轉(zhuǎn)自：產(chǎn)品經(jīng)理從0到1

之前面了幾家公司专控，感受到了不同產(chǎn)品總監(jiān)迥異的面試風(fēng)格，有聊實的诬滩，有聊虛的霹粥，有單聊業(yè)務(wù)的，也有完全不聊業(yè)務(wù)的疼鸟，也做了一些奇奇怪怪的面試題后控，比如古詩詞填空、性格測試空镜、行測題目...然而大多數(shù)的問題都沒有什么共性可言浩淘，所以也只能隨機(jī)應(yīng)變。

有一位面試官問過我這樣一道面試題吴攒，個人覺得這是存在共性的一道題张抄，而且也有著一定的方法論可言，所以就單獨拿出來和大家一同探討一下舶斧。

這道題目是這個樣子的：

面試官說他以前每天上下班坐地鐵的時候總是會擔(dān)心坐過站，就問能不能做這樣的一款地鐵提醒類的App察皇，問我是怎么看待這個想法的茴厉。

其實這就是產(chǎn)品里面的機(jī)會評估，也就是說做還是不做的問題什荣，建議可以先獨立思考2分鐘矾缓，然后我們來交換一下想法。

我當(dāng)時組織的答案是這樣子的稻爬，因為記憶偏差和后見之明嗜闻，所以下面的文字不一定完完全全就是我當(dāng)時的回答內(nèi)容，但是主要的思路大致是一樣的桅锄。

我的結(jié)論是琉雳，這不是一個比較好的機(jī)會样眠，不建議做。

首先翠肘，這個場景是真實存在的檐束，即在上下班坐地鐵的路上會存在擔(dān)心坐過站的焦慮心理。但是用戶群體被限制在了一線城市的上班族里束倍，整體的目標(biāo)用戶規(guī)模有限被丧，而且這種坐過站的事情影響也并不是很大。

根據(jù)網(wǎng)上的報道來看绪妹，2016年北京的常住人口約為2100多萬甥桂，按照一線城市（北上廣深）人口整體為?8000萬來粗略的進(jìn)行估算的話，整個上下班采用地鐵這種交通方式的人約為千萬級的體量邮旷，然而在這個全部的群體里面黄选，僅有部分人會有這種擔(dān)心坐過站的焦慮心理，所以用戶體量會進(jìn)一步減少廊移，粗略的來看只能到百萬級的體量糕簿。

所以，從用戶狡孔、需求懂诗、場景的角度來看，場景是真實存在的苗膝，但是整體的用戶規(guī)模有限殃恒，而且痛點不夠痛，最多能夠算上癢點辱揭，解決了可以离唐，不解決也能忍受。

其次问窃，現(xiàn)有的方案是做一個地鐵類的提醒App亥鬓，這就要求用戶在上車之前就需要把自己上車點和下車點設(shè)置好，這些操作需要耗費用戶額外的成本域庇，而且這個方案不太容易實施嵌戈，如果是按照定位來判斷位置的話，很可能會不太精確听皿。按照時間來計算的話熟呛，沒有地鐵站點之間的時間區(qū)間，而且這兩種方案也都會存在誤差尉姨。

新的方案和用戶原來的方案相比庵朝，并沒有顯著的效率提升，用戶仍然是需要不斷的關(guān)注提醒消息，并沒有完全消除用戶的焦慮感九府。而且用戶在地鐵上可能會并行處理一些其他的任務(wù)而導(dǎo)致錯過提醒椎瘟，也可能因為地鐵內(nèi)過于嘈雜而沒有聽到提醒，一旦用戶有這樣的體驗之后昔逗，就會對產(chǎn)品產(chǎn)生不信任感降传，就會拋棄產(chǎn)品。

所以勾怒，現(xiàn)有的方案能夠在一定程度上幫助用戶解決了這個問題婆排，但是不能夠完全解決，而且方案的準(zhǔn)確性和有效性也比較難進(jìn)行100%的保證笔链。

然后段只，這個產(chǎn)品本身是一個工具型的應(yīng)用，沒有辦法沉淀用戶的數(shù)據(jù)和行為鉴扫，并且競爭門檻較低赞枕，整個模式很容易被抄襲，先行者既沒有辦法建立競爭壁壘和先發(fā)優(yōu)勢坪创，又很容易被其他的App替代炕婶，比如在地圖類的應(yīng)用里就有這種下車提醒類的功能。

