OKR工作法無疑是今天最熱的管理方法之一了，不單單是全球范圍的眾多企業(yè)在使用装获，在國(guó)內(nèi)包括阿里伪节、華為光羞，特別是字節(jié)跳動(dòng)（今日頭條、抖音母公司）都在推行OKR工作法怀大。

OKR是一個(gè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)達(dá)成、促進(jìn)創(chuàng)新的有效方法呀闻。它幫助企業(yè)對(duì)不確定性環(huán)境的及時(shí)響應(yīng)化借，能讓企業(yè)的目標(biāo)更加聚焦，通過O和KR這樣的組合讓目標(biāo)更加容易去落地和執(zhí)行捡多。同時(shí)蓖康，讓員工有內(nèi)在創(chuàng)新動(dòng)力，真正的去驅(qū)動(dòng)那些有意愿去往上奮斗拼搏的員工的內(nèi)在激情垒手。

除了互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)蒜焊，許多非互聯(lián)網(wǎng)公司也在紛紛嘗試。在過去幾年中科贬，我?guī)椭ㄖ袊?guó)聯(lián)通泳梆、建設(shè)銀行等大型機(jī)構(gòu)做過OKR的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，也幫助眾多中小企業(yè)推進(jìn)實(shí)施OKR榜掌。在這個(gè)過程中优妙，除了總結(jié)的一些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)外，也看到了OKR實(shí)施過程中許多失敗的案例憎账。

OKR是個(gè)非常好的方法套硼，但想要讓其發(fā)揮作用，需要對(duì)其核心本質(zhì)要有深入洞察胞皱，然后結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)進(jìn)行融合整合邪意。

基于此，我寫了這篇OKR的長(zhǎng)文反砌，這篇文章有2萬多字雾鬼。應(yīng)該是全網(wǎng)最全面的關(guān)于OKR的文章，為你詳細(xì)介紹了OKR的全貌于颖，涵蓋以下內(nèi)容：

OKR的的起源呆贿，以及OKR是什么

正確的O（目標(biāo)）和KR（關(guān)鍵結(jié)果）的撰寫方法

OKR的三個(gè)最佳實(shí)踐原則

OKR制定五步法

OKR實(shí)施的過程管理

KPI和OKR如何選擇

OKR如何評(píng)分和結(jié)果應(yīng)用

企業(yè)導(dǎo)入OKR流程和要避免的誤區(qū)

面對(duì)數(shù)字化的浪潮，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)引入OKR、增強(qiáng)企業(yè)本身的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力是非常有必要的做入。希望你閱讀以后冒晰，能夠?qū)KR有全面的認(rèn)知，能夠有所收獲竟块。

OKR的起源

了解OKR要從它的起源講起壶运。在上世紀(jì)的70年代，英特爾其實(shí)還是在硅谷眾多的芯片公司當(dāng)中的一家不起眼的小公司浪秘。有著先見之明的格魯夫預(yù)測(cè)到芯片在未來的計(jì)算機(jī)世界會(huì)扮演重要的角色蒋情，所以他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了轉(zhuǎn)型。

而他在管理這家科技公司的知識(shí)工作者的過程當(dāng)中耸携，創(chuàng)造了OKR的管理方法棵癣。他通過O（目標(biāo)）、KR（關(guān)鍵任務(wù)）的方式夺衍，把企業(yè)的目標(biāo)牢牢的鎖定對(duì)其協(xié)作狈谊。那之后的故事我們都知道了。到了上世紀(jì)的九十年代沟沙，英特爾已經(jīng)成為了全球芯片業(yè)的霸主河劝。

后來英特爾的OKR又是怎么會(huì)傳到谷歌這家公司呢？我們要說起另外一個(gè)人：約翰·杜爾矛紫。約翰·杜爾是格魯夫的好朋友赎瞎，他曾經(jīng)也是一名工程師。但在90年代颊咬，他離開這個(gè)行業(yè)务甥，進(jìn)入了風(fēng)險(xiǎn)投資。他加入了美國(guó)著名的風(fēng)投機(jī)構(gòu)KBCP贪染。約翰·杜爾獨(dú)具慧眼缓呛，在1999年投資了一家互聯(lián)網(wǎng)科技公司。這家公司就是今天大名鼎鼎的谷歌杭隙。

1999年哟绊，約翰·杜爾以投資人的身份投資了谷歌并進(jìn)入了這家公司的董事會(huì)，向當(dāng)時(shí)谷歌的兩位創(chuàng)始人介紹了OKR的管理模式痰憎。他在一個(gè)周末召集了谷歌的所有的高管并向他們介紹了OKR是如何去管理公司的票髓。

當(dāng)谷歌的創(chuàng)始人覺得OKR管理的工具和方法似乎沒有他們之前聽到的其他的管理工具那么復(fù)雜，顯得更加易用铣耘、實(shí)用和有效洽沟。在之后到今天20多年的發(fā)展的歷程過程當(dāng)中，OKR一直都在被谷歌這家公司去應(yīng)用的蜗细，成為他們管理戰(zhàn)略目標(biāo)以及關(guān)鍵任務(wù)執(zhí)行的一個(gè)非常有效的工具裆操。

這正是今天谷歌在全球行業(yè)所取得的這樣偉大的成就怒详，在不同的歷史時(shí)期都能夠成為這個(gè)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者。所以越來越多的公司開始效仿或者學(xué)習(xí)谷歌的這套管理方法踪区。今天在硅谷有眾多的公司包括像推特昆烁、Facebook、 Oracle等一系列的公司都在使用OKR的管理方式缎岗。

同樣在OKR傳入國(guó)內(nèi)以后静尼，也為眾多的公司所效仿。包括我們知道的BAT等一系列的公司传泊，都在使用這樣的OKR的方式鼠渺。這就是OKR所帶來的價(jià)值。

OKR是什么

OKR其實(shí)從字面上來理解非常的簡(jiǎn)單眷细。OKR三個(gè)英文的字母中拦盹，其中O代表目（Objective），KR代表關(guān)鍵任務(wù)或者關(guān)鍵結(jié)果（Key Result）薪鹦。其實(shí)在使用的過程中掌敬，它是一套組合。O代表我要去哪里池磁、我的目標(biāo)是什么。而KR代表著想要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)需要做的事情楷兽。我們?nèi)魏我粋€(gè)目標(biāo)都會(huì)有它所關(guān)聯(lián)的Key Result（關(guān)鍵結(jié)果）地熄。

我們?cè)诠芾淼倪^程當(dāng)中，通常會(huì)有這樣的問題：我要關(guān)注你的結(jié)果芯杀，但同時(shí)我也想關(guān)注你的過程端考。OKR這個(gè)過程就可以把一個(gè)任務(wù)的結(jié)果和過程牢牢綁定起來。O代表結(jié)果揭厚，KR代表過程却特。這就使得兩個(gè)方面都被兼顧了。

OKR本質(zhì)就是我們想要去到哪里筛圆，以及我們?nèi)绾巫霾拍軒椭覀儗?shí)現(xiàn)去到哪里的一個(gè)過程裂明。這就把我們的目標(biāo)和要做的所有的任務(wù)都關(guān)聯(lián)起來了。

OKR其實(shí)除了在工作當(dāng)中的使用太援，它可以用于方方面面闽晦，包括你在生活當(dāng)中、你個(gè)人的成長(zhǎng)提岔，都可以使用OKR的方法仙蛉。例如去美國(guó)旅行，幾月幾日前到達(dá)美國(guó)華盛頓碱蒙，這是你的目標(biāo)荠瘪。你為了達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，你要安排好在幾月幾號(hào)之前要弄完你的簽證、定好你的機(jī)票酒店哀墓，以及做其它相關(guān)的事宜趁餐。當(dāng)這幾件事情都安排妥當(dāng)以后，能夠確保你在確定的時(shí)間到達(dá)美國(guó)的華盛頓麸祷。這就是在日常生活當(dāng)中的O和KR的組合澎怒。

所以O(shè)KR的本質(zhì)就是：O是我要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，KR是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重要的路徑阶牍。我們?cè)谄髽I(yè)當(dāng)中執(zhí)行OKR喷面，針對(duì)每一個(gè)崗位在每一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，我們都要有一個(gè)這樣關(guān)聯(lián)的OKR走孽。它可以讓我們的團(tuán)隊(duì)更加的聚焦主次分明惧辈，而且讓我們更加的協(xié)作，讓團(tuán)隊(duì)成員都朝著一致的目標(biāo)前進(jìn)磕瓷。

如何寫出正確的O

我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)當(dāng)中去輔導(dǎo)一些企業(yè)或者個(gè)人盒齿，去制定他們OKR的時(shí)候，大家經(jīng)常會(huì)思考：我的O到底該怎么寫困食？我的O到底是來自哪里边翁？是我自己去思考，還是他有一些指導(dǎo)的方針硕盹？

其實(shí)這個(gè)問題的本源是：我們?cè)谝粋€(gè)企業(yè)符匾、組織當(dāng)中，或者到一個(gè)個(gè)體瘩例，我的O其實(shí)是是自上而下的一種分解過程啊胶。一個(gè)公司它的O最頂端一定是來自于這個(gè)公司的使命和愿景。使命和愿景是支撐或者指導(dǎo)公司發(fā)展方向的最重要之處垛贤。所以所有的O一定是來自于公司的愿景和使命挎春。

公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定下來以后棍厂，我們?cè)賹?zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解士聪，從公司分解到部門蹋艺，部門再分解到小組，小組再分解到個(gè)人部凑，就形成了一個(gè)自上而下的整體的目標(biāo)的體系露乏。所以說我們的目標(biāo)其實(shí)是來自于公司的愿景和使命，而當(dāng)年度的戰(zhàn)略的分解是來自于我們的目標(biāo)涂邀。

在目標(biāo)制定的過程當(dāng)中瘟仿，我們一定要考慮到一個(gè)很重要的因素：上而下的對(duì)齊和橫向的協(xié)同的作用。這樣目標(biāo)才能夠真正的發(fā)揮價(jià)值比勉。當(dāng)然在時(shí)間階段上來說劳较，我們可以有年度的O驹止，也可以有季度的O，甚至有月度的O观蜗。這可以根據(jù)公司不同的情況來進(jìn)行制定和分解臊恋。

所謂目標(biāo)O，它本質(zhì)上是對(duì)驅(qū)動(dòng)組織朝期望方向前進(jìn)的一種定性追求的描述墓捻。它主要是回答我們?cè)撟鍪裁吹膯栴}抖仅。當(dāng)你在寫一個(gè)O的過程當(dāng)中，一個(gè)好的O它應(yīng)該具備什么樣的特征呢砖第？

首先撤卢，一個(gè)好的目標(biāo)應(yīng)該是可以鼓舞士氣的。它可以驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成更高的績(jī)效梧兼。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)被目標(biāo)本身所蘊(yùn)含的挑戰(zhàn)性和感染性所影響放吩，從而去激發(fā)出他們與眾不同的創(chuàng)造性和工作的潛力。

