每個(gè)組織都有自己的“事業(yè)理論”没酣，英文是“theory of the business”蚓峦，有的翻譯成經(jīng)營(yíng)之道，但是事業(yè)理論似乎更受歡迎气破，他的意思是聊浅，每個(gè)組織都有一套自己的假設(shè)，涉及組織的業(yè)務(wù)、組織的目標(biāo)低匙、規(guī)定目標(biāo)的方法旷痕、組織的客戶、客戶的價(jià)值和客戶的需要顽冶。

一欺抗、事業(yè)理論

一套正確的事業(yè)理論對(duì)組織的發(fā)展有著巨大的意義：例如，1870年强重，德意志銀行的創(chuàng)始人和首任總裁绞呈，第一位全能銀行家——喬治·西門(mén)子，成功地推廣了一個(gè)同樣清楚的理論：在工業(yè)化進(jìn)程中用企業(yè)家融資的方式將停留在農(nóng)業(yè)社會(huì)中的四分五裂的德國(guó)統(tǒng)一起來(lái)间景。經(jīng)過(guò)20年的苦心經(jīng)營(yíng)佃声，德意志銀行終于成為歐洲最大的金融機(jī)構(gòu)。它將這一優(yōu)勢(shì)地位成功地保持至今倘要，其間經(jīng)歷了世界大戰(zhàn)圾亏、通貨膨脹和希特勒的破壞，始終未有動(dòng)搖封拧。同樣志鹃，在19世紀(jì)70年代，三菱公司借助 于一套清晰的和全新的事業(yè)理論哮缺，在短短的10年時(shí)間里成為新興的日本工商業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者弄跌，在其后不到20年的時(shí)間里又成為第一家真正意義上的跨國(guó)企業(yè)甲喝。中國(guó)的阿里巴巴的事業(yè)理論再清晰不過(guò)：讓天下沒(méi)有難做的生意尝苇。并圍繞這一點(diǎn)配置資源，精耕細(xì)作埠胖，從而建立起全球最大的網(wǎng)上貿(mào)易市場(chǎng)糠溜。

沒(méi)有靈魂的生命只是一具尸體，企業(yè)也是如此直撤，事業(yè)理論就是企業(yè)的靈魂非竿。德魯克先生的“事業(yè)理論”由借由三個(gè)假設(shè)和一系列問(wèn)題所構(gòu)成，先來(lái)看這三個(gè)假設(shè)谋竖，他們是“事業(yè)理論”的基石红柱。

第一，組織對(duì)其所處環(huán)境的假設(shè)蓖乘。社會(huì)及其結(jié)構(gòu)锤悄，市場(chǎng)、客戶和技術(shù)嘉抒。在《21世紀(jì)管理挑戰(zhàn)》一書(shū)中零聚，德魯克為我們指出了五個(gè)必然的趨勢(shì)，它們甚至不是經(jīng)濟(jì)層面的，而主要是社會(huì)和政治層面的隶症，它們分別是：發(fā)達(dá)國(guó)家越來(lái)越低的人口出生率政模、可支配收入分配上的變化、定義績(jī)效蚂会、全球競(jìng)爭(zhēng)力淋样、經(jīng)濟(jì)上的全球化與政治上的分裂顯得越來(lái)越不協(xié)調(diào)。

第二胁住，組織對(duì)其特殊使命的假設(shè)习蓬。例如，20世紀(jì)20年代措嵌，美國(guó)電話電報(bào)公司（AT&T）確定自己的使命為“讓每一個(gè)美國(guó)家庭躲叼，每一個(gè)美國(guó)企業(yè)都能安上電話”。在這一使命的激勵(lì)下企巢，美國(guó)電話電報(bào)公司在其后的30年中取得了巨大的商業(yè)成功枫慷。