此外莱预，對于工具型應(yīng)用而言柠掂，常見的商業(yè)模式為基礎(chǔ)免費+增值付費，廣告變現(xiàn)依沮，或者向社區(qū)涯贞、電商的方向進(jìn)行嘗試，對于這個地鐵提醒類的應(yīng)用而言危喉，用戶的使用場景非常有限宋渔，且使用時長比較短暫，黏度不夠辜限，所以也就很難往其他場景進(jìn)行延伸皇拣，這也就意味著即使做到了一定的用戶量，后期的商業(yè)化進(jìn)程也會比較困難薄嫡。

再加上這個解決方案涉及到的目標(biāo)用戶群體數(shù)量有限氧急，需求也不那么強(qiáng)烈，方案本身也沒有帶來明顯的效果改善岂座，而且這個模式本身的競爭壁壘過低态蒂，市場的上行空間有限杭措，基于以上的這些分析得出的結(jié)論是：這并不是一個比較好的機(jī)會费什。

以上差不多就是我當(dāng)時的回答，面試官說我和他原來的想法比較像，整體推斷出來的結(jié)論差不多就是這個樣子的鸳址，有一些細(xì)節(jié)點可能沒有來得及思考的那么深入瘩蚪，比如什么人在什么場景下會產(chǎn)生這種擔(dān)心坐過站的想法，如何讓用戶能夠提前設(shè)置好提醒的地點等等稿黍。

其實上面那些內(nèi)容都是我按照自己的一個思考框架來進(jìn)行分析的疹瘦，這個思考的框架是結(jié)合了很多其他書籍中的分析方法，再加上一些我自己的思考巡球，最終總結(jié)出來的言沐。不一定正確，也不一定完善酣栈，在沒有思路的時候或許可以幫助開拓一下思路险胰，僅供參考。

之前詳細(xì)寫過這個思考框架矿筝，現(xiàn)在又有了一些新的想法了起便，不斷的迭代嘛，感興趣的也可以看下之前的文章窖维。

產(chǎn)品經(jīng)理最重要的是什么榆综？

用戶、場景和需求分析

小到一個功能點铸史，大到一個新產(chǎn)品鼻疮，歸根到底都要回到這個問題上，即滿足什么人在什么場景下的什么需求沛贪，或者說解決什么人在什么情況下的什么問題陋守。

回到上文的面試題里，我首先從這個角度來進(jìn)行了分析利赋，從目標(biāo)用戶是誰水评，目標(biāo)用戶有什么特征來入手，并且粗略的分析了下目標(biāo)用戶的整體規(guī)模媚送，明確了整體的用戶規(guī)模中燥，之后是針對用戶發(fā)生問題的場景和對應(yīng)的用戶需求來進(jìn)行思考和分析的。

用戶價值分析

明確了用戶和需求之后塘偎，接下來就是用戶價值分析了疗涉，即新的解決方案能夠給目標(biāo)用戶帶來什么價值，是從無到有的改變還是從有到優(yōu)的改善吟秩。這里涉及到一個新舊的對比咱扣，即有了新方案之后的體驗和沒有新方案之前體驗的一個對比，只有這樣才能明確新的解決方案相對于之前來說涵防，是否更好/更有效/...

有的小伙伴可能會想起來俞軍老師的這個公式：用戶價值=（新體驗 - 舊體驗）- 換用成本闹伪，沒錯，這部分的理論基礎(chǔ)就是來源于俞軍老師這個公式。但是這個公式也有著一定的局限性偏瓤，首先體驗是感性的杀怠，沒有辦法減去理性的成本，其次體驗和換用成本都是因人而異的厅克，所以這個公司僅做定性分析即可赔退。

接上文的面試題，我針對新方案和用戶原來的處理方式進(jìn)行了對比分析证舟，得出來新方案并沒有很好的解決用戶之前的問題硕旗，反而帶來了額外的操作成本的結(jié)論，所以從這個角度上否定了這個新想法女责。

模式可行性分析

這個部分顧名思義就是進(jìn)行整個模式的可行性推演卵渴，大到市場、行業(yè)鲤竹、競品浪读，即什么市場下的什么行業(yè)里面產(chǎn)業(yè)鏈中的哪一環(huán)，上下游企業(yè)是什么辛藻，市場和行業(yè)的格局是怎樣的碘橘，有沒有機(jī)會從這個環(huán)節(jié)切入等等。