第二個(gè)特征是這個(gè)目標(biāo)是可以通過努力達(dá)到的羽杰。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)在制定目標(biāo)的時(shí)候渡紫，要找到理想和現(xiàn)實(shí)的平衡點(diǎn)。目標(biāo)不能定的過低考赛，但也不能是異想天開的惕澎。這一點(diǎn)可以從后期的OKR實(shí)現(xiàn)的評(píng)分看出目標(biāo)制定的怎么樣。

第三颜骤，這個(gè)目標(biāo)一定要有時(shí)間單位集灌。這個(gè)時(shí)間單位可以是以季度為周期，也可以是以月度為周期复哆。不同的組織和團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)自己實(shí)際的業(yè)務(wù)需求來確定這樣的OKR的考核的標(biāo)準(zhǔn)。如果你的行業(yè)所處的節(jié)奏非畴缌悖快梯找，你的OKR的考核的周期可以相對(duì)的短一些。如果你的行業(yè)變動(dòng)比較慢益涧，你可以設(shè)定以季度為單位的考核的周期锈锤。

第四，?好的一個(gè)目標(biāo)一定是在執(zhí)行人的可控范圍內(nèi)闲询。這個(gè)目標(biāo)可以通過團(tuán)隊(duì)的自身的努力和協(xié)作影響到目標(biāo)和他的結(jié)果久免。

第五，一個(gè)好的目標(biāo)首先要具有商業(yè)的價(jià)值扭弧。因?yàn)閷?duì)于我們企業(yè)來說阎姥，我們的目標(biāo)就是去追求利潤(rùn)的最大化。不能產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值的目標(biāo)在今天的企業(yè)和組織當(dāng)中沒有很大的意義和價(jià)值鸽捻。

第六呼巴，我們認(rèn)為目標(biāo)是定性的方向泽腮，是希望完成的事情。所以我們更多的時(shí)候是用定性的語(yǔ)言來描述而并非數(shù)字衣赶。用數(shù)字去說話的是關(guān)鍵結(jié)果诊赊。這就是一個(gè)好的O（目標(biāo)）所應(yīng)該具備的特征。當(dāng)我們?cè)谥贫繕?biāo)的過程當(dāng)中也有幾個(gè)重要的原則府瞄。

原則一碧磅，你的目標(biāo)O一定要避免是在原地踏步。它應(yīng)該與組織和團(tuán)隊(duì)的能力最大程度所匹配遵馆。比如說鲸郊，如果你的目標(biāo)是維持市場(chǎng)份額，或者叫做繼續(xù)培訓(xùn)員工团搞，這樣的目標(biāo)就不能稱之為好的目標(biāo)严望。因?yàn)闆]有一個(gè)成長(zhǎng)的增長(zhǎng)的可能性。

原則二逻恐，好的目標(biāo)應(yīng)該要注意像吻，在制定的過程當(dāng)中，要用積極正向的語(yǔ)言去表達(dá)复隆。研究表明拨匆，使用積極正向的描述可以激發(fā)人們的創(chuàng)造性。比如你的目標(biāo)是不吃垃圾食品挽拂，你不妨寫成增加健康食品的飲食占比惭每，這就更加能夠去鼓舞人心，還能夠激勵(lì)人們?nèi)パ芯磕男┦称肥菍?duì)健康更有益亏栈。

原則三台腥，在制定O的過程當(dāng)中，最好能夠提供一些簡(jiǎn)單的指引绒北。企業(yè)和個(gè)人的欲望都是無窮的黎侈，所以設(shè)定一個(gè)思考邊界對(duì)創(chuàng)建目標(biāo)很有幫助。

原則四闷游，一個(gè)好的O應(yīng)該從動(dòng)詞開始峻汉。行動(dòng)的動(dòng)詞是讓目標(biāo)靈活體現(xiàn)的關(guān)鍵。比如搭建新的營(yíng)銷銷售渠道脐往、增加微信公眾號(hào)的粉絲數(shù)量休吠，這些都是從一個(gè)動(dòng)詞開始引發(fā)出這個(gè)目標(biāo)的。

原則五业簿，戰(zhàn)略實(shí)施的困難是什么瘤礁。對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施總會(huì)有各種各樣的困難辖源∥敌可以把這些最困難的部分設(shè)定成目標(biāo)希太，這樣有助于戰(zhàn)略的落地。

原則六酝蜒，要使用通俗易懂的語(yǔ)言誊辉，這有利于你的目標(biāo)讓更多人去理解和傳播。在我們看一些目標(biāo)的設(shè)定時(shí)亡脑，例如提高5G產(chǎn)品用戶的滿意度堕澄。這也是我們希望這個(gè)階段所做的任務(wù)和關(guān)鍵的方向，這是一個(gè)好的目標(biāo)霉咨。還有增加品牌的知名度和認(rèn)可度以及實(shí)現(xiàn)X產(chǎn)品的順利上線等等蛙紫，這一系列都是我們?cè)谥贫∣的過程當(dāng)中所注意的一系列的事項(xiàng)。

一個(gè)好的O一定是通過不斷的打磨過程去形成的途戒。

如何寫出正確的KR

我們知道O和KR的關(guān)系：KR就是你達(dá)成這個(gè)目標(biāo)O所需要做的一些關(guān)鍵的任務(wù)坑傅。那么一個(gè)好的KR它應(yīng)該具備哪些特征呢？

一個(gè)好的KR一定要是定量的喷斋。我們說目標(biāo)可以是定性的唁毒，代表一個(gè)期望的方向，但是 KR必須是定量的星爪。它是否可以用數(shù)字去衡量浆西，我們是否達(dá)成了這個(gè)關(guān)鍵的結(jié)果非常重要。

第二顽腾，KR一定是要有挑戰(zhàn)性的近零。研究表明，如果你設(shè)定了高挑戰(zhàn)的KR抄肖，那有可能帶來更好的績(jī)效和更好的工作滿意度久信。不過也應(yīng)當(dāng)注意KR的難度和挑戰(zhàn)性之間的平衡點(diǎn)。

第三漓摩，在寫KR的過程當(dāng)中入篮，要注意KR必須是具體的。你要表述得非常的清晰幌甘，讓你和團(tuán)隊(duì)成員都能夠完全的明白，避免不必要的歧義痊项。

第四锅风，KR應(yīng)該是個(gè)人自主制定的。OKR應(yīng)該是責(zé)任人自己創(chuàng)建的鞍泉、進(jìn)行雙向溝通的結(jié)果皱埠，而非公司自上而下強(qiáng)制下發(fā)的。

第五咖驮，好的KR是基于進(jìn)度的边器。長(zhǎng)期而言训枢，人們?cè)绞穷l繁的感知到在OKR的執(zhí)行過程當(dāng)中的進(jìn)步，就會(huì)越有創(chuàng)造性忘巧。所以KR必須可以看到進(jìn)度恒界。至少一兩個(gè)星期內(nèi)能看到事情的進(jìn)展。

第六砚嘴，好的KR要組織內(nèi)部的其他的部門去協(xié)作十酣，所以一定是上下對(duì)齊、左右對(duì)齊际长，而不能出現(xiàn)孤立的現(xiàn)象耸采。

我們來看一個(gè)例子。比如一家公司所制定的OKR是要提升用戶的體驗(yàn)工育，希望在這個(gè)季度提升用戶對(duì)于產(chǎn)品的體驗(yàn)虾宇，這就是公司從上層制定的OKR。我們作為下層的各個(gè)部門如绸，需要跟KR保持對(duì)齊嘱朽。

作為市場(chǎng)部門，針對(duì)OKR應(yīng)該要收集足夠多的用戶的建議以幫助我們?nèi)ヌ嵘脩舻捏w驗(yàn)竭沫。產(chǎn)品的研發(fā)部門的KR應(yīng)該是通過優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)來提升用戶的體驗(yàn)燥翅。人力資源部應(yīng)該去加強(qiáng)這方面的產(chǎn)品人才的隊(duì)伍的建設(shè)等等。

在這個(gè)案例中蜕提，在頂端設(shè)定的OKR叫做用戶體驗(yàn)森书。下一層的各個(gè)部門跟這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行對(duì)齊就是這樣來去實(shí)現(xiàn)的。只有能夠?qū)R的目標(biāo)才是有價(jià)值的谎势。上下同欲就是OKR的核心凛膏。

第七，一個(gè)好的KR是驅(qū)動(dòng)正確的行為的表現(xiàn)脏榆。在績(jī)效管理方面有一句至理名言：“你評(píng)價(jià)什么猖毫，你就會(huì)得到什么⌒胛梗”所以在制訂KR的時(shí)候吁断，你一定要仔細(xì)考慮每一個(gè)KR能帶來什么樣的影響，尤其是不利影響坞生。

當(dāng)然在寫一個(gè)KR的過程當(dāng)中同樣也有一些重要的仔役、需要注意的點(diǎn)。

首先是己，KR只寫關(guān)鍵項(xiàng)而不是全部羅列你的每一項(xiàng)工作又兵。不要把你所有的工作事項(xiàng)都寫到OKR里面去。要做到足夠的聚焦，應(yīng)該把精力集中在那些能夠讓目標(biāo)取得實(shí)際進(jìn)展的KR上沛厨，不要寫成流水賬宙地。

其次，KR是基于結(jié)果的逆皮，而并非只是任務(wù)宅粥。所以你要從目標(biāo)的結(jié)果出發(fā)，找到去影響這個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵的任務(wù)页屠，而不是制作一個(gè)任務(wù)的列表或者任務(wù)的清單粹胯。KR跟O的關(guān)聯(lián)度有多大，實(shí)現(xiàn)了KR對(duì)于實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)是不是最強(qiáng)關(guān)聯(lián)辰企，這才是應(yīng)該選擇的KR风纠。

第三，KR應(yīng)該要用積極正向的語(yǔ)言進(jìn)行表述牢贸，越積極越好竹观。相比把客戶投訴率降低到0.1%，你倒不如寫把客戶的滿意度提高到99.9%潜索。

第四臭增，一定要保持簡(jiǎn)單明了。簡(jiǎn)單明了的描述有利于信息的傳播竹习，有利于你的團(tuán)隊(duì)成員誊抛、你的上司對(duì)于你所做的事情更好的理解和配合。

第五整陌，在寫KR的時(shí)候你要考慮所有的可能性拗窃。這一點(diǎn)非常的重要。比如說我們制訂KR是要考慮到相關(guān)的負(fù)面影響泌辫，我們要給出解決方案随夸。對(duì)于負(fù)面影響過大或無法解決的KR，這時(shí)候可能就要選擇放棄震放。

最后宾毒，每一個(gè)KR一定要有一個(gè)責(zé)任人。KR的責(zé)任人并不是對(duì)KR達(dá)成負(fù)責(zé)的唯一責(zé)任人殿遂，而是被指定來做該KR的信息的匯聚點(diǎn)诈铛，負(fù)責(zé)在KR的實(shí)施期間以及實(shí)施結(jié)束的時(shí)候跟進(jìn)KR的進(jìn)展。