第三，組織對(duì)其完成使命所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力的假設(shè)浪规。例如或听，創(chuàng)立于1802年的西點(diǎn)軍校認(rèn)為，自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于培養(yǎng)值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)人笋婿。美國(guó)ServiceMaster公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于為客戶提供支援管理服務(wù)誉裆，而非一流的設(shè)備和工具。請(qǐng)記住德魯克的告誡：“任何組織要想取得成功缸濒，就必須擁有一套自己的事業(yè)理論足丢。”首先庇配，分析企業(yè)所處的外部環(huán)境斩跌，確定企業(yè)的使命和其核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果您的企業(yè)已經(jīng)獲得成功捞慌，應(yīng)當(dāng)居安思危耀鸦，未雨綢繆，引入新的事業(yè)理論啸澡；如果您的企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)袖订，就應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出一套清晰、有效的事業(yè)理論嗅虏，這意味著多年的艱苦工作洛姑、反復(fù)思考和探索實(shí)踐。

一個(gè)沒(méi)有事業(yè)理論的企業(yè)是一個(gè)沒(méi)有靈魂的企業(yè)旋恼，而沒(méi)有靈魂的企業(yè)是難以勝出的企業(yè)吏口。接下來(lái)我們就運(yùn)用德魯克的工具來(lái)尋找企業(yè)的“靈魂”吧

二糙俗、我們的業(yè)務(wù)是什么

北京市紅丹丹視障文化服務(wù)中心壮韭，把為視障人服務(wù)作為自己的事業(yè)北滥。如今紅丹丹開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)第一個(gè)有視障青年參與制作的廣播節(jié)目《心目看世界》井赌，中國(guó)第一個(gè)為盲人講電影的《心目影院》，中國(guó)第一家民間的盲人圖書(shū)館《心目圖書(shū)館》舟铜。事實(shí)上戈盈，在成長(zhǎng)的過(guò)程中，紅丹丹人一直在不停地追問(wèn)：紅丹丹為什么而存在谆刨，我們的使命到底是什么塘娶？這個(gè)問(wèn)題正是事業(yè)理論的第一個(gè)問(wèn)題“我們的業(yè)務(wù)是什么？”痊夭。

表面上看來(lái)刁岸，沒(méi)有什么事情比回答“我們的業(yè)務(wù)是什么？”更簡(jiǎn)單的問(wèn)題了她我，鋼鐵廠生產(chǎn)鋼鐵虹曙，鐵路公司經(jīng)營(yíng)貨運(yùn)和客運(yùn)業(yè)務(wù)，保險(xiǎn)公司承狈撸火險(xiǎn)酝碳，房地產(chǎn)公司建造房子……的確，這個(gè)問(wèn)題看起來(lái)是如此簡(jiǎn)單恨狈，結(jié)果反而很少有人認(rèn)真回答這個(gè)問(wèn)題了疏哗。

為“我們的業(yè)務(wù)是什么”這個(gè)問(wèn)題找到答案是高層經(jīng)營(yíng)者的首要責(zé)任。然而極少企業(yè)周密思考企業(yè)的目的與使命禾怠，這可能是導(dǎo)致企業(yè)挫折最主要的原因返奉；看看那些表現(xiàn)杰出的企業(yè)，例如IBM刃宵、阿里巴巴等企業(yè)衡瓶，他們的成功有極大部分得歸于他們明確的徘公、審慎的提出“我們的業(yè)務(wù)是什么”這個(gè)問(wèn)題牲证，并深思熟慮找出真正的答案。

界定“我們的業(yè)務(wù)是什么”需要方法关面，當(dāng)然也需要見(jiàn)解坦袍，而且總是無(wú)可避免地會(huì)有人表達(dá)意見(jiàn)，但是意見(jiàn)必須以特定的等太，有助于提高生產(chǎn)力的議題為重心捂齐，談到企業(yè)目的與使命的定義，只有一個(gè)重心缩抡，一個(gè)出發(fā)點(diǎn)奠宜，那就是顧客，“顧客定義企業(yè)”。

