)造了一種普及全世界的產(chǎn)品。

6.5改變和進(jìn)化

馬利奧特可以不斷演變，從艾德熊啤酒小店佛析，變成連鎖食品店益老、空中廚房、旅館寸莫；摩托羅拉可以不斷演變捺萌，從修理家庭收音機(jī)電池消除器開始，演進(jìn)到制造汽車收音機(jī)膘茎、家用電視機(jī)桃纯，再到半導(dǎo)體、集成電路披坏、移動通信态坦，再到衛(wèi)星系統(tǒng)；迪斯尼可以不斷演變棒拂，從廉價的卡通變成整部的動畫電影伞梯，到米老鼠俱樂部、迪斯尼樂園帚屉、大熱門電影谜诫，再到歐洲迪斯尼樂園；索尼可以不斷演變攻旦，從制造電飯堡和粗糙的電熱毯喻旷，到制造錄音機(jī)、晶體管收音機(jī)敬特，到特麗瓏彩電掰邢、錄像機(jī)、隨身聽伟阔，再到機(jī)器人系統(tǒng)辣之。

這就是演變、進(jìn)化皱炉、迭代和成長怀估。

7后繼要有人

沃爾頓有意培養(yǎng)一位能干的繼承人（大衛(wèi)·格拉斯），好在他死后接管公司合搅。馬利奧特細(xì)心培養(yǎng)兒子兼繼承人小威拉德·馬利奧特多搀，不但教導(dǎo)他經(jīng)營公司的實際業(yè)務(wù)，也教導(dǎo)他傳承公司的價值觀灾部。老霍華德·約翰遜也有一種理念（強(qiáng)調(diào)一貫性和品質(zhì)）康铭，我們卻沒有找到任何證據(jù)顯示他把這種理念傳承給他的兒子（兼繼承人），或是以其他方式把他的理想銘刻在公司里赌髓，成為一套長盛不衰的原則从藤。從第一代到第二代催跪，沒有任何傳授理念的紀(jì)錄，也不像馬利奧特那樣刻意挑選理念式的人才和灌輸理念程序的紀(jì)錄夷野。

從構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的觀點來看懊蒸，問題不在于公司目前這一代表現(xiàn)得多好，真正重要的關(guān)鍵問題是：公司在下一代悯搔、下下代骑丸、再下一代的表現(xiàn)有多好？個別的領(lǐng)導(dǎo)終究會凋零妒貌，但是一家高瞻遠(yuǎn)矚公司卻可以迅猛前進(jìn)幾個世紀(jì)通危，追求遠(yuǎn)超出任何領(lǐng)袖任期的目的，并表現(xiàn)其核心價值苏揣。

真正讓企業(yè)用心經(jīng)營黄鳍、基業(yè)長青的，不是技術(shù)平匈、方法框沟、產(chǎn)品，不是秉承上述“基業(yè)長青理念”的人增炭。正是這個人忍燥，讓企業(yè)在歷史長河中乘風(fēng)破浪、繼往開來隙姿。