為什么要把SMED做成一個(gè)變革之旅野芒？恩，這一定是一個(gè)“神經(jīng)病”問的問題蜕猫，結(jié)果不是很簡(jiǎn)單嘛，SMED就是為了降低換產(chǎn)時(shí)間的一個(gè)研究工具，跟變革似乎沒有什么關(guān)系傻工。是的，答案沒有問題孵滞，但這個(gè)回答的出發(fā)點(diǎn)是“KPI導(dǎo)向”思維中捆。今井正明在《改善》一書中談過，我們要重視結(jié)果坊饶，也要重視過程轨香。而過程的魅力就在于致力于達(dá)成結(jié)果的可愛的同事們。一言以敝之幼东， 這個(gè)問題我的回答是：授人以魚臂容，更要授人以漁。
授人以漁根蟹，包含兩群對(duì)象脓杉，一個(gè)是我和我的團(tuán)隊(duì)，另外一個(gè)就是專業(yè)的生產(chǎn)简逮，維修球散，工藝同事。
對(duì)我的團(tuán)隊(duì)而言散庶，今年著手SMED換產(chǎn)項(xiàng)目的時(shí)候蕉堰，我和我的團(tuán)隊(duì)其實(shí)只知道SMED的幾句心法“內(nèi)部變外部，串聯(lián)變并聯(lián)悲龟，縮短內(nèi)部時(shí)間屋讶， 工具標(biāo)準(zhǔn)化， 調(diào)試技能提高须教，流程標(biāo)準(zhǔn)化” 皿渗，我們并沒有deliver一個(gè)SMED項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)斩芭。再加上并不真正懂得工藝和設(shè)備，剛上手做SMED觀察的時(shí)候乐疆，居然傻乎乎的自己1划乖，2個(gè)人去觀察，然后得到的結(jié)果是挤土，不知到怎么改進(jìn)琴庵，因?yàn)閭浼呀?jīng)提前準(zhǔn)備，調(diào)節(jié)的快卡已經(jīng)被前人做完了仰美，調(diào)試技能也不是我決定的细卧。而老大說，降低50%的換產(chǎn)時(shí)間是很容易的筒占，記住贪庙，就那幾句心法。 想想翰苫，寶寶心里得有多苦止邮。 所以SMED對(duì)CI團(tuán)隊(duì)而言，我們也在learning奏窑。那為什么导披，我做SMED就不成功呢，而別人做就能取得成果埃唯。小老板說撩匕，也許你需要多觀察幾次，多邀請(qǐng)不同的人一起觀察墨叛。果然止毕，在第2次和第3次的時(shí)候，我們做完分析后漠趁，維修工程師就提出了一個(gè)很好的想法扁凛。我一拍大腿，原來SMED研究是這么回事呀闯传，它和FMEA一樣谨朝，背后需要懂工藝，懂設(shè)備的人共同參與甥绿。而CI工程師字币，懂工藝和設(shè)備最好，但最基礎(chǔ)的工作是在做SMED過程中共缕，要引導(dǎo)大家關(guān)注在哪些是可以內(nèi)部變外部的洗出，哪些是大伙可以一起做的，哪些是幫助縮短內(nèi)部時(shí)間的骄呼。他們了解了這些關(guān)鍵點(diǎn)共苛，自然會(huì)給出很多很有建設(shè)性意見的方案。 所以蜓萄，CI做SMED分析的核心是引導(dǎo)專家關(guān)注在“損失”隅茎，以及如何降低“損失”。我和團(tuán)隊(duì)的一個(gè)小伙子通過這段歷程嫉沽，也學(xué)到了不少工藝設(shè)備方面的知識(shí)辟犀，更要的是也學(xué)會(huì)了如何在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合去“借智”。
對(duì)專業(yè)的生產(chǎn)人員和工程師來講绸硕，他們有很多的專業(yè)知識(shí)堂竟。我們只要合理的將換產(chǎn)的核心理念通過現(xiàn)場(chǎng)SMED觀察，see and feel, 來引導(dǎo)他們從這些關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)思考玻佩。但是畢竟出嘹，改變自己容易，改變大家何其困難咬崔。80%的同事不會(huì)覺得學(xué)習(xí)SMED税稼，或者降低換產(chǎn)時(shí)間對(duì)大家有什么重要作用。我和團(tuán)隊(duì)在利用GROW探討這個(gè)問題的時(shí)候垮斯，得出了幾個(gè)有意思的點(diǎn)郎仆。1. 生產(chǎn)操作人員，沒有目標(biāo)關(guān)鍵兜蠕，不知到目標(biāo)時(shí)間扰肌。2. 工程師不愿意貢獻(xiàn)換產(chǎn)降低的好點(diǎn)子。 那么如何解決呢熊杨？這個(gè)就需要通過設(shè)計(jì)一個(gè)運(yùn)動(dòng)來改變這個(gè)狀態(tài)曙旭。針對(duì)1，我們團(tuán)隊(duì)的小伙子很有主義晶府，他致力于追蹤換產(chǎn)時(shí)間的統(tǒng)計(jì)夷狰，計(jì)算勞動(dòng)負(fù)荷。有了數(shù)據(jù),就有真相郊霎，然后將這些數(shù)據(jù)和主管沼头，生產(chǎn)經(jīng)理分享，基于此书劝，我們大家制定了一個(gè)新的目標(biāo)进倍。CI定期觀察換產(chǎn)，一旦不達(dá)標(biāo)购对，就會(huì)和主管和工程師糾偏猾昆。針對(duì)2，我們借助設(shè)計(jì)一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)制度骡苞，目前是結(jié)合 Kaizen獎(jiǎng)勵(lì)和員工績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)垂蜗，來鼓勵(lì)“專家”貢獻(xiàn)好的改進(jìn)idea楷扬。這兩個(gè)做法首先保證了 核心人員的參與感√基于定期的成績(jī)分享烘苹，我們會(huì)大力宣揚(yáng)先進(jìn)集體和個(gè)人。由此, Changoever時(shí)間很快就得到了顯著降低片部。 萬里長(zhǎng)征第一步, 雖然取得了一點(diǎn)成績(jī)镣衡。但最重要的，如何培養(yǎng)“人人都是操作工”档悠，“人人都是CI工程師”才是保證換產(chǎn)時(shí)間不斷降低的長(zhǎng)效機(jī)制廊鸥。而目前，我們也定做了明星操作工計(jì)劃辖所，SMED達(dá)人計(jì)劃惰说，來推進(jìn)這兩個(gè)核心理念的落實(shí)。通過換產(chǎn)團(tuán)隊(duì)和操作工團(tuán)隊(duì)的輪換缘回，通過跨生產(chǎn)線操作工的輪崗助被，通過非核心崗位參與操作學(xué)習(xí)，通過line leader和工程師學(xué)習(xí)SMED方法切诀，我們就會(huì)逐步培養(yǎng)更多的懂工藝揩环，懂設(shè)備，懂改進(jìn)方法的人幅虑。
綜上丰滑，對(duì)我和團(tuán)隊(duì)而言，這是一個(gè)變革旅程倒庵；對(duì)工程師和操作人員而言褒墨，也是一段變革旅程。之所以說是變革擎宝，因?yàn)槲覀兊臐撛诘哪繕?biāo)是培養(yǎng)我們一個(gè)團(tuán)隊(duì)郁妈，共同參與，達(dá)成目標(biāo)绍申，最終促進(jìn)公司的快速發(fā)展噩咪。這不僅僅是一個(gè)理念，也是一個(gè)實(shí)踐旅程极阅。你們覺得呢胃碾？