一個(gè)企業(yè)并不是由公司的名稱压真，章程或成立公司的宣言來(lái)定義娩嚼，而是由購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)以滿足欲望的顧客下定義，滿足顧客是每個(gè)企業(yè)的目的與使命滴肿。因此岳悟，“我們的業(yè)務(wù)是什么”這個(gè)問(wèn)題的答案只能從企業(yè)外部尋找，也就是從顧客與市場(chǎng)的觀點(diǎn)來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題泼差。在任何特定時(shí)間贵少，情況下，顧客尋找什么堆缘，想什么滔灶，相信什么及期望什么，這些是企業(yè)高階經(jīng)營(yíng)層必須接受的客觀事實(shí)吼肥，高階經(jīng)營(yíng)層必須盡一切努力努力從顧客那兒得到答案宽气，而不是試圖猜測(cè)顧客的想法。

高階經(jīng)營(yíng)層總認(rèn)為自己的產(chǎn)品或服務(wù)很重要潜沦，否則這些產(chǎn)品或服務(wù)根本不可能存在萄涯。然而，對(duì)于顧客而言唆鸡，沒(méi)有任何產(chǎn)品或服務(wù)涝影，也沒(méi)有任何公司真的是那么重要，公司主管總以為顧客花很多時(shí)間討論他們的產(chǎn)品争占，單舉例而言燃逻，有多少家庭主婦會(huì)相互討論她們洗好的衣服有多白凈呢？如果某個(gè)品牌的洗衣精很差臂痕，她們會(huì)徑自換別種品牌伯襟。對(duì)于手機(jī)中的一款app，只要上手用的不順握童，用戶就會(huì)直接把卸掉姆怪，而不會(huì)因?yàn)槟愕母鞣N阻擋行為而留下。顧客只想知道什么產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)他有助益澡绩，他真正開(kāi)心的是自己的價(jià)值稽揭，自己的任務(wù)及需求。因此肥卡，任何認(rèn)真思考“我們的業(yè)務(wù)是什么溪掀？高階經(jīng)營(yíng)層必須從顧客，顧客的事實(shí)步鉴，狀況揪胃，行為璃哟，期望及價(jià)值著手。

1993年喊递，郭士納剛剛接手IBM時(shí)沮稚，這家超大型企業(yè)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化已經(jīng)變得步履蹣跚，虧損高達(dá)160億美元册舞，正面臨著被拆分的危險(xiǎn)蕴掏，媒體將其描述為“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)墳?zāi)埂薄Ｔ诠考{掌舵的9年間调鲸，IBM持續(xù)贏利盛杰，股價(jià)上漲了10倍，成為全球最賺錢(qián)的公司之一藐石。有人評(píng)價(jià)即供，郭士納的兩個(gè)最突出的貢獻(xiàn)就是：一、保持了IBM這頭企業(yè)巨象的完整于微；二逗嫡、讓IBM公司成功地從生產(chǎn)硬件轉(zhuǎn)為提供服務(wù)，成為世界上最大的一個(gè)不制造計(jì)算機(jī)的計(jì)算機(jī)公司株依。

?絕大多數(shù)會(huì)思考“我們的業(yè)務(wù)是什么”的高階經(jīng)營(yíng)層都是在公司面臨麻煩時(shí)才會(huì)提出這個(gè)問(wèn)題驱证。就像IBM曾經(jīng)做的一樣，微軟現(xiàn)任CEO納德拉不斷調(diào)整其業(yè)務(wù)方向恋腕，從“設(shè)備和服務(wù)”到“平臺(tái)和生產(chǎn)力”公司抹锄。這些思考都是在確定微軟的業(yè)務(wù)到底是什么，以防止過(guò)度依賴Windows和Office這兩棵已經(jīng)搖搖欲墜的搖錢(qián)樹(shù)荠藤，找到新的發(fā)展方向伙单。在這種時(shí)候必須思考這個(gè)問(wèn)題非常重要，而且可能會(huì)產(chǎn)生可觀的成果哈肖，甚至可能會(huì)扭轉(zhuǎn)看似不可能改變的頹勢(shì)（微軟但自從納德拉就任CEO以來(lái)吻育，微軟股價(jià)已經(jīng)上漲了16%，比鮑爾默2013年8月份宣布卸任時(shí)上漲20%）淤井。