當(dāng)然KR在我們實(shí)際的寫的過程當(dāng)中有著不同的類型墨礁。一共有這樣三種不同的類型癌瘾。

第一種KR叫做線性的KR。線性的KR往往是用于新業(yè)務(wù)和創(chuàng)業(yè)的公司饵溅。因?yàn)闆]有可以有歷史的數(shù)據(jù)作為參考，所以很難量化未來的KR到底是什么妇萄。比如說獲取電子優(yōu)惠券蜕企，使用率的數(shù)據(jù)就是一個(gè)典型的線性KR咬荷。

第二種類型的KR叫做度量型的KR。這種類型的KR分為正向的度量型和負(fù)向的度量型以及范圍型的度量型轻掩。其中正向的度量型會(huì)使用增加幸乒、提升、搭建這樣的詞匯唇牧。負(fù)向的度量型會(huì)用諸如減少罕扎、消除、降低這樣的詞匯丐重。而范圍型的KR是使用一個(gè)范圍的值來描述KR腔召，比如說把網(wǎng)頁(yè)的跳出率維持在40~60%之間。

第三種類型的KR叫做里程碑型的KR扮惦。比如對(duì)于無法數(shù)字化的KR臀蛛，就要使用里程碑式的KR，然后再服務(wù)于相關(guān)的評(píng)分機(jī)制崖蜜，就可以度量了浊仆。例如將客戶的留存率提升到98%，就是一個(gè)好的KR豫领。再比說讓客戶的NPS抡柿，也就是所謂凈推薦值達(dá)到9分，這也是一個(gè)好的KR等恐。

一個(gè)好的KR應(yīng)該是可以量化的洲劣，應(yīng)該是振奮人心的，應(yīng)該是可以做到上下左右對(duì)齊的鼠锈。這樣的KR去指導(dǎo)我們的工作闪檬，每天有目標(biāo)的往前進(jìn)行，這就能夠幫助我們最后去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)购笆。

OKR的三個(gè)最佳實(shí)踐原則

OKR實(shí)際落實(shí)到公司粗悯，是需要一些遵循一些原則和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的。這些經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒椭覀內(nèi)ジ玫恼莆胀罚蛘哂煤眠@個(gè)工具样傍。在硅谷的很多公司使用OKR后，總結(jié)了一些最佳的實(shí)踐方法铺遂，這里供大家參考衫哥。

1.OKR的重要實(shí)踐之一：3/3原則

OKR的最佳原則被稱為3/3模式。在OKR的3/3模型是指這樣一個(gè)原則襟锐，即我們?cè)谥贫∣KR的過程當(dāng)中撤逢，在某一個(gè)時(shí)間周期針對(duì)某一個(gè)成員，他的目標(biāo)也許就只有三個(gè)。即為在這個(gè)季度的OKR的O就只有三個(gè)目標(biāo)（O）蚊荣。

這一點(diǎn)非常重要初狰，所帶來的價(jià)值是OKR所強(qiáng)調(diào)的一個(gè)重要原則——聚焦。因?yàn)樵谀骋粋€(gè)時(shí)間階段互例，某個(gè)人關(guān)注的目標(biāo)越多奢入，對(duì)他來說反而是沒有目標(biāo)。

我之前在幫助一些企業(yè)做目標(biāo)績(jī)效管理的時(shí)候媳叨，特別是在做KPI體系時(shí)腥光，看到很多公司在給員工制定KPI，會(huì)寫出滿滿的一張表格糊秆，上面大概有8~10個(gè)KPI武福。然而當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員、一個(gè)員工在一個(gè)時(shí)期內(nèi)要關(guān)注10件事情的時(shí)候扩然，對(duì)他來講是沒有主次的艘儒。

因此OKR的原則要求在制定OKR的過程當(dāng)中一定要聚焦，最好的數(shù)量原則上是3個(gè)夫偶。如果超過3個(gè)界睁，不建議你超過5個(gè)。在一個(gè)時(shí)間周期當(dāng)中O的數(shù)量不要超過5個(gè)兵拢。實(shí)際上翻斟，你給的目標(biāo)越多，他做得越少说铃。所以這就是3/3原則的第一個(gè)3访惜。

3/3原則的第2個(gè)3是指每一個(gè)O所對(duì)應(yīng)的KR最好的原則也是三個(gè)，一個(gè)O對(duì)應(yīng)了三個(gè)KR腻扇。只要關(guān)注了這三個(gè)重要的指標(biāo)债热，重要的KR就能夠幫助員工去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。這是多么的精確幼苛！這要求我們?cè)谥贫∣KR的過程當(dāng)中窒篱，要能夠?qū)⑦@件事情達(dá)成的最關(guān)鍵的因素剖析出來。

所以制定OKR的人一定要對(duì)這件事情非常了解舶沿，這樣才能夠確保你能夠制定出一個(gè)好的OKR墙杯。這就是OKR的第一個(gè)最佳實(shí)踐——3/3模式。它幫助我們將目標(biāo)更加聚焦括荡。這是OKR實(shí)踐的第一個(gè)原則高镐，接下來我們看最佳實(shí)踐的第二個(gè)原則。

2. OKR的重要實(shí)踐之二：全員公開

OKR第二個(gè)重要原則是全員公開畸冲。試想你現(xiàn)在公司的狀況嫉髓，如果你們公司在制定KPI观腊，你的上司幫你制定了KPI之后，你是否知道你的同事的KPI是什么呢算行？你是否知道其他團(tuán)隊(duì)的小伙伴目標(biāo)是什么恕沫？你是否知道你的老板，甚至你們這家公司集團(tuán)的CEO這個(gè)階段的主要目標(biāo)是什么纱意？

我想在很多公司可能都是一個(gè)黑匣子。我們大多數(shù)時(shí)間只是知道我自己的目標(biāo)是什么鲸阔，別人的目標(biāo)一概不知偷霉。而OKR的原則要求在一家公司或一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，每一個(gè)人OKR都是公開透明的褐筛。這個(gè)公司和組織當(dāng)中任何一個(gè)人的OKR可以通過很多方式讓公司的所有人可以任意查看类少。

例如，在字節(jié)跳動(dòng)里渔扎，你作為字節(jié)跳動(dòng)的任何一個(gè)員工都能夠看到張一鳴近期的OKR和目標(biāo)是什么硫狞。這就是OKR的第二個(gè)重要的最佳實(shí)踐的原則，一定要遵守晃痴。

我們?cè)谥贫∣KR或執(zhí)行的過程當(dāng)中残吩，要求OKR公開其實(shí)是有著這樣的目的：當(dāng)這個(gè)公司的OKR目標(biāo)都已經(jīng)是公開透明的時(shí)候，他能做到讓團(tuán)隊(duì)之間都是透明的倘核，能夠讓團(tuán)隊(duì)之間更佳地做到上下對(duì)齊和左右協(xié)作泣侮。

我們特別強(qiáng)調(diào)員工之間的協(xié)作是非常重要的。協(xié)作的前提必須知道對(duì)方做的事情跟我做的事情有沒有關(guān)聯(lián)紧唱，這樣才能更好的協(xié)作活尊。如果不清楚同團(tuán)隊(duì)其他的成員做什么，那就很難跟他協(xié)作漏益。

例如蛹锰，我是銷售部門的員工，我在這個(gè)季度的OKR的目標(biāo)是要在全國(guó)建立30個(gè)渠道绰疤，每個(gè)渠道點(diǎn)都有我們的渠道人員铜犬。那么我需要招募很多員工，來完成這個(gè)季度的重要任務(wù)峦睡。那么這個(gè)任務(wù)對(duì)于HR這個(gè)階段是不是最重要的呢翎苫？

如果HR認(rèn)為這個(gè)階段主要的目標(biāo)是提升公司的文化、提高員工的滿意度榨了，招渠道人員并不是他最重要的目標(biāo)煎谍，那么我作為銷售人員，目標(biāo)是不能達(dá)成的龙屉。這就是協(xié)作的力量呐粘。

當(dāng)OKR都是透明的時(shí)候满俗，我作為銷售的人員，看到HR主要的任務(wù)不是渠道管理作岖，也許我就可以發(fā)起一項(xiàng)溝通和協(xié)調(diào)來達(dá)成最后的目標(biāo)唆垃。

這就是實(shí)行OKR的過程當(dāng)中的又一個(gè)最佳原則——全員公開。接下來我們看OKR最佳實(shí)踐的第三個(gè)原則痘儡。

3. OKR的最佳實(shí)踐之三：溝通上下結(jié)合

OKR的執(zhí)行過程當(dāng)中要求在溝通方面必須經(jīng)過自下而上和自上而下相結(jié)合辕万。如何理解這個(gè)過程呢？在過去在制訂KPI的過程當(dāng)中沉删，我們往往是老板根據(jù)公司的目標(biāo)來制定了KPI渐尿，然后把這個(gè)KPI分解，發(fā)給了下屬的員工矾瑰。員工接受到這個(gè)KPI以后開始執(zhí)行砖茸，在到了一定的時(shí)間的節(jié)點(diǎn)后需要進(jìn)行考核和評(píng)估。但是OKR要求管理者不能簡(jiǎn)單這樣做殴穴。

OKR在制定的溝通和制定的過程中凉夯，必須經(jīng)過一個(gè)上下往返的過程，首先就要經(jīng)過自下而上的溝通采幌。這就是說劲够，作為下屬、作為員工植榕，我要先去思考：在未來的這一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)再沧，我該制定什么樣的O，以及達(dá)成這個(gè)O的關(guān)鍵的KR到底是什么尊残。

先讓員工自己去思考炒瘸，自己去初步草擬好他的OKR。當(dāng)員工寫好以后寝衫，再進(jìn)行上司和下屬的雙向的溝通顷扩，最終達(dá)成一個(gè)可以執(zhí)行OKR的過程。這就是KPI和OKR非常大的區(qū)別。過去我們是執(zhí)行的是自上而下的溝通、單向溝通固歪。而今天我們執(zhí)行的是自下而上、再自上而下的一個(gè)雙向的溝通婶芭。

那這樣的溝通會(huì)帶來什么樣的好處呢？這是OKR在數(shù)字時(shí)代應(yīng)有的價(jià)值着饥。因?yàn)樵跀?shù)字時(shí)代最大的變化是來自于市場(chǎng)一線的不確定性犀农，而且這種速度越來越快。那你想想看宰掉，對(duì)于市場(chǎng)的最快速的把握和反應(yīng)是在公司的最高層辦公室呢呵哨，還是在公司的底部最直接接觸市場(chǎng)的人群呢赁濒？

就像任正非所說的，我們要讓聽得見炮火的人去做決定孟害。所以拒炎，先自下而上的溝通是指下屬對(duì)于自己要做的事情，或者基于他對(duì)外部的環(huán)境中客戶市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的把握挨务。他經(jīng)由自己的思考击你，給出最接地氣、最接近外部環(huán)境的OKR谎柄。

這樣的OKR就不會(huì)失真果漾，會(huì)更加的有效真實(shí)，反應(yīng)迅速谷誓。再經(jīng)過上司將員工制定的OKR和從公司的角度制定的OKR對(duì)齊，最終形成的OKR就會(huì)有很好的幫助吨凑。

