前段時間叹卷，冒出來一個泛電商APP，流量和交易量都漲得很快绅作。一個投資人朋友問我怎么看這個項目芦圾，我仔細看了下，發(fā)現(xiàn)這個公司/團隊已經組建很久了俄认，他們之前做了一個沒什么曝光的項目堕扶，積攢了大量的用戶。幾個月前開始做APP梭依，把原來的用戶往APP上導稍算，看上去增速很快且獲客成本很低。
我當時的觀點是：“這個增長役拴，其實是把之前積累的勢能糊探，轉化成了動能；如果沒有其他的增長抓手，目前的發(fā)展勢頭沒法保證科平，因為勢能已經釋放掉了褥紫。”
我們慣常用規(guī)模和增速來評估一家公司瞪慧，這其實只考察了公司的動能髓考；其他諸如資本、商業(yè)模式弃酌、人才氨菇、上下游資源、客戶和用戶認知等妓湘，統(tǒng)統(tǒng)屬于公司的勢能查蓉。如同一個牌局里，動能是已經發(fā)生的牌面榜贴，勢能意味著你有什么牌可以打豌研，當然更重要。
不好的公司唬党，是能量守恒的鹃共，只會把勢能轉變?yōu)閯幽埽热鐭X買量驶拱；而好的公司及汉，能不斷從外部吸收并轉化能量⊥头常總結來看，好的公司大概具備以下幾個特征——
01/獲得外部勢能效率更高
首先是行業(yè)紅利房铭。比如智能機普及驻龟，設備嗷嗷待哺，造就了無數(shù)的互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)公司缸匪；再比如十年前開淘寶店翁狐，三年前做公眾號，流量獲取難度小凌蔬，成本低露懒，容易做起來。
這兩年砂心，資本造就風口懈词，抓住窗口期，起勢很容易辩诞，比如共享單車/無人貨架坎弯；另外，巨頭相爭，各自搶著用資源和資本籠絡小弟抠忘，小公司也容易找到“好風憑借力”的機會撩炊。
資本不僅帶來錢——成功融資，就戴上“創(chuàng)業(yè)公司”光環(huán)崎脉，比一般“私營企業(yè)”更容易吸引人才拧咳；上市企業(yè)更是如此，在銀行囚灼、政府那里都能得到特殊照顧骆膝。誰先融資/上市，在進一步獲取外部勢能上具備更高的效率啦撮。
地域選擇也很關鍵谭网。深圳的工業(yè)基礎好，所以搞硬件要去深圳赃春；阿里在杭州哺育了大量電商人才愉择，電商創(chuàng)業(yè)在杭州更容易成功；業(yè)務量差不多的兩家媒體公司织中，在北京比在上海有優(yōu)勢锥涕。
02/勢能可積累，且持續(xù)貢獻動能
企業(yè)發(fā)展過程中狭吼，會陸續(xù)投入大量的資源层坠。優(yōu)秀的企業(yè)能夠把這些勢能通過某種形式，沉淀下來刁笙，并逐步成為企業(yè)的核心能力和護城河破花，持續(xù)貢獻價值。
JD投入巨資打造的自營商品和物流體系疲吸，可以為用戶持續(xù)帶來好的體驗座每；分眾跑馬圈地搶來的商業(yè)電梯資源，可以持續(xù)作為盈利中心摘悴；Oppo/Vivo多年打造的渠道峭梳，也不是小米能夠隨便顛覆的。
千團大戰(zhàn)的時候蹂喻，拉手的初期勢能最大葱椭。然而他們把錢都花在廣告上，勢能釋放的時候很爽口四，業(yè)務量蹭蹭漲孵运；但沒有打造好商家和運營體系，勢能沒有沉淀在業(yè)務里蔓彩，放完就沒了掐松。后續(xù)勢能沒接上踱侣，最終就只能淪為美團的肥料。
值得一提的是大磺，公司的業(yè)務轉型抡句，原來產業(yè)網里的資源、用戶認知都會推倒重來杠愧，是對公司勢能的一次大規(guī)模核銷待榔，往往大傷。雖說不破不立流济，但破了可能就立不起來了锐锣。君不見，在FMCG歷史上绳瘟，即使是換包裝這樣的“小事”雕憔，也都鮮有成功案例。
03/能量在轉化時糖声，可以裂變放大
最直觀的是看利潤表斤彼。用戶購買成本vs用戶價值，產品綜合成本vs售價蘸泻，簡單比大小琉苇，有盈利的話，每筆交易都是能量的放大悦施。
好的商業(yè)模式并扇，一定是能支持這點的。比如“萬能的淘寶”抡诞，商品多穷蛹，用戶可以多次轉化，用戶價值就高昼汗，這點小平臺比不了肴熏。再比如微軟，產品開發(fā)成本是天文數(shù)字乔遮，但是后續(xù)就能把幾塊錢的光盤賣到幾千塊，盈虧平衡后取刃，每多賣一份都是在增加能量蹋肮。
從這個角度上說，產品運營的工作璧疗，比如流量坯辩、用戶生命周期、各環(huán)節(jié)優(yōu)化崩侠，都是為能量的高效率轉化服務的漆魔。市場投放則復雜和微妙一些：做得好就是一種勢能的轉化和放大（預算變成用戶心智），做的不好就是一種勢能的消耗（錢打水漂）。
這也能說明公司的產品/服務為什么重要改抡。產品不好矢炼，花錢獲客，轉化一次就跑了阿纤；產品好句灌，形成復購，用戶價值多次放大欠拾，更容易覆蓋獲客成本胰锌。如果能產生口碑，一傳十十傳百藐窄，能量在轉化過程中资昧，以滾雪球的方式裂變放大。
回到文初提到的那家公司的故事：因為之前數(shù)據(jù)好荆忍，拿到一筆不菲的融資格带。相當于是初期勢能釋放為動能的同時，又從外部獲得了后續(xù)發(fā)展的新勢能（錢）——這當然也算是能量轉化時的放大：）
番外
這個“勢能/動能”的視角东揣，還能用于企業(yè)組織管理践惑，舉幾個例子：
01/組織設計：通常公司的核心指標都是圍繞動能設計的（比如交易量/銷售額），聚光燈往往在扛業(yè)績指標的人身上嘶卧，容易忽視那些貢獻勢能的人（比如研發(fā)/BD）尔觉。如果激勵體系割裂，可能造成合作間隙芥吟，能量轉化的耗損就會變大侦铜。
02/績效評估：衡量一個人的能力和貢獻，不能只看當下業(yè)績（動能）钟鸵，還要看這個動能的獲得钉稍，是消耗/釋放了公司多少存量勢能換來的，是不是殺雞取卵寅吃卯糧棺耍，是不是前人栽樹后人摘桃贡未。
03/人才計劃：招聘不是入職就好了，終極指標應該是蒙袍，看該人才的能力和資源是否有效轉化為組織的勢能/動能俊卤；不合適的人會造成公司勢能的損失，可能是直接損失害幅，也可能體現(xiàn)在機會成本上消恍。
番外外
這個模型當然也可以拿來做自我評估，最核心的問題就是——跟前段時間/其他選擇相比以现，你最大程度增加自己勢能了嗎狠怨？