但是等到企業(yè)或產(chǎn)業(yè)陷入泥沼時(shí)才思考這個(gè)問(wèn)題布疼，就好比在玩俄羅斯輪盤(pán)般地賭運(yùn)氣，雖然很有戲劇張力庄吼，但這確是不負(fù)責(zé)任的經(jīng)營(yíng)缎除。管理企業(yè)應(yīng)該在創(chuàng)設(shè)營(yíng)運(yùn)之初就思考這個(gè)問(wèn)題，具有成長(zhǎng)抱負(fù)的企業(yè)尤然总寻，任何想成長(zhǎng)茁壯的企業(yè)都應(yīng)該以明確的企業(yè)定義為起點(diǎn)。

打算自己當(dāng)老板的人或許不需要問(wèn)：“我的業(yè)務(wù)是什么梢为？”例如渐行，如果他在自家的車庫(kù)調(diào)制一種新的清潔劑轰坊，然后開(kāi)始挨家挨戶地販賣，那么祟印，他只要知道自己調(diào)制的產(chǎn)品比其他清潔劑的除污力更強(qiáng)就夠了肴沫。可是蕴忆，一旦這個(gè)產(chǎn)品開(kāi)始熱賣颤芬，他就必須雇人協(xié)助調(diào)制與販?zhǔn)郏藭r(shí)套鹅，他必須決定要繼續(xù)采取直銷方式站蝠，抑或要透過(guò)零售商店銷售——百貨店、超級(jí)市場(chǎng)卓鹿、五金行菱魔，或者三者都采納，以及是否需要增加其他產(chǎn)品吟孙；于是澜倦，他必須思考與回答：“我的業(yè)務(wù)是什么？”否則杰妓，即使擁有最好的產(chǎn)品藻治，繼續(xù)挨家挨戶地販?zhǔn)蹖⒑芸炷p他的皮鞋、累垮他的雙腿巷挥。

當(dāng)公司一直很成功時(shí)栋艳，就是應(yīng)該認(rèn)真思考“我們的業(yè)務(wù)是什么？”這個(gè)問(wèn)題的最重要時(shí)刻句各。因?yàn)槌晒ν鶗?huì)使導(dǎo)致成功的行為很快地過(guò)時(shí)而不適用吸占，最重要的是，成功本身總是會(huì)創(chuàng)造出新的問(wèn)題凿宾》停“王子與公主從此過(guò)著幸福美滿的日子”，這種結(jié)局只會(huì)出現(xiàn)在神話故事里初厚。一個(gè)成功公司的管理階層很少會(huì)去思考：“我們的業(yè)務(wù)是什么件蚕？”公司所有人在這個(gè)時(shí)候都認(rèn)為答案太明顯了，根本就不值得花精神與時(shí)間去討論产禾。極少有人會(huì)為質(zhì)疑與爭(zhēng)辯成功的事實(shí)排作，極少有人會(huì)去搖晃安穩(wěn)航行中的船。

古希臘人知道因成功而過(guò)度驕傲的后果有多么嚴(yán)重亚情，在公司成功時(shí)不思考“我們的業(yè)務(wù)是什么妄痪？”的管理階層其實(shí)是自鳴得意、懶惰楞件、自大的管理者衫生，這樣的公司必是離失敗不遠(yuǎn)矣裳瘪！

總之，“我們的業(yè)務(wù)是什么”是一個(gè)非常重要而真誠(chéng)的決定罪针，必須以不同觀點(diǎn)為探討基礎(chǔ)彭羹，必須從許多不同答案中作出選擇。而要獲得答案泪酱，需要探索派殷，需要判斷及相當(dāng)大的勇氣。前文提到的紅丹丹正是在一系列的探索中找到了自己的業(yè)務(wù)：和視障朋友一起看世界墓阀。

