組織診斷對HRBP來說，一直是一個挑戰(zhàn)，今天我們就來分享幾個組織診斷的實用工具。
一犁嗅、 麥肯錫的7S模型
7S模型能夠用于分析各種情境下的組織，幫助管理者從提高組織的整體表現(xiàn)晤碘、分析組織未來變革可能會造成的影響褂微、在實施并購后更好地融合相關(guān)部門和高效地實施目標(biāo)戰(zhàn)略幾方面提升組織有效性。
兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士园爷、長期服務(wù)于麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者宠蚂，Thoma's J.Peter（托馬斯·J·彼得斯）和Robert H.Waterman（小羅伯特·H·沃特曼），訪問了美國最優(yōu)秀的62家公司腮介，又以獲利能力和成長速度為準(zhǔn)則肥矢，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM叠洗、德州儀器甘改、惠普、麥當(dāng)勞灭抑、杜邦等各行業(yè)的翹楚十艾，總結(jié)了這些優(yōu)秀公司的共同點，形成了企業(yè)組織七要素的模型框架腾节，也就是麥肯錫的7S模型(Mckinsey 7S Model)忘嫉，簡稱7s模型。
7S模型指出了企業(yè)必須全面地考慮各方面的情況案腺，包括結(jié)構(gòu)(Structure)庆冕、制度(System)、風(fēng)格(Style)劈榨、員工(Staff)访递、技能(Skill)、戰(zhàn)略(Strategy)同辣、共同價值觀(Shared Value)拷姿。
在模型中，戰(zhàn)略旱函、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”响巢。
戰(zhàn)略：建立、保持棒妨、加強(qiáng)組織競爭優(yōu)勢的整體規(guī)劃踪古。
結(jié)構(gòu)：企業(yè)是如何組織的，人員是如何分工與管理的券腔。
制度：日常的活動和各項流程灾炭，以及員工參與工作的方式。
風(fēng)格颅眶、人員蜈出、技能和共同價值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。
共同價值觀：模型的“崇高目標(biāo)”涛酗，是貫徹在組織文化和日常工作中的核心價值觀铡原。
風(fēng)格：管理者的管理方式。
人員：組織內(nèi)的員工及他們的綜合能力商叹。
技能：組織工作中所需要的實際技能和能力燕刻。
7S模型的基本原理是，組織要想達(dá)到成功剖笙，組織內(nèi)的七大要素必須要協(xié)同匹配卵洗。
7S模型可以用來幫助我們更好地融合相關(guān)部門，提高組織的整體表現(xiàn)，分析組織未來變革可能會造成的影響过蹂，高效地實施目標(biāo)戰(zhàn)略十绑。
7S模型是個優(yōu)秀的發(fā)現(xiàn)問題的工具，為了幫助管理者更清晰地識別問題酷勺，7S模型有明晰的問題清單和要素矩陣本橙。
管理者可以運用7S模型分析組織的現(xiàn)狀以及未來希望達(dá)到的水平，并發(fā)現(xiàn)其中的差距和不協(xié)調(diào)之處脆诉。
7s 評估問題清單 – 共享價值觀
如果業(yè)務(wù)/組織運作得非常完美甚亭，哪些關(guān)鍵的事情將會發(fā)生？
– 如果我是隱形的击胜，當(dāng)我在組織內(nèi)走來走去時亏狰，我會看到哪些促使公司成功的行為和現(xiàn)象？
– 如果我是隱形的偶摔，當(dāng)我坐在一系列公司高管和他們的下屬的對話現(xiàn)場暇唾，我將聽到哪些主題？
如果組織非常成功啰挪，10年后我們將在哪里信不？
– 如果你考慮出售這個成功的業(yè)務(wù)/組織，你會怎樣向可能的買主描述它亡呵？
– 你會怎樣向可能的買主描述公司的使命抽活？
7s 評估問題清單 – 戰(zhàn)略
使業(yè)務(wù)/組織更成功的主要戰(zhàn)略是什么？
實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵短期目標(biāo)有哪些锰什？
執(zhí)行戰(zhàn)略的主要約束有哪些下硕？
在何種程度上，你確信這些戰(zhàn)略是正確的汁胆？
憑什么顧客要忠于你的公司梭姓？
你的公司提供給顧客的價值主張是什么？
– 低總體成本嫩码，運作卓越
– 出眾的產(chǎn)品誉尖，領(lǐng)先的創(chuàng)新
– 顧客親密，如針對顧客獨特需求而定制的服務(wù)