當(dāng)然捍歪，這樣的方式還會(huì)帶來另外一個(gè)好處。過去鸵钝，員工簡(jiǎn)單的接受一個(gè)工作的任務(wù)或者目標(biāo)就去執(zhí)行糙臼，但是他的內(nèi)心當(dāng)中可能會(huì)認(rèn)為：這個(gè)目標(biāo)不是我制定的，我只負(fù)責(zé)執(zhí)行恩商，但是我也不是特別想這樣去做变逃，我是被動(dòng)的在做這件事情。

而在使用了OKR這種方法來制定目標(biāo)后怠堪，我們這個(gè)目標(biāo)是經(jīng)過自下而上和自上而下相關(guān)聯(lián)的溝通的結(jié)果揽乱，會(huì)讓員工認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)KR是我自己制定的，是我認(rèn)為應(yīng)該做好的方向粟矿，而不是別人強(qiáng)加給我的凰棉。所以這會(huì)給員工從內(nèi)心帶來主動(dòng)性、自驅(qū)性陌粹。

其次撒犀，這個(gè)OKR是制定的員工自己所力所能及的方向。他認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)制定了以后掏秩，是通過自己的努力可以達(dá)到的或舞。對(duì)于后面目標(biāo)的執(zhí)行會(huì)很有幫助。

此外蒙幻，因?yàn)閱T工在這個(gè)過程當(dāng)中有自我驅(qū)動(dòng)性映凳、有創(chuàng)造力，就會(huì)給企業(yè)的目標(biāo)帶來可能你意想不到的驚喜杆煞∥嚎恚可能管理者認(rèn)為今年的目標(biāo)只到這里腐泻，但是員工通過自己的創(chuàng)造和創(chuàng)新，可能讓你的目標(biāo)反而提高了队询。這就會(huì)帶來多方面的好處派桩。

所以O(shè)KR的這項(xiàng)重要的原則就是必須做到自下而上和自上而下，相互關(guān)聯(lián)去制定OKR蚌斩。如果不這樣去做铆惑，制定的“OKR”只是一個(gè)包裹著OKR的外衣，內(nèi)在還是KPI的思維和邏輯送膳。

OKR在執(zhí)行的過程當(dāng)中還有一個(gè)要點(diǎn)员魏。那就是OKR最后的評(píng)估結(jié)果跟員工的薪酬、績(jī)效等不掛鉤叠聋。那么這個(gè)最佳實(shí)踐背后所帶來的好處是什么呢撕阎？當(dāng)不管你這個(gè)OKR是否最終達(dá)標(biāo)，請(qǐng)你不要去考慮是不是會(huì)影響到你的工資收入碌补，請(qǐng)想一下這一點(diǎn)會(huì)給企業(yè)的員工帶來什么樣的價(jià)值虏束。

我們很多企業(yè)會(huì)說要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)和公司的創(chuàng)新，我們要營(yíng)造創(chuàng)新的文化厦章。但是一旦員工沒有達(dá)成我們預(yù)期的目標(biāo)镇匀，那么他今年的工資會(huì)受影響，他晉升會(huì)受影響袜啃。這就會(huì)帶來負(fù)面的影響汗侵。這樣的話，員工到下一個(gè)季度就會(huì)變得不敢去創(chuàng)新群发。這種創(chuàng)新文化就是一種偽創(chuàng)新文化晰韵。

而OKR的機(jī)制是評(píng)估結(jié)果跟最終的薪酬不掛鉤，鼓勵(lì)員工大膽的去試錯(cuò)熟妓，這就會(huì)帶來員工不斷的去挑戰(zhàn)一些不可能宫屠，不斷的去思考一些新的東西，去嘗試去創(chuàng)新去失敗滑蚯。這樣就逐漸形成了一種創(chuàng)新的文化浪蹂。

而這也正是谷歌、BAT告材、字節(jié)跳動(dòng)等一系列公司成功的一個(gè)關(guān)鍵因素坤次，也是它最重要的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。所以創(chuàng)新其實(shí)也是可以通過OKR這個(gè)管理方法去提升出來的斥赋。

總結(jié)一下缰猴，上面講的兩個(gè)OKR的最佳的實(shí)踐，第一是OKR的溝通要自下而上和自上而下相結(jié)合疤剑，第二是OKR結(jié)果和最終的績(jī)效不掛鉤滑绒。這兩個(gè)最佳實(shí)踐也是你在執(zhí)行OKR的這個(gè)過程當(dāng)中必須要遵守的闷堡。因?yàn)檫@些都是OKR的精髓所在。

4. OKR的實(shí)踐參考

之前我們講過OKR到底是什么疑故，以及什么樣的O是合適的O杠览，什么樣的KR是合適的KR。那么我們繼續(xù)給大家更多的纵势、優(yōu)秀的OKR的參考踱阿，讓你對(duì)OKR的撰寫或者制定有個(gè)更清晰的認(rèn)知。

我們來看一個(gè)提高用戶滿意度的OKR钦铁。這是我們當(dāng)初幫一個(gè)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商所寫的OKR软舌。它的O是提高5G用戶的滿意度。要達(dá)成這個(gè)O牛曹，對(duì)于這家公司來說需要做的關(guān)鍵的KR到底是什么呢佛点？

有這樣三個(gè)不同的KR：第一，它要達(dá)到提升用戶的滿意度黎比，要將客戶的留存率提高到一定的比例恋脚，比如說98%。

第二焰手，它要做到提高滿意度，要關(guān)注一個(gè)非常重要的指標(biāo)：NPS 怀喉，即凈推薦值书妻。就是使用滿意度高的用戶愿意把這個(gè)產(chǎn)品推薦給他身邊的其他用戶，NPS的指數(shù)要達(dá)到9分躬拢。

第三是要客服的團(tuán)隊(duì)每月去回訪客戶躲履，回訪2%的客戶并且收集反饋信息，以此來提升用戶的滿意度聊闯。運(yùn)營(yíng)商是通過這三個(gè)KR來提升用戶的滿意度工猜。這是一個(gè)OKR的組合。

我們?cè)賮砜匆粋€(gè)電話銷售方面的OKR的參考菱蔬。例如提升大王卡電話銷售的效率和效果篷帅，我要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)需要做到什么呢？這里有三個(gè)KR拴泌。第一是銷售人員每季度撥打的電話次數(shù)要提升魏身，一個(gè)季度我要提升到6300次或以上。

第二蚪腐，要提高電話銷售的有效性箭昵。要實(shí)現(xiàn)每個(gè)銷售人員每個(gè)季度至少完成315次成功的電話銷售。

第三回季，要從結(jié)果來審查家制。我要確保至少33%以上的網(wǎng)上的注冊(cè)是來自于用戶接到過電話后進(jìn)行的網(wǎng)上銷售正林。所以這三個(gè)KR的達(dá)成是提升電話銷售的效率和效果的一個(gè)最好的KR，這就是一個(gè)OKR的完美組合颤殴。

我們?cè)倏刺嵘脩舻木€索方面觅廓。如果我們想獲得更多的寬帶用戶的線索要做什么。第1個(gè)KR是我們通過郵件營(yíng)銷的方式獲取1500條合規(guī)的線索诅病。除此之外哪亿，我們要投放更多的搜索引擎的廣告來獲得1000條合法的合理的線索。

第三贤笆，我們?cè)偻ㄟ^自然搜索蝇棉，通過做到SEO SEM方式再獲取500條線索。所以通過不同的方式芥永，如郵件的方式篡殷，搜索引擎的方式或者SEO的方式去獲得提升用戶的線索的數(shù)量。這就是我們的這一個(gè)階段的OKR埋涧。

所以我們?cè)诓煌I(lǐng)域都可以使用OKR板辽。OKR可以用在銷售領(lǐng)域、市場(chǎng)領(lǐng)域棘催、客服領(lǐng)域劲弦、人力資源領(lǐng)域等一系列的領(lǐng)域。OKR能幫助我們更好的去關(guān)注我們要做的事情的目標(biāo)以及我們的關(guān)鍵結(jié)果和任務(wù)醇坝。所以這些模型或者方式都是供你去參考邑跪，可以用在你自己的團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人身上，并能夠給你帶來幫助呼猪。

OKR制定五步法

如何在一家公司和一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中更好地制定出一個(gè)出色的OKR呢画畅？制定出來以后，又應(yīng)該如何將OKR層層落實(shí)呢宋距？你需要的是CRAFT五步法轴踱。

五步法（CRAFT）的五個(gè)字母分別有其含義。那么我們先來明確一下這五個(gè)字母的含義谚赎。其中淫僻，C（Create）是創(chuàng)建，R（Refine）是精煉 壶唤，A（Align）是對(duì)齊嘁傀，F(xiàn)（Finalize）是定稿，T（Transmit）是發(fā)布视粮。接下來就來了解一下细办，在制定OKR的過程當(dāng)中，這五步我們應(yīng)該如何去操作，每一個(gè)步驟中需要注意哪些因素笑撞。

第一步是創(chuàng)建岛啸，通常一個(gè)OKR是來自于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的溝通≤罘剩《OKR:源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》這本書中寫到：通常我們一開始用一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)坚踩，甚至是兩個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行OKR的創(chuàng)建會(huì)有比較好的效果。因?yàn)橛醒芯恐赋鋈亢S著我們?nèi)后w的規(guī)模越來越大瞬铸，大家的表現(xiàn)反而是越來越差。

通常來說础锐，與六個(gè)人的團(tuán)隊(duì)相比嗓节，九個(gè)人的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的想法有可能更少，也更差皆警。而6個(gè)人的團(tuán)隊(duì)有時(shí)候又比不上4個(gè)人的團(tuán)隊(duì)拦宣。心理學(xué)家認(rèn)為，原因在于社會(huì)的鈍化信姓。也就是說鸵隧，在一個(gè)群體當(dāng)中總有一部分人什么也不做，而另一部分卻在那里絞盡腦汁意推。

在這個(gè)階段豆瘫，我們要做的事情是什么呢？我們需要去生成2~3個(gè)目標(biāo)菊值，而且每個(gè)目標(biāo)都要按照3/3原則外驱，即每個(gè)目標(biāo)要包含三個(gè)關(guān)鍵的結(jié)果。這些OKR應(yīng)該被限定得很有挑戰(zhàn)性俊性。1.0的水準(zhǔn)就是我們應(yīng)該去制定的水準(zhǔn)。要通過這樣的方式來激發(fā)團(tuán)隊(duì)的靈感描扯。這是這五步法的第一步定页。

在我們完成了創(chuàng)建階段后，團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)完成了OKR的初稿绽诚。這個(gè)時(shí)候要將OKR提交給更大范圍的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行評(píng)審典徊。這個(gè)過程當(dāng)中要注意的是，提交的形式要能夠引起對(duì)方的重視恩够。如果既發(fā)郵件卒落，又通過紙質(zhì)文件進(jìn)行發(fā)放，同時(shí)還會(huì)附上CEO或者上司蜂桶、領(lǐng)導(dǎo)的一封信的話儡毕，就會(huì)讓這個(gè)過程顯得更為重要和備受關(guān)注。