三毡惜、我們的業(yè)務(wù)將是什么

關(guān)于“我們的業(yè)務(wù)是什么？”這個(gè)問(wèn)題岂津，即使是最好的虱黄、最成功的答案遲早也會(huì)變得過(guò)時(shí)而不適用，因?yàn)椤爸挥袝r(shí)代的企業(yè)吮成，沒(méi)有成功的企業(yè)”橱乱。

通用汽車公司的斯隆在一九二〇年代初期為“通用汽車的業(yè)務(wù)是什么”這個(gè)問(wèn)題所提出的高明解答維持了很長(zhǎng)的時(shí)間，歷經(jīng)了二次世界大戰(zhàn)及戰(zhàn)后的復(fù)建期粱甫。但是泳叠，到了一九六〇年左右，斯隆雖然已退休茶宵、但仍健在危纫，可是這個(gè)解答卻已經(jīng)變得不合時(shí)宜。通用汽車并未能再重新思考同樣的問(wèn)題乌庶，而且顯然也沒(méi)有看到這個(gè)必要性种蝶，這和該公司后來(lái)遭遇顧客不滿意度的升高、社會(huì)大眾的壓力瞒大、政治上的攻訐螃征、喪失世界汽車市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位等困境顯然有極大關(guān)聯(lián)。

極少有企業(yè)目的與使命的定義能夠撐過(guò)三十年透敌，更別說(shuō)是五十年盯滚；一個(gè)定義若能維持十年左右，就算是不錯(cuò)的了酗电。因此魄藕，高階經(jīng)營(yíng)層在思考“我們的業(yè)務(wù)是什么？”的同時(shí)撵术，應(yīng)該再加上以下問(wèn)題：我們的業(yè)務(wù)將是什么背率？是否已經(jīng)可以看出環(huán)境中的哪些改變可能會(huì)對(duì)我們的業(yè)務(wù)特性、目的及使命造成重大影響？我們現(xiàn)在該如何把這些預(yù)期納入我們的經(jīng)營(yíng)理論退渗、目標(biāo)移稳、策略蕴纳、及工作分派中会油？

同樣的，思考這些問(wèn)題仍然必須從市場(chǎng)的潛力與趨勢(shì)著手古毛。假設(shè)顧客翻翩、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)或技術(shù)等沒(méi)有基本的改變，我們可以預(yù)期未來(lái)五年或十年內(nèi)稻薇，我們的業(yè)務(wù)市場(chǎng)有多大嫂冻？哪些因素可能促成或阻礙這些預(yù)期的實(shí)現(xiàn)？

在這些趨勢(shì)當(dāng)中塞椎，最重要桨仿、也是極少企業(yè)會(huì)關(guān)注的趨勢(shì)是人口結(jié)構(gòu)及人口動(dòng)態(tài)的變化。傳統(tǒng)上案狠，企業(yè)人士總是跟經(jīng)濟(jì)學(xué)家一樣認(rèn)為人口統(tǒng)計(jì)數(shù)字是一個(gè)常數(shù)服傍，過(guò)去的歷史也顯示這是一個(gè)有道理的假設(shè)，由于戰(zhàn)爭(zhēng)與饑荒等災(zāi)難骂铁，人口改變得極緩慢吹零。但是，這個(gè)假設(shè)現(xiàn)在已經(jīng)不復(fù)正確拉庵，不論是已開(kāi)發(fā)國(guó)家或開(kāi)發(fā)中國(guó)家的人口都急速改變灿椅。而即使是相當(dāng)小的人口變動(dòng)也可以造成極大的影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)階層必須預(yù)期經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)、流行品味钞支、競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)等變化對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)可能造成的影響茫蛹，而競(jìng)爭(zhēng)必須根據(jù)顧客購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的觀念來(lái)定義，因此必須包括直接與間接競(jìng)爭(zhēng)烁挟。