你的顧客如何評價你的組織铸题？你如何知道的铡恕？
你是如何向組織的高級管理人員以及其它員工溝通這些戰(zhàn)略的？
7s 評估問題清單 – 核心技能
業(yè)務(wù)/組織成功所必須具備的知識和技能是什么丢间？為什么探熔？
隨著時間的推移，你預(yù)計這方面會有什么改變烘挫？
你如何評估在這些方面組織現(xiàn)在的優(yōu)勢和劣勢诀艰？
當(dāng)前以及未來保持和強(qiáng)化這些知識和技能，組織面對哪些關(guān)鍵挑戰(zhàn)？
在這些方面其垄，哪些行動正在進(jìn)行苛蒲？
7s 評估問題清單 – 結(jié)構(gòu)
你的組織結(jié)構(gòu)圖是怎樣的？
主要部門的職責(zé)是什么捉捅？
– 部門之間有哪些角色/職責(zé)問題撤防？
– 部門之間有哪些溝通問題虽风？
– 為了促進(jìn)不同的職能和部門之間的互賴程度棒口，組織做了哪些關(guān)鍵的事情/努力？
這種結(jié)構(gòu)如何促進(jìn)/阻礙了戰(zhàn)略的實現(xiàn)辜膝？在這方面哪些強(qiáng)化/改進(jìn)行動正在進(jìn)行无牵？
在下述方面組織表現(xiàn)如何:
– 管理幅度
– 團(tuán)隊的使用
– 管理層級的數(shù)量
– 對位機(jī)制
7s 評估問題清單 – 人員
描述組織關(guān)鍵人員在組織中最重要的角色/作用，以及他們的優(yōu)勢和劣勢.厂抖。
他們當(dāng)中誰對業(yè)務(wù)/組織的成功至關(guān)重要茎毁？為什么？
就這些關(guān)鍵人員而言忱辅，你最擔(dān)憂的問題是什么七蜘？為什么？
描述整體而言人員的優(yōu)勢和劣勢墙懂。
就組織人員而言橡卤，你最擔(dān)憂的問題是什么？為什么损搬？
在上述方面碧库，哪些強(qiáng)化/改進(jìn)行動正在進(jìn)行？
7s 評估問題清單 – 系統(tǒng)
描述支持業(yè)務(wù)/組織的關(guān)鍵系統(tǒng)巧勤，它們的優(yōu)點和不足：
– 報酬系統(tǒng)
– 管控和信息系統(tǒng)
– 顧客反饋系統(tǒng)
– 采購與供應(yīng)商管理系統(tǒng)
– 生產(chǎn)系統(tǒng)
– 客戶需求識別系統(tǒng)
– 質(zhì)量衡量系統(tǒng)
如果解決/改善了哪5個最重要的系統(tǒng)問題嵌灰，組織的效果和盈利能力將獲得顯著提升？為什么颅悉？
在這些方面沽瞭，哪些強(qiáng)化/改進(jìn)行動正在進(jìn)行？
7s 評估問題清單 – 風(fēng)格
組織中重要決策是如何被作出的剩瓶？
最高管理層如何同關(guān)鍵員工溝通的驹溃？如何同公司員工溝通的？
就公司的關(guān)鍵員工和其它成員應(yīng)該如何行事而言儒搭，最高管理層的期望是什么吠架？
你如何描述組織的管理風(fēng)格？其它人對此的評估有何不同搂鲫？
最高管理層日復(fù)一日做了哪些事
– 強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)
– 強(qiáng)調(diào)質(zhì)量
– 鼓勵團(tuán)隊合作
– 鼓勵合理的冒險
– 澄清角色和職責(zé)
– 使員工關(guān)注于目標(biāo)
– 獎勵/認(rèn)可 強(qiáng)調(diào)對顧客/市場的洞察
通過7S模型傍药，能夠有力地幫助理解組織的各要素是如何相互聯(lián)系起來的，從而確保某個領(lǐng)域內(nèi)的變革在更大范圍帶來的影響能夠被全盤考慮在內(nèi)。
管理者可以運用7S模型分析組織的現(xiàn)狀以及未來希望達(dá)到的水平拐辽，并發(fā)現(xiàn)其中的差距和不協(xié)調(diào)之處拣挪。
二、開放系統(tǒng)模型
許多組織診斷模型都是以開放系統(tǒng)理論的抽象概念作為基本假設(shè)的俱诸，開放系統(tǒng)理論是指考慮輸入菠劝、輸出和狀態(tài)的系統(tǒng)，其開放系統(tǒng)理論解釋了系統(tǒng)的有關(guān)穩(wěn)態(tài)睁搭、終極性赶诊、有序性的增加等。
開放系統(tǒng)模型將組織視為一個開放的系統(tǒng)园骆，這種模型可以幫助咨詢顧問選擇診斷的主題舔痪，完善評估組織診斷有效性的標(biāo)準(zhǔn)，收集資料锌唾，準(zhǔn)備反饋锄码，并且決定采取什么行動步驟可以解決問題和提高組織有效性。
開放系統(tǒng)方法產(chǎn)生了一個一般理論晌涕，他可以指導(dǎo)對整個制度領(lǐng)域滋捶、一群組織、單個組織余黎、各個分部或組織內(nèi)部其他單位進(jìn)行診斷重窟。