發(fā)出以后，團(tuán)隊(duì)再組織一個(gè)更大范圍的研討會(huì)腰湾。研討會(huì)的參加者應(yīng)該注意：如果正在研討的是公司層面的OKR雷恃，那么公司的管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)參加。如果正在研討的是團(tuán)隊(duì)層面的OKR费坊，那么團(tuán)隊(duì)層面的管理者就應(yīng)該參加倒槐。由此可見，這個(gè)會(huì)議的目的是仔細(xì)評(píng)審已經(jīng)準(zhǔn)備好的OKR初稿附井，讓起草該草案的團(tuán)隊(duì)向大家解釋他們是如何考慮讨越、如何選擇的，去引發(fā)大家的更多的討論永毅。

這個(gè)時(shí)候把跨，要注意討論越激烈越好。最終大家就即將投入使用的OKR達(dá)成一致卷雕。這里面要注意节猿，每一個(gè)KR，也就是關(guān)鍵指標(biāo)的制定都應(yīng)當(dāng)使用評(píng)分表漫雕。要用評(píng)分的機(jī)制確保OKR能直接體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略訴求滨嘱。當(dāng)然，在這個(gè)過程中浸间，也不要期望所有人對(duì)于OKR的初稿和OKR的目標(biāo)都能達(dá)成完全一致太雨。

事實(shí)上，有一些反對(duì)的聲音反而有助于確保OKR從各個(gè)角度得到去審慎的思考魁蒜、評(píng)估囊扳。最后，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人必須對(duì)創(chuàng)建的OKR表示堅(jiān)決的支持兜看。否則的話锥咸，你一旦釋放出負(fù)面的信號(hào)，那就會(huì)缺乏對(duì)整個(gè)OKR項(xiàng)目的信賴细移，這時(shí)候就會(huì)危險(xiǎn)了搏予。

記得在討論當(dāng)中，你需要有包容不同聲音和觀點(diǎn)弧轧，但是一定要促使每一個(gè)成員最后團(tuán)結(jié)一致雪侥，支持并積極參與所創(chuàng)建出來的OKR。這就是第二步的內(nèi)容精绎，進(jìn)行更大范圍的討論速缨。

第三步是對(duì)齊。在當(dāng)今的組織當(dāng)中代乃，大多數(shù)的工作都是跨部門旬牲、跨職能的，所以需要更多的團(tuán)隊(duì)協(xié)作去解決面臨的問題，或創(chuàng)造出新的一些工作的模式引谜，以便讓更多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都能從中獲益牍陌，從而達(dá)到公司整體的目標(biāo)。所以一方面员咽，你需要和你的同事一起討論你所負(fù)責(zé)部分的OKR是如何依賴他們的毒涧；一方面，你也要向其他團(tuán)隊(duì)成員傳達(dá)你們?cè)谡麄€(gè)過程當(dāng)中獨(dú)特的定位和價(jià)值贝室，可以幫助他們?nèi)?shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)契讲。

記住，這是一個(gè)雙贏的過程滑频。例如捡偏，當(dāng)你確定你的某個(gè)KR要高度依賴于另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那么你和該團(tuán)隊(duì)會(huì)面的目的就是需要他們認(rèn)可這種依賴關(guān)系峡迷，并且讓他們承諾愿意提供相應(yīng)的支持银伟。這也有助于你提升KR的指標(biāo)，因?yàn)槟阆嘈潘麄冊(cè)诒匾臅r(shí)候會(huì)給你提供所需要的支持绘搞。

另外一種情況也有可能會(huì)發(fā)生：其他團(tuán)隊(duì)也有可能會(huì)通過你和你們團(tuán)隊(duì)來達(dá)成他們的目標(biāo)彤避。這時(shí)候你需要和他們一起去探討如何才能為其提供幫助。在這一步驟當(dāng)中夯辖，對(duì)于OKR的改變是不可避免的琉预。

有時(shí)候我們需要調(diào)整我們的OKR，其他團(tuán)隊(duì)的新視角可以幫助我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)或者澄清我們過去在制定OKR當(dāng)中存在的缺陷蒿褂。一旦OKR刷新并且匯總好以后圆米，我們要做的就是把它們發(fā)布給整個(gè)團(tuán)隊(duì)以再次征集大家的意見。在此之后啄栓，除非遭遇重大的阻力娄帖，就再不用進(jìn)行面對(duì)面的交流了。這就是第三步昙楚，對(duì)齊的內(nèi)容近速。

第四步是要獲得高管團(tuán)隊(duì)的批準(zhǔn)和通過。例如你創(chuàng)建的是團(tuán)隊(duì)層面的OKR桂肌，在這一步當(dāng)中團(tuán)隊(duì)成員以及合作伙伴應(yīng)該跟上級(jí)交流以獲得他們的實(shí)時(shí)批準(zhǔn)数焊。除此之外永淌，讓你的高管團(tuán)隊(duì)充分理解你選擇評(píng)分指標(biāo)背后的理由也很重要崎场。這會(huì)避免你剛做出一定成果，上司才對(duì)你表明這和他的要求相悖的情況遂蛀。

最后一步是發(fā)布谭跨。你要做到將你的OKR上傳到一個(gè)軟件系統(tǒng)或者一個(gè)共享的Excel協(xié)同文檔中等工作。這個(gè)過程雖然很機(jī)械，但卻至關(guān)重要螃宙。OKR必須給予嚴(yán)格正式的分類蛮瞄，并跟蹤以確保將其完整性。

在餐巾紙或者涂抹亂寫的這種點(diǎn)子不適合我們OKR的跟蹤谆扎，但當(dāng)你準(zhǔn)備通過若干季度的努力去超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挂捅、執(zhí)行你的戰(zhàn)略的時(shí)候，OKR一定要被很好的記錄和追蹤下來堂湖。很多高質(zhì)量的軟件供應(yīng)商會(huì)提供這方面的幫助闲先。例如Teambition 、明道无蜂、Tita Worktile伺糠，都可以提供一系列OKR軟件方面的幫助。

第二是向你的團(tuán)隊(duì)成員和其他相關(guān)成員發(fā)布OKR斥季。你要要使用更多的媒介向大家進(jìn)行廣泛的溝通训桶，但面對(duì)面的交流的方式是最好的，例如全員會(huì)議酣倾。這樣的方式可以為那些沒有直接參與OKR創(chuàng)建的員工提供了交流的機(jī)會(huì)舵揭，使得他們可以向作出OKR的關(guān)鍵決策的人去提問。我們給予員工這樣一個(gè)機(jī)會(huì)灶挟，讓他們能夠感受到公平和被聆聽琉朽。這很重要，而這恰恰在很多場(chǎng)合被忽略了稚铣。

這就是OKR的五步法箱叁，叫做CRAFT。OKR的制定的過程和OKR的結(jié)果一樣重要惕医，因?yàn)橛行У倪^程的制定確保了OKR在日后的執(zhí)行的有效性耕漱。五步法能夠確保制定OKR的準(zhǔn)確性和有效性，是非常重要的抬伺。

OKR實(shí)施的過程管理

OKR在執(zhí)行的過程當(dāng)中螟够，過程的監(jiān)控是非常重要的。只有正確監(jiān)控了OKR的執(zhí)行流程峡钓，才會(huì)真正發(fā)揮它的作用妓笙。

第一就是OKR的制定的時(shí)間是什么樣的。通常會(huì)有年度的OKR能岩。年度的OKR一般是在當(dāng)年的11月份寞宫，公司就開始制定下一年度的戰(zhàn)略的目標(biāo)，也就同時(shí)開始著手要制定下一年的OKR了拉鹃。同時(shí)把OKR分解到各個(gè)部門以及各個(gè)小組辈赋，甚至個(gè)人鲫忍。

在12月底的時(shí)候，第2年的OKR就可以去發(fā)布執(zhí)行钥屈。同時(shí)在下一年的1月份或者不同企業(yè)的不同財(cái)年周期悟民，企業(yè)要對(duì)上一年的OKR的完成的情況進(jìn)行評(píng)估。這個(gè)過程其實(shí)跟公司的戰(zhàn)略預(yù)算的制定的節(jié)奏是類似的篷就。

年度的OKR制定好以后射亏，我們就要將它分解成為季度OKR。首先每個(gè)季度的最后一個(gè)月開始竭业，我們要制定下一個(gè)季度的OKR鸦泳，同時(shí)在本季度末制定完畢。在下一個(gè)季度的初的時(shí)候永品，我們開始評(píng)估上一個(gè)季度OKR的完成的情況做鹰。以此類推4個(gè)季度，將每個(gè)季度的OKR制定好鼎姐。

那么接下來钾麸，我們是等待到季度末去做評(píng)估嗎？這是錯(cuò)誤的炕桨。制定OKR后饭尝，如果我們不進(jìn)行日常的管理和工作，將制定好的OKR放到一旁献宫，等到季度末再拿來檢查是很難有成效的钥平。你收獲的就是一個(gè)不可挽回的結(jié)果。所以想要保證OKR的效果姊途，持續(xù)的跟蹤和管理至關(guān)重要涉瘾。

OKR的日常跟蹤可以分為周例會(huì)、月度會(huì)議的審視捷兰，以及季末評(píng)估三種關(guān)鍵動(dòng)作立叛。我們分別來看一下。

第一個(gè)是周例會(huì)贡茅。周例會(huì)的目的通常有三個(gè)秘蛇，第一是評(píng)估目前的進(jìn)度。第二要在問題爆發(fā)前識(shí)別出潛在的風(fēng)險(xiǎn)顶考，持續(xù)灌輸OKR的理念赁还，確保把它融入到團(tuán)隊(duì)文化當(dāng)中去。第三是要讓團(tuán)隊(duì)持續(xù)地聚焦再聚焦驹沿，敢于去挑戰(zhàn)有難度的目標(biāo)艘策。要注意，不要把周例會(huì)當(dāng)成對(duì)結(jié)果的檢查甚负，重點(diǎn)應(yīng)該放在如何分享信息和如何去促成更有價(jià)值的結(jié)果柬焕。周例會(huì)的會(huì)議時(shí)間建議不要太長(zhǎng)，一般不要超過一個(gè)小時(shí)梭域。

第二個(gè)過程的監(jiān)控是月度評(píng)估斑举。月度評(píng)估是對(duì)OKR進(jìn)行進(jìn)度檢查、修訂目標(biāo)的一個(gè)必要的操作病涨。再通過幾周的OKR實(shí)踐之后富玷，我們會(huì)收集到一些必要的信息和數(shù)據(jù)，我們可以根據(jù)這些信息和數(shù)據(jù)重新去校準(zhǔn)我們期望值的OKR既穆。

這時(shí)候我們可以放棄一些不切實(shí)際的目標(biāo)赎懦，提升一些目標(biāo)的資源投入以達(dá)成目標(biāo)的預(yù)期。另外還有一些因?yàn)椴豢煽挂蛩厮鶎?dǎo)致OKR無法落地的情況幻工。這時(shí)候我們要重新去設(shè)定OKR励两，重新去開始一個(gè)新的OKR周期。