大指的是宏觀上的一些考慮吱肌，小就是指微觀層面上的了痘拆，也就是最小業(yè)務(wù)閉環(huán)，即怎樣才能算是完成了一次核心的業(yè)務(wù)流程氮墨。以打車模式而言纺蛆，一個司機(jī) + 一個乘客 + 一個App就能夠完成最小的業(yè)務(wù)閉環(huán)。那這個時候就需要圍繞著這個最小的業(yè)務(wù)流程來考慮一些限制條件了规揪。

比如乘客和司機(jī)如何知道對方的位置桥氏，乘客如何支付，這些都是對應(yīng)的限制條件猛铅，一旦這些問題能夠解決字支，就說明這個最小的業(yè)務(wù)流程是能夠跑通的，如果不行則說明當(dāng)前的最小業(yè)務(wù)流程的選擇存在問題奸忽，或者說明當(dāng)前的一些基礎(chǔ)設(shè)施尚不具備堕伪，可能需要等市場進(jìn)一步成熟。

商業(yè)價值分析

這部分主要就是從商業(yè)的層面來考慮可能性栗菜，一方面是成本結(jié)構(gòu)欠雌，一方面是可能的收入來源，需要明確收入或者說潛在的收入能否大于成本結(jié)構(gòu)疙筹，不少 to VC的項目可能不在此考慮的范疇富俄。

不過這個商業(yè)價值分析和互聯(lián)網(wǎng)的免費商業(yè)模式好像有些出入检号，互聯(lián)網(wǎng)常用的模式是通過免費獲取流量，然后通過其他方式來賺錢蛙酪，也就是我們通常會說的羊毛出在豬身上狗來埋單。

很多知名的公司早期都是沒有什么盈利模式的翘盖，比如Google桂塞、Facebook和騰訊、百度這些公司早期的時候都是沒有什么收入來源的馍驯， 而且過早的關(guān)注盈利確實會對產(chǎn)品本身產(chǎn)生一些影響阁危。所以這個問題我也還在考慮中，暫時沒有得出一些結(jié)論...

核心競爭力分析

這個部分主要就是為了分析這個模式的核心競爭力的關(guān)鍵汰瘫，從而來打造整體的競爭壁壘狂打，比如更強(qiáng)的融資能力、資源調(diào)度能力混弥、企業(yè)運營效率趴乡、用戶數(shù)據(jù)和內(nèi)容的沉淀、對供應(yīng)鏈的把控等等蝗拿，這些都可以稱之為核心競爭力晾捏，這些往往屬于不可見的部分，而這些卻恰恰可能是整個模式中最關(guān)鍵的部分哀托。

關(guān)鍵性指標(biāo)分析

這個部分主要是為了進(jìn)行定量的數(shù)據(jù)分析惦辛，也暗合了PMF的思想，即先通過MVP來進(jìn)行猜想的驗證仓手，然后設(shè)置對應(yīng)的數(shù)據(jù)指標(biāo)來判斷是否達(dá)到了PMF的標(biāo)準(zhǔn)胖齐。

還是以打車為例，我記得在之前的某一次分享會上嗽冒，當(dāng)時的滴滴的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人問到了觀眾這樣一個問題呀伙，說如果你是滴滴的負(fù)責(zé)人，第一個版本上線之后你最為關(guān)注的一個數(shù)據(jù)指標(biāo)是什么添坊，如果我沒記錯的話区匠，當(dāng)時的嘉賓分享是數(shù)據(jù)指標(biāo)是用戶打到車花的時間。

這個關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)指標(biāo)就能夠作為上線前的猜想指標(biāo)帅腌，結(jié)合上線之后的數(shù)據(jù)來進(jìn)行猜想的證實/證偽驰弄，然后基于此再來進(jìn)行優(yōu)化迭代。

風(fēng)險與對策

風(fēng)險是很容易被我們遺忘的一個東西速客，但它又確實比較重要戚篙，比如上文提到的競爭對手抄襲，打車模式中的政策制約溺职，這些都可謂是非常大的風(fēng)險點岔擂，一旦發(fā)生了位喂，后果可能就會非常嚴(yán)重，所以這些潛在的風(fēng)險和一些應(yīng)對措施我們也應(yīng)該提前考慮一下乱灵。

以上差不多就是本文的全部內(nèi)容了塑崖，主要說明了一個我現(xiàn)在的思考框架，僅為拋磚引玉痛倚，歡迎斧正规婆、指點、拍磚...