最后婴洼，高階經(jīng)營(yíng)層必須思考目前供給的產(chǎn)品及服務(wù)尚未能滿足顧客的哪些欲望與需求。有能力思考并正確回答這個(gè)問(wèn)題的企業(yè)通常能夠持續(xù)穩(wěn)定地成長(zhǎng)信夫，未能思考及回答這個(gè)問(wèn)題的企業(yè)通常必須依靠經(jīng)濟(jì)或產(chǎn)業(yè)的榮景才可能有成長(zhǎng)窃蹋，可是，依賴景氣走強(qiáng)而成長(zhǎng)的企業(yè)静稻，必然也會(huì)隨著景氣的衰退而陷入困境警没。

在全球知名的企業(yè)中，聯(lián)合利華可能是在思考“我們的業(yè)務(wù)將是什么振湾？”方面做得最積極杀迹、最成功的一個(gè)。聯(lián)合利華為每個(gè)產(chǎn)品線及每個(gè)主要國(guó)家市場(chǎng)所發(fā)展的方法及建立的模型都考慮到許多因素押搪，從國(guó)民所得到零售通路的變化树酪，從飲食習(xí)慣到租稅等浅碾。但是，其基礎(chǔ)與起始點(diǎn)都是人口統(tǒng)計(jì)數(shù)字與人口趨勢(shì)续语，它不需要做預(yù)測(cè)垂谢，只需要在已經(jīng)發(fā)生的人口結(jié)構(gòu)變化上思考即可。

四疮茄、我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么

思考“我們的業(yè)務(wù)將是什么滥朱？”這個(gè)問(wèn)題的目的是要針對(duì)預(yù)期的變化做調(diào)整，也就是延伸及發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)力试。

但是徙邻，管理階層還需要思考“我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？”有什么機(jī)會(huì)正展現(xiàn)中畸裳？或者缰犁，可以創(chuàng)造什么機(jī)會(huì)以跨入不同業(yè)務(wù)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的與使命？

有很長(zhǎng)一段期間怖糊，IBM定義其業(yè)務(wù)為資料處理帅容，在一九五〇年以前，這個(gè)定義代表打孔卡及分類整理這些卡片的機(jī)器設(shè)備蓬抄。當(dāng)電腦問(wèn)世丰嘉、并伴隨著IBM完全缺乏專長(zhǎng)的新科技出現(xiàn)時(shí)，IBM徹底思考“我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么嚷缭？”饮亏，進(jìn)而認(rèn)知到：從此以后，資料處理將代表電腦阅爽，而不再是打孔卡路幸。而到了2004年，IBM毅然將旗下PC業(yè)務(wù)出售給了中國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)則意味著業(yè)務(wù)從硬件轉(zhuǎn)移到服務(wù)業(yè)付翁。2008年简肴，IBM推出的“智慧星球”（Smater Planet）計(jì)劃整合了研發(fā)、專業(yè)技能和復(fù)雜技術(shù)百侧。目前砰识，該計(jì)劃已經(jīng)在全球范圍內(nèi)建立起了2000多個(gè)項(xiàng)目，利用計(jì)算機(jī)智能為基礎(chǔ)電網(wǎng)佣渴、交通管理辫狼、食品配送、水利和醫(yī)療衛(wèi)生提供更加高效的運(yùn)行系統(tǒng)辛润，此時(shí)的IBM已將自己定位于一家社會(huì)問(wèn)題解決專家膨处。

在2002年3月?lián)蜪BM CEO幾個(gè)月之后，彭明盛先生就為公司發(fā)展制定了四條標(biāo)準(zhǔn)。這四條標(biāo)準(zhǔn)是令I(lǐng)BM重新進(jìn)行思考并提醒公司不要躺在功勞薄上的一種激勵(lì)方式真椿，以使公司重返業(yè)內(nèi)領(lǐng)先位置鹃答。他們分別是：1. 人們?yōu)槭裁椿ㄥX(qián)購(gòu)買你的產(chǎn)品：你的產(chǎn)品有何獨(dú)到之處？2. 人們?yōu)槭裁丛敢馓婺愎ぷ鳎?. 社會(huì)為什么會(huì)允許你在特定的市場(chǎng)環(huán)境里生存突硝？4. 人們?yōu)槭裁磿?huì)向你的公司投資测摔？這四條標(biāo)準(zhǔn)正是回答了“我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么”這個(gè)問(wèn)題。