第三個(gè)是季度評(píng)估在季度評(píng)估中囊颅，我們最重要解決的兩個(gè)問題：第一是做到了什么程度当悔，第二是對(duì)每一個(gè)KR進(jìn)行評(píng)分，并計(jì)算出分?jǐn)?shù)踢代，寫明這個(gè)分?jǐn)?shù)的理由盲憎、得分和理由，要向所有人公開胳挎，為其他的團(tuán)隊(duì)成員提供一個(gè)優(yōu)秀實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的機(jī)會(huì)饼疙，要弄清楚是什么最終導(dǎo)致了OKR的結(jié)果。這一步至關(guān)重要慕爬。對(duì)過去一個(gè)季度的行為進(jìn)行復(fù)盤窑眯，好的地方我們繼承和發(fā)揚(yáng)，不足的地方我們持續(xù)的關(guān)注和改進(jìn)医窿。

這就是在OKR的過程當(dāng)中持續(xù)的監(jiān)控伸但。如果有好的OKR，如何在過程當(dāng)中發(fā)揮出結(jié)果留搔，達(dá)到你預(yù)期的目標(biāo)更胖，所以你要通過周例會(huì)、月度的審核以及季度的評(píng)估來確保整個(gè)OKR能夠按照你預(yù)期的方式進(jìn)行執(zhí)行，達(dá)到你預(yù)期的目標(biāo)。

OKR和KPI如何選擇

OKR和眾多管理工具和方法一樣窍霞，本質(zhì)其實(shí)是企業(yè)的目標(biāo)管理的方法骏啰。它幫助我們企業(yè)更好的去確定我們的目標(biāo)，以及如何將目標(biāo)更好落地執(zhí)行仿便。所以在目標(biāo)管理的方法當(dāng)中，跟BSC平衡記分卡、MBO目標(biāo)管理法捞烟、KPI和PBC或者一系列的管理的方法都是出于同源薄声，本質(zhì)都是目標(biāo)管理方法。

但今天我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)過程當(dāng)中遇到一個(gè)最大的挑戰(zhàn)和困惑题画，或者當(dāng)我們?cè)趫?zhí)行或者采用OKR的過程當(dāng)中默辨，都會(huì)被問到一個(gè)問題：我們到底該使用KPI還是該使用OKR？KPI和OKR到底有什么不同苍息？哪一個(gè)更適合我缩幸？我現(xiàn)在就來回答這個(gè)問題。

今天在眾多的企業(yè)竞思，還是在使用KPI的目標(biāo)管理方法表谊。使用OKR絕對(duì)不是一件趕時(shí)髦的事情，一定要去看到OKR和KPI是否符合我的期望和公司的環(huán)境盖喷。我們來看看兩者有什么區(qū)別爆办。

對(duì)于OKR來說，更傾向的是外部不確定性的環(huán)境课梳。外部的環(huán)境是不確定的押逼、是多變的，而我們需要培養(yǎng)的是一種快速去響應(yīng)這種外部變化的能力惦界。這是OKR所適合的土壤挑格。在OKR的過程當(dāng)中，我們更強(qiáng)調(diào)的是員工自發(fā)的能力沾歪。員工要更好地去創(chuàng)造漂彤，而不只是簡(jiǎn)單的接受指令。這對(duì)員工的素質(zhì)要求非常高灾搏。

反觀KPI挫望， KPI不能說是一種不好的管理的方式，只能說它更適合未來的方向是既定的企業(yè)和社會(huì)環(huán)境狂窑。在這種既定的方向的情況下媳板，公司要求團(tuán)隊(duì)的成員和組織以最快的速度達(dá)成目標(biāo)追求的就是效率和執(zhí)行。員工不需要太多的思考或者太多的變化泉哈。

但今天在OKR的模式下蛉幸，在數(shù)字時(shí)代，我們需要的是全員去思考丛晦、去響應(yīng)外部的挑戰(zhàn)和變化奕纫，這個(gè)時(shí)候OKR就成為了最好的管理模式或者方法。我們具體來看一下KPI和OKR的相同和不同烫沙。

OKR和KPI相同之處是在于匹层，它們都是企業(yè)存在的明確的價(jià)值取向和目標(biāo)。員工的職責(zé)很明確锌蓄，企業(yè)愿意支付一定的考核成本升筏。這是相同的背景撑柔。而不同就在于：

對(duì)于KPI來說，它是根據(jù)企業(yè)的結(jié)構(gòu)您访，將整個(gè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層的分解铅忿，細(xì)化成為戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并且用此進(jìn)行所謂的績(jī)效考核洋只。而OKR是跟蹤目標(biāo)和它的完成情況，并且可以作為非常優(yōu)秀的自我管理方法昼捍。這是第一個(gè)區(qū)別识虚。

第二個(gè)區(qū)別在于：在KPI的管理下，員工需要外部的力量妒茬，如以上司管理者的方式來推動(dòng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)担锤。而OKR更強(qiáng)調(diào)內(nèi)部。它更希望員工具有強(qiáng)烈的自我意愿去實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)乍钻。這是來自外部的推力和內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)的區(qū)別肛循。

第三，KPI是來自于自上而下的分解目標(biāo)银择，而OKR是經(jīng)過自下而上和自上而下雙向的修正最后達(dá)成的多糠。KPI的本質(zhì)是績(jī)效考核，是要我做的事情浩考；而OKR更多關(guān)注是員工自發(fā)要做的事情夹孔。KPI更強(qiáng)調(diào)的是一種結(jié)果導(dǎo)向，而OKR更關(guān)注的過程的變化和響應(yīng)析孽，以及結(jié)果的實(shí)現(xiàn)搭伤。

這就是OKR和KPI的區(qū)別。這兩個(gè)管理工具沒有好壞之分袜瞬，只是在于他們所需要的土壤有所不同怜俐。使用前可以思考：你的企業(yè)身處什么樣的環(huán)境，是一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境邓尤，還是一個(gè)多變的環(huán)境拍鲤？你是希望你的團(tuán)隊(duì)擁有更好的自驅(qū)能力，還是更強(qiáng)的執(zhí)行力汞扎？你的團(tuán)隊(duì)成員自我意識(shí)如何殿漠？這是你選擇OKR和KPI的一個(gè)基礎(chǔ)。

OKR如何評(píng)分及結(jié)果應(yīng)用

之前我們講了在OKR的執(zhí)行過程當(dāng)中的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)：去做季度佩捞、年度的評(píng)估绞幌。而在評(píng)估的過程當(dāng)中，會(huì)涉及到我們對(duì)于這項(xiàng)OKR達(dá)成的評(píng)分一忱。那么到底如何去計(jì)算OKR的評(píng)分呢莲蜘？

目前在全球范圍當(dāng)中谭确，最常用的對(duì)OKR的評(píng)分的機(jī)制是按照從0~1分來進(jìn)行評(píng)估的。通常我們認(rèn)為票渠，1分是非常杰出的狀態(tài)逐哈，是你遠(yuǎn)超預(yù)期的結(jié)果。但是這種在大多數(shù)正確使用OKR的公司過程當(dāng)中问顷，這其實(shí)是非常難實(shí)現(xiàn)的昂秃。第2個(gè)分?jǐn)?shù)線是0.7分。0.7分是代表是OKR執(zhí)行的良好杜窄，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)了肠骆。這是一般情況下我們希望實(shí)現(xiàn)的一個(gè)分值。

第3個(gè)分?jǐn)?shù)是在0.3-0.4分左右的分?jǐn)?shù)塞耕。如果得到這個(gè)分?jǐn)?shù)蚀腿，那么你執(zhí)行的OKR一般情況下沒有達(dá)到我們預(yù)期的結(jié)果。更差的情況是得到0分扫外，這代表整個(gè)OKR沒有任何的進(jìn)展莉钙。

通過上面的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，我們可以看出筛谚，想要拿到1分滿分其實(shí)是非常難的磁玉，0.7分是一個(gè)比較正常的分?jǐn)?shù)。對(duì)于OKR來說驾讲，分?jǐn)?shù)只是一個(gè)參考蜀涨。我們不應(yīng)該過分的關(guān)注分?jǐn)?shù)，而應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注過程和結(jié)果來進(jìn)行復(fù)盤操作蝎毡，去總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)厚柳。

所以當(dāng)OKR的結(jié)果出來后，我們很重要的一點(diǎn)是對(duì)于這些分?jǐn)?shù)進(jìn)行復(fù)盤沐兵。例如我們進(jìn)行了評(píng)估的結(jié)果别垮，發(fā)現(xiàn)了這件任務(wù)的評(píng)分是0，也就是意味著這件事情完全沒有進(jìn)展扎谎。這樣的結(jié)果是不可能被接受的碳想。

作為團(tuán)隊(duì)、上司或者下屬毁靶，要去分析它的原因胧奔。我們需要讓團(tuán)隊(duì)去解釋是什么導(dǎo)致了這樣的結(jié)果，為什么OKR最終完成是0分预吆？是有外部的不可抗因素龙填，還是你自身存在著主觀的原因，還是缺乏其他的協(xié)作所造成的。其次岩遗，我們要思考這個(gè)目標(biāo)是否要繼續(xù)堅(jiān)持下去扇商，還是需要對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。這是對(duì)0分結(jié)果的成員需要做的事情宿礁。

OKR評(píng)價(jià)得分0.3分到0.4分的結(jié)果其實(shí)距離我們的期望值也有很遠(yuǎn)的距離案铺。所以我們要去分析它產(chǎn)生的原因，思考以下幾個(gè)方面：第一梆靖，我們的KR是否有問題控汉，才導(dǎo)致得分低。第二返吻，工作方法是否有問題姑子，能否去進(jìn)行改進(jìn)來得到后期的提升。第三思喊，要去了解在執(zhí)行任務(wù)時(shí)壁酬，協(xié)作方面的資源是否提供的不夠次酌，是否需要在協(xié)作上做更多的突破恨课。作為員工，你要去思考在哪些方面可以做出改變岳服，對(duì)自己進(jìn)行提升剂公。這是在0.3分到0.4分的時(shí)候你應(yīng)該如何復(fù)盤。

當(dāng)你到了0.7分的時(shí)候吊宋，恭喜你應(yīng)該得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)纲辽。我們要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)去達(dá)成目標(biāo)，給予他們更多獎(jiǎng)勵(lì)璃搜。同時(shí)在這個(gè)過程當(dāng)中拖吼，我們還要關(guān)注這些成員取得了怎樣的突破，并給予他們更多的機(jī)會(huì)这吻。這是對(duì)于得到0.7的OKR評(píng)分時(shí)我們要做到的吊档。

當(dāng)然如果我們的分?jǐn)?shù)達(dá)到了1分，也就是我們挑戰(zhàn)了幾乎不可能完成的任務(wù)唾糯，超出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)期怠硼。這個(gè)時(shí)候我們首先要考慮的是給予獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)我們還要去思考是不是目標(biāo)的設(shè)定過低了移怯，導(dǎo)致我們輕松達(dá)到了1分香璃。我們不僅要鼓勵(lì)這些優(yōu)秀的員工，還要去總結(jié)這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)舟误，看看我們能不能將這些經(jīng)驗(yàn)復(fù)制葡秒，并用到未來更多項(xiàng)目的擴(kuò)展的過程當(dāng)中。