任何組織系統(tǒng)都由三個相關(guān)部分組成：輸入，轉(zhuǎn)換和輸出驯耻。
輸入（資源）：指原材料亲族、資金、人才可缚、設(shè)備霎迫、信息、知識等帘靡，都是組織從環(huán)境中獲取的并有助于創(chuàng)造輸出知给。
輸出：指產(chǎn)品、服務(wù)描姚、思想等涩赢，是組織行動的結(jié)果，組織將主要輸出返回到環(huán)境中去轩勘，在組織內(nèi)部又應(yīng)用其余的輸出筒扒，生產(chǎn)力和組織績效測量所考察的是輸出的數(shù)量，有時也考察輸出的質(zhì)量绊寻。
組織的行為和過程：是指組織中個人和群體之間互動的普遍模式花墩，這些模式直接或者間接地有助于將輸入轉(zhuǎn)化成輸出悬秉。
技術(shù)：是指工具、設(shè)備等把輸入通過加工轉(zhuǎn)換成輸出的技術(shù)冰蘑。
環(huán)境：包括內(nèi)環(huán)境與外環(huán)境和泌。內(nèi)環(huán)境包括與系統(tǒng)轉(zhuǎn)換過程和技術(shù)直接相關(guān)的外部組織和條件，涉及資金來源祠肥、供應(yīng)商武氓、消費者、代理人仇箱、競爭對手等县恕。外環(huán)境也就是對組織及其內(nèi)環(huán)境鮮有影響或有長遠(yuǎn)影響的條件，比如社會工碾、經(jīng)濟(jì)弱睦、政治百姓、科技發(fā)展等大環(huán)境渊额。
結(jié)構(gòu)：指個人、群體垒拢、較大單位之間的持久關(guān)系旬迹。
組織診斷之前，我們要全面了解組織的特征求类。
通過全面了解組織的系統(tǒng)特征奔垦，我們能夠更好的理解不僅在當(dāng)前而且在將來對組織問題都具有影響力的系統(tǒng)特征，更好地確定在表面問題掩蓋之下需要診斷的問題尸疆。
根據(jù)開放系統(tǒng)概念和列文遜的著作所述椿猎，我們可以圍繞以下清單收集資料：
1、輸出：主要產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量的大致狀況寿弱、人力表現(xiàn)等資料犯眠。
2、目標(biāo)和戰(zhàn)略：目標(biāo)症革、戰(zhàn)略和任務(wù)等在過去和現(xiàn)在的變化筐咧，通過預(yù)算分配表明實際上優(yōu)先考慮的部門、計劃噪矛。
3量蕊、輸入：來自銷售、服務(wù)和資金渠道的收入和分配艇挨；人力資源（工種残炮、社會背景、受教育狀況缩滨、重要的職業(yè)群體势就、培訓(xùn)和原有的經(jīng)驗統(tǒng)計的員工等）
4辞居、環(huán)境：物質(zhì)環(huán)境和社會經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境
5、結(jié)構(gòu)：主要的部門和單位蛋勺，登記層級的數(shù)量瓦灶、單位形成的基礎(chǔ)和協(xié)調(diào)機(jī)制、控制范圍抱完、員工及其活動的空間分布贼陶、人力資源政策和實踐、突出的權(quán)力機(jī)構(gòu)和聯(lián)盟巧娱。
6碉怔、行為和過程：高層作出的決定、決策和計劃的主要模式禁添，沖突的主要類型（如部門之間的沖突）撮胧、溝通的方式等
7、文化：組織文化的象征（如標(biāo)語老翘、口號芹啥、廣告活動、公司的外部形象）铺峭、公司的歷史墓怀、有代表性的活動（如郊游、慶孜兰活動傀履、年度回顧、計劃等）莉炉、工作方式和工作作風(fēng)等钓账。
8、系統(tǒng)動力：過去或最近任何系統(tǒng)組成部分中的主要變革絮宁、組織生命周期的各個階段梆暮、全面的財務(wù)狀況（利潤、損失情況等）羞福、主要系統(tǒng)組成部分的增長和縮減情況惕蹄。
這些都應(yīng)該在診斷開始之初，作為基礎(chǔ)信息整理出材料治专。無論何時卖陵，在組織診斷中，首先都要獲得有關(guān)組織的任務(wù)和目標(biāo)张峰、組織結(jié)構(gòu)示意圖泪蔫，以及組織的歷史等方面的正式資料，根據(jù)這些收集到的資料喘批，再結(jié)合定向訪談撩荣，通過精確的測量和判斷作出診斷铣揉。
開放系統(tǒng)模型能夠幫助我們在評估一個具體的組織甚至一個團(tuán)隊內(nèi)部運作的一般情況，也可以幫助我們評估應(yīng)對某些具體問題或挑戰(zhàn)時的組織狀況餐曹。
三逛拱、加爾布雷斯的星型模型
星模型是美國管理專家加爾布雷斯提出的，更加直觀和簡潔台猴。
杰·加爾布雷思（Jay Galbraith）在20