未能思考這個(gè)問(wèn)題的企業(yè)很可能會(huì)錯(cuò)失重要機(jī)會(huì)狞换。美國(guó)的人壽保險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)定義其業(yè)務(wù)為提供基本投資與金融證券給美國(guó)家庭避咆，一直到二次大戰(zhàn)結(jié)束之前舟肉，壽險(xiǎn)保單的確是實(shí)現(xiàn)此目的與使命的最佳方法修噪。但是，二戰(zhàn)后路媚，大多數(shù)美國(guó)人的所得水準(zhǔn)已經(jīng)提高到積蓄遠(yuǎn)超過(guò)購(gòu)買適當(dāng)壽險(xiǎn)保單所需之費(fèi)用黄琼。在此同時(shí)，所有人都非常敏感于通貨膨脹問(wèn)題整慎，擔(dān)心傳統(tǒng)昂教保守安全的固定投資價(jià)值會(huì)因?yàn)橥ㄘ浥蛎浂s水脏款。壽險(xiǎn)公司有通往市場(chǎng)及銷售組織的管道，它們的保單客戶是全美國(guó)為數(shù)最多的金融顧客裤园，但是撤师，鮮少壽險(xiǎn)公司思考“我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？”這個(gè)問(wèn)題拧揽。結(jié)果剃盾，壽險(xiǎn)公司持續(xù)不斷地喪失市場(chǎng)地位。在二次大戰(zhàn)前淤袜，人壽保險(xiǎn)是僅次于家庭住宅的第二大中產(chǎn)階級(jí)投資標(biāo)的痒谴；現(xiàn)在，它的市場(chǎng)地位已經(jīng)滑落到第三或第四铡羡，而且還在繼續(xù)下滑當(dāng)中积蔚。新的儲(chǔ)蓄資金不再流向人壽保險(xiǎn)，而是轉(zhuǎn)向共同基金和退休基金烦周。

總之尽爆，在決定我們的業(yè)務(wù)是什么，我們的業(yè)務(wù)將是什么读慎、我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么時(shí)漱贱，一個(gè)必要的步驟是有系統(tǒng)地分析現(xiàn)有的產(chǎn)品、服務(wù)贪壳、流程饱亿、市場(chǎng)、終端使用者及通路，它們?nèi)匀恍械猛▎?它們可能繼續(xù)行得通嗎?它們?nèi)匀荒軒Ыo顧客價(jià)值嗎?它們未來(lái)仍然能帶給顧客價(jià)值嗎?它們?nèi)匀贿m合人口結(jié)構(gòu)彪笼，市場(chǎng)钻注，技術(shù)，經(jīng)濟(jì)等現(xiàn)實(shí)嗎?如果不適合配猫，我們是否該舍棄它們幅恋，抑或至少不再投入資入資源與努力?除非認(rèn)真且有系統(tǒng)地分析這些問(wèn)題，除非高級(jí)經(jīng)營(yíng)層愿意找出這些問(wèn)題的答案泵肄，否則捆交，「我們的業(yè)務(wù)是、將是腐巢、應(yīng)該是什么」的最佳定義仍然會(huì)是不切實(shí)際的陳腐老調(diào)品追，企業(yè)的精力仍然只會(huì)投會(huì)投入在保護(hù)過(guò)去，沒(méi)有人有時(shí)間冯丙、資源或意愿去開(kāi)拓現(xiàn)在肉瓦，更別說(shuō)別說(shuō)是未來(lái)了。

界定企業(yè)目的與使命是件困難胃惜、痛苦且具風(fēng)險(xiǎn)性的工作泞莉，但是，唯有這樣船殉，企業(yè)才能設(shè)定目標(biāo)鲫趁、發(fā)展策略、集中資源利虫、有所行動(dòng)挨厚；唯有這樣，企業(yè)才能管理績(jī)效列吼。