我們得到的OKR評(píng)分不只是一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)論，而是我們需要去復(fù)盤的這過程或者機(jī)會(huì)同云。當(dāng)我們的評(píng)估結(jié)果出來以后糖权，還有一個(gè)非常重要的注意事項(xiàng)，就是評(píng)估分?jǐn)?shù)的使用炸站。在Google星澳，通常操作方式是不將評(píng)估的分?jǐn)?shù)和個(gè)人的薪酬績(jī)效或者其他方面的利益直接掛鉤。請(qǐng)記住旱易，這一點(diǎn)是OKR的執(zhí)行過程當(dāng)中非常重要的原則禁偎。

OKR的結(jié)果和我們以前在使用KPI不同，它并不和績(jī)效薪酬直接掛鉤阀坏。那么這種不將績(jī)效和薪酬直接掛鉤的方式是為了做到什么呢如暖？這其實(shí)是Google在使用OKR時(shí)所能達(dá)到的一種創(chuàng)新的文化和機(jī)制。當(dāng)員工在嘗試和大膽創(chuàng)新的過程中忌堂，可能沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)盒至。

但是我們并沒有因此大幅度的影響他的薪酬或其他利益。管理者會(huì)鼓勵(lì)他下一次去調(diào)整他的OKR士修，或者復(fù)盤找到更好的去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式枷遂，去營(yíng)造出一種不斷的挑戰(zhàn)、不斷的嘗試和不斷創(chuàng)新的文化的機(jī)制棋嘲。

在Google內(nèi)部酒唉，我們前面講到了OKR的評(píng)分和最終個(gè)人的績(jī)效薪酬并不直接關(guān)聯(lián)，包括字節(jié)跳動(dòng)這樣的公司也是如此沸移。但是它可以作為整體員工回顧痪伦、評(píng)審OKR評(píng)估過程時(shí)一個(gè)重要的參考因素。

評(píng)分并非直接關(guān)聯(lián)雹锣，但是又是一個(gè)參考因素网沾。在谷歌公司，OKR是作為參考的因素存在的蕊爵，同時(shí)也會(huì)結(jié)合員工的自我評(píng)價(jià)辉哥、他的身邊的同事對(duì)他的評(píng)價(jià)以及他的上司對(duì)他的評(píng)價(jià)，再進(jìn)行集體復(fù)合在辆。這些形成了員工在這一個(gè)時(shí)間內(nèi)最終的績(jī)效表現(xiàn)证薇，再將這些和員工的的獎(jiǎng)金等掛鉤。

由此可見匆篓，OKR的運(yùn)用過程中浑度，我們會(huì)有不同的靈活操作。有些公司的OKR完全沒有和績(jī)效掛鉤鸦概；有些公司會(huì)將OKR作為績(jī)效評(píng)估當(dāng)中的一個(gè)參考因素箩张；還有一些公司的OKR和KPI一樣甩骏，直接和績(jī)效掛鉤。

所以在使用OKR時(shí)先慷，你要理解這些用法背后的原因饮笛。谷歌之所以讓OKR的評(píng)分跟最終的結(jié)果不掛鉤，是因?yàn)檫@是培養(yǎng)創(chuàng)新意識(shí)论熙、應(yīng)對(duì)不確定環(huán)境的最重要的因素福青。而其他公司使用時(shí)要對(duì)這點(diǎn)多加注意。

OKR評(píng)分表演示

了解了OKR的評(píng)分和應(yīng)用脓诡，我們來看看无午，在現(xiàn)實(shí)過程當(dāng)中一些公司用到的OKR評(píng)分表是如何記錄和評(píng)估的。

當(dāng)今社會(huì)祝谚，隨著各種各樣的操作系統(tǒng)和軟件的方便宪迟，其實(shí)很多匹配OKR的軟件都在誕生。有些OKR的軟件可以通過用電子的方式交惯，或者是甚至軟件APP的方式去幫助你去管理你的OKR次泽。

今天我們用一個(gè)比較簡(jiǎn)單的Excel的表格來看一下。OKR的評(píng)估的過程在本質(zhì)的原理上是相同的席爽。我們來看一下這個(gè)表意荤。它的表頭是該公司OKR的年份，在上面的具體記錄了某某人是屬于哪個(gè)部門等一系列個(gè)人信息拳昌。

表格的下方分了全年的4個(gè)季度袭异，每個(gè)季度相應(yīng)的OKR內(nèi)容遵循了OKR的3/3的原則钠龙。在每一個(gè)季度的時(shí)間周期當(dāng)中有三個(gè)目標(biāo)炬藤。當(dāng)然，在這里我們拆成月度的也是可行的碴里。管理者要根據(jù)自己行業(yè)的特點(diǎn)和節(jié)奏不同的時(shí)間節(jié)點(diǎn)來進(jìn)行評(píng)估沈矿。

在這里我們看到的是季度的評(píng)估。在這個(gè)季度當(dāng)中咬腋，我們有三個(gè)O羹膳。之后要把關(guān)鍵目標(biāo)寫進(jìn)去，在每一個(gè)關(guān)鍵的目標(biāo)的背后有哪三個(gè)關(guān)鍵的KR指標(biāo)根竿，這些KR指標(biāo)到底是什么陵像，都要寫進(jìn)這張表。所以這張表是我們?cè)谇捌谝龅膬?nèi)容寇壳。

例如我們要做下一個(gè)季度的OKR醒颖，我們可以在這個(gè)季度的末期把下一個(gè)季度的OKR確定下來。我們通過自下而上和自上而下雙向溝通的方式壳炎，和我們的團(tuán)隊(duì)成員或者我們的集體最終達(dá)成了這個(gè)崗位的工作人員個(gè)人這個(gè)階段的OKR是什么泞歉。我們要把它寫好。

當(dāng)然在執(zhí)行的過程當(dāng)中，我們需要不斷的去監(jiān)控整個(gè)過程的執(zhí)行腰耙。到了這個(gè)季度末后榛丢，我們最終形成了OKR的結(jié)果。我們要去做評(píng)估或者評(píng)分挺庞。所以可以看到晰赞，在每一個(gè)的表格當(dāng)中也有所謂的KR的權(quán)重。因?yàn)槊恳粋€(gè)KR可能會(huì)不一樣选侨，所以我們用平均的權(quán)重也是可以的宾肺。

此外，最終我們到了季度末侵俗，KR完成的分值到底是什么樣的锨用，我們完成的比例是什么樣的。通過這樣的權(quán)重分值隘谣，我們就可以得出了OKR的KR在這個(gè)時(shí)期的得分增拥。

當(dāng)然在做計(jì)算的時(shí)候，我們可以有很多不同的操作的方式寻歧。有些企業(yè)是將最終KR的得分計(jì)算出一個(gè)平均值掌栅，作為我們目標(biāo)的完成的分值。當(dāng)然我們知道码泛，在OKR的評(píng)分當(dāng)中猾封，0—1是一個(gè)它的評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。所以可能在這個(gè)時(shí)間期間噪珊，企業(yè)對(duì)這個(gè)季度的OKR完成的期分值就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)最終評(píng)分晌缘。這就是這個(gè)季度OKR的完成度。

如果我們按照年度來說痢站，可能企業(yè)要經(jīng)過4個(gè)不同的周期磷箕，最終形成一個(gè)年度平均的OKR得分。而OKR的得分會(huì)決定你員工在整個(gè)的績(jī)效過程當(dāng)中的參考因素阵难。這就是我們講到的OKR跟績(jī)效和薪酬并非直接掛鉤岳枷，可能是一個(gè)參考的因素。

這就是整個(gè)OKR的評(píng)分表的使用的過程呜叫，這個(gè)評(píng)分表可以供你去參考空繁。

企業(yè)導(dǎo)入OKR的流程

有很多企業(yè)都在思考，我們的公司如何去使用OKR的管理的方法朱庆、我們?cè)鯓影堰@種方式導(dǎo)入到企業(yè)內(nèi)部去盛泡。所以這次這我們就來介紹一下企業(yè)在導(dǎo)入OKR的過程當(dāng)中，具體流程是什么樣的椎工，以及需要思考的問題饭于。

一般企業(yè)導(dǎo)入OKR的流程通常都這樣的：第一步蜀踏，需要做好對(duì)于OKR這個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃。這個(gè)規(guī)劃中掰吕，我們要思考三點(diǎn)果覆。

第一，你希望在什么時(shí)間點(diǎn)去導(dǎo)入OKR殖熟。是立刻就要導(dǎo)入局待，還是計(jì)劃在下半年去導(dǎo)入，在上半年做出充足的準(zhǔn)備菱属∏ィ或者是再等等，到明年去準(zhǔn)備纽门。這是重要的時(shí)間點(diǎn)的把控薛耻。

第二，你希望這次OKR在哪個(gè)范圍里導(dǎo)入赏陵。這是非常關(guān)鍵的饼齿。我們通常在OKR的導(dǎo)入的過程當(dāng)中會(huì)有不同的選擇。有些公司的規(guī)模比較小蝙搔，公司的外部環(huán)境和管理者們希望能夠達(dá)成的管理方式跟OKR非常貼切缕溉，可以立刻在全公司當(dāng)中去推行OKR的管理制度。但有些公司可能有一定的規(guī)模吃型，所以在實(shí)施一種新的管理的制度和方法的時(shí)候证鸥，采用的方式是先進(jìn)行試點(diǎn)。

同樣勤晚，在更大的范疇當(dāng)中枉层，對(duì)某些公司來說逐步的推展OKR更為合適。這樣做的好處是在于：從小范圍開始运翼，先去試點(diǎn)返干、磨合兴枯、跑通血淌，才能慢慢地確保在整個(gè)公司這個(gè)大范疇內(nèi)成功的可能性。

第三财剖，管理者要考慮組織OKR項(xiàng)目的配備悠夯，絕不是只要員工開始執(zhí)行就可以了，必須有相應(yīng)組織的配備躺坟。在組織的配備中需要考慮：其一沦补，OKR的實(shí)施有沒有高層的推動(dòng)。OKR應(yīng)該是高層從全局的角度認(rèn)識(shí)到OKR價(jià)值的必要性和緊迫性咪橙。

例如聯(lián)通進(jìn)行OKR的實(shí)施就是一種自上而下的夕膀、從公司層面去推動(dòng)的虚倒，要求全員參加的模式。因?yàn)橹挥懈邔拥膮⑴c這件事情才能夠最終在全范圍內(nèi)產(chǎn)生有效的變革产舞、接納和執(zhí)行落地魂奥。否則這種改革只是曇花一現(xiàn)，不被公司的所有員工關(guān)注就不能達(dá)到它最終的效果易猫。

其二耻煤，我們必須做到有策略的、以正確的姿勢(shì)逐步去落實(shí)OKR准颓，這要求CEO或者高層要做到以身作則哈蝇、持續(xù)關(guān)注整個(gè)過程。在這個(gè)過程當(dāng)中攘已，除了高層的關(guān)注之外炮赦，我們對(duì)于OKR的執(zhí)行組織也要考慮到位。

在OKR的執(zhí)行組織當(dāng)中样勃，我們通常需要公司的高管參與眼五。這些執(zhí)行單位共同組成一個(gè)聯(lián)合的小組來共同去推進(jìn)OKR的執(zhí)行。當(dāng)然彤灶，在條件允許的范圍當(dāng)中看幼，我們可以請(qǐng)到一些外部的專家顧問或者機(jī)構(gòu)來協(xié)助我們共同去將OKR推行和執(zhí)行落地。這就是我們的計(jì)劃階段幌陕，要去做一系列準(zhǔn)備诵姜。

在計(jì)劃設(shè)計(jì)好后，就是實(shí)施計(jì)劃了搏熄。企業(yè)在實(shí)施前要做充足的準(zhǔn)備棚唆，然后再進(jìn)行大量員工普及培訓(xùn)，確保員工在這件事情上有共同的認(rèn)知心例。在這個(gè)過程當(dāng)中很重要的一點(diǎn)是宵凌，我們的培訓(xùn)不能只是簡(jiǎn)單的告訴團(tuán)隊(duì)成員如何操作。

OKR操作的過程也許不復(fù)雜止后，但更重要的是它背后的邏輯和背后的原因瞎惫。要公司全體成員理解OKR到底能解決什么問題、有什么樣的價(jià)值译株、為什么要去做瓜喇，我們?cè)趫?zhí)行的過程當(dāng)中才會(huì)更加有效。當(dāng)這些做完以后歉糜，我們就可以在全單位當(dāng)中去實(shí)施執(zhí)行OKR乘寒。

實(shí)施了OKR，就來到我們要做的第三步匪补，評(píng)估伞辛。當(dāng)OKR執(zhí)行到一定的時(shí)間點(diǎn)烂翰，我們就要對(duì)OKR實(shí)施的過程進(jìn)行評(píng)估。我們要了解在OKR的執(zhí)行過程當(dāng)中有沒有按照我們預(yù)期發(fā)展蚤氏。我們的團(tuán)隊(duì)成員在執(zhí)行OKR的過程中對(duì)OKR的理解是否到位刽酱、執(zhí)行有沒有變形，它對(duì)于績(jī)效有沒有產(chǎn)生一些正向的作用瞧捌，甚至可能產(chǎn)生復(fù)效的作用棵里。

最后一步是我們進(jìn)行前期復(fù)盤以后，對(duì)結(jié)果進(jìn)行的一些改進(jìn)或者執(zhí)行姐呐。我們覺得做的好的地方殿怜，就可以持續(xù)推進(jìn)；我們覺得有些不好的地方曙砂，要去更好的優(yōu)化和改進(jìn)头谜。所以O(shè)KR的過程不是一個(gè)簡(jiǎn)單的、一蹴而就的過程鸠澈。這個(gè)過程是需要我們?cè)诓粩嗳ツズ现妗⑷ミ_(dá)成最好的效果。

我們剛才講到的過程不斷地執(zhí)行復(fù)盤笑陈，優(yōu)化這種閉環(huán)际度，不斷地完善，讓管理的系統(tǒng)方法跟我們的公司的戰(zhàn)略目標(biāo)跟我們的團(tuán)隊(duì)涵妥、跟我們每個(gè)成員的行為融為一體乖菱，最終它會(huì)對(duì)我們的績(jī)效產(chǎn)生價(jià)值。這樣的過程蓬网、這種導(dǎo)入才是有效的窒所。所以在我們企業(yè)導(dǎo)入和實(shí)施OKR的過程切忌倉(cāng)促上馬或者簡(jiǎn)單的實(shí)施。這都會(huì)產(chǎn)生一系列的問題帆锋。

企業(yè)導(dǎo)入OKR要避免的誤區(qū)

之前我們介紹了企業(yè)在導(dǎo)入OKR過程的流程吵取。那么這次我們來介紹一下在企業(yè)實(shí)施OKR過程當(dāng)中會(huì)遇到的誤區(qū)。

有些企業(yè)實(shí)施了OKR锯厢，但是OKR沒有帶來正向的結(jié)果皮官，反而帶來一些負(fù)向的效應(yīng)，使得很多企業(yè)實(shí)施OKR以后反而匆忙停止了使用哲鸳。所以在實(shí)施OKR的時(shí)候臣疑，企業(yè)管理者一定要謹(jǐn)慎思考。在這里徙菠，我們把一些可能會(huì)遇到的問題列給大家，供大家警醒和參考郁岩。

第一個(gè)很重要的問題是婿奔，很多的企業(yè)使用OKR并不是我本身真正理解或者認(rèn)為覺得非常需要缺狠，而是因?yàn)榭吹酵獠凯h(huán)境大家都在使用OKR，所以管理者認(rèn)為有必要去使用OKR萍摊。很多企業(yè)其實(shí)對(duì)這種管理方法或者方式并不了解挤茄。他并沒有對(duì)于OKR的管理模式有一個(gè)全面的認(rèn)知，只是看到別人覺得好冰木，在論壇上看到專家說好穷劈，所以我就立刻在公司去推進(jìn)和使用。

這是一種非常錯(cuò)誤的決策方式踊沸。一個(gè)管理的工具或者方法到底好不好歇终、適不適合，其實(shí)是看它跟公司的匹配的程度到底怎么樣逼龟。OKR一定要有它適合的土壤评凝，你在使用前要思考：你的土壤適合OKR嗎？你覺得OKR可以幫助你更好的改進(jìn)你的目標(biāo)管理或者提升你的績(jī)效嗎腺律？你覺得OKR的底層邏輯是你需要的嗎奕短？在這些問題思考好以后，再去考慮公司要不要實(shí)施OKR匀钧。

第二個(gè)問題是：很多企業(yè)在學(xué)習(xí)OKR的過程當(dāng)中翎碑，或使用OKR的過程當(dāng)中，前期會(huì)舉辦一些培訓(xùn)之斯，或者讓公司的管理層去買一些OKR的書杈女，買完后就開始去執(zhí)行OKR。所以我看到很多企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)是在于OKR怎么寫吊圾、OKR我們?cè)趺慈贤ɑ蛘逴KR的簡(jiǎn)單的操作达椰。我們很多時(shí)候關(guān)注的是OKR的操作而沒有關(guān)注OKR背后的核心原則。這也是我們經(jīng)常會(huì)遇到誤區(qū)的重要的原因项乒。

很多企業(yè)在使用OKR的過程當(dāng)中會(huì)存在一個(gè)問題啰劲，表面上做了OKR，但其實(shí)它內(nèi)部還是原來KPI的操作方式檀何。這樣OKR就不能去發(fā)揮它真正的作用蝇裤。我們只是簡(jiǎn)單的了解操作，并沒有了解它背后的機(jī)理是什么频鉴。我們?cè)趫?zhí)行的過程當(dāng)中沒有辦法判斷這個(gè)操作對(duì)還是錯(cuò)栓辜。這就是一個(gè)很嚴(yán)重的誤區(qū)了。

第三個(gè)問題：OKR的重要原則是OKR的評(píng)分跟薪酬和績(jī)效不掛鉤垛孔。Google這樣操作的藕甩，所以很多公司在操作這個(gè)過程當(dāng)中也這樣實(shí)施，讓員工的績(jī)效跟我們的目標(biāo)完成沒有關(guān)聯(lián)周荐。這也會(huì)導(dǎo)致一個(gè)非常重要的問題狭莱。

你的公司員工如果你不考核他僵娃，他們甚至連工作都不做，你就會(huì)產(chǎn)生問題腋妙。一個(gè)管理者應(yīng)該考慮一個(gè)好的管理的工具在公司當(dāng)中如何去做一些調(diào)整和變化默怨，去發(fā)揮作用。所以我們?cè)谇懊嬷v到評(píng)分的結(jié)果跟績(jī)效或者工資不直接掛鉤骤素，但是它也可以和績(jī)效考評(píng)相關(guān)聯(lián)匙睹。它能夠作為績(jī)效考核的一個(gè)參考的因素就是一種間接的關(guān)聯(lián)，能夠起到一定的作用济竹。

第四個(gè)問題：很多時(shí)候企業(yè)在選擇OKR赞庶，會(huì)思考一個(gè)問題：到底我是做OKR闺鲸，還是做KPI揭保？其實(shí)這個(gè)問題大可不必疚沐。對(duì)于當(dāng)今的企業(yè)環(huán)境，每一家企業(yè)最后形成的是有這家公司深刻烙印的目標(biāo)管理的工具罕袋。這是屬于這家家公司的改淑，至于名字叫OKR還是叫KPI也許都并不重要，它真正的是適合你們的浴讯，那才是最重要的朵夏。

所以在成功執(zhí)行OKR的很多的公司當(dāng)中，在采納了OKR的精髓方法之后榆纽，他們根據(jù)自己組織和團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)務(wù)做了一些變形仰猖、優(yōu)化，變成了公司自己的東西奈籽。它最終成為適合自己目標(biāo)的管理方法才是最有效的饥侵。

第五個(gè)問題：有時(shí)候一些公司推行OKR的過程當(dāng)中缺乏高層的推動(dòng)和認(rèn)可，往往都是HR在推動(dòng)這件事情衣屏，但高管對(duì)這件事情沒有什么理解躏升，或者其他的業(yè)務(wù)部門也不認(rèn)為它很有價(jià)值，最終導(dǎo)致的結(jié)果可想而知狼忱。所以OKR的實(shí)施過程一定要全員認(rèn)可膨疏，推動(dòng)它發(fā)展。

OKR要發(fā)揮價(jià)值钻弄，它的土壤非常重要佃却。創(chuàng)造和營(yíng)造的文化和機(jī)制是OKR實(shí)施成功的根本因素。因此在實(shí)施OKR的過程中窘俺，請(qǐng)你一定要避免這些常見的坑饲帅，能夠讓你的OKR成為真正提升你的公司的目標(biāo)，達(dá)成提升你公司的業(yè)績(jī)提升、創(chuàng)新文化的有效的工具洒闸。

今天企業(yè)和團(tuán)隊(duì)所面臨的一系列的生存的環(huán)境染坯，讓我們面臨著這樣一系列的問題：

第一均芽，我們?nèi)绾卧诮裉觳淮_定的環(huán)境下能夠找到最適合企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展方向丘逸？

第二，如何在戰(zhàn)略目標(biāo)確定的情況下掀宋，能夠讓我的團(tuán)隊(duì)去有效的執(zhí)行并達(dá)成最終目標(biāo)深纲？

第三，如何做到團(tuán)隊(duì)之間的有效的協(xié)作劲妙？

第四湃鹊，如何去挖掘團(tuán)隊(duì)成員的潛力和創(chuàng)新能力？

我想這是每一個(gè)企業(yè)或者每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都希望獲得的能力镣奋。

今天的時(shí)代一個(gè)重要的特征是外部環(huán)境已經(jīng)進(jìn)入了VUCA時(shí)代币呵。在這個(gè)時(shí)代充滿了不確定性，充滿了模糊和復(fù)雜性侨颈。在這樣的時(shí)代余赢，對(duì)于企業(yè)來說如何能夠在數(shù)字時(shí)代這種不確定性的環(huán)境下，在組織和人才在發(fā)生了巨大的變化的情況下持續(xù)保持戰(zhàn)略方向的正確性以及有效的競(jìng)爭(zhēng)力哈垢，就是OKR思想所帶來的價(jià)值妻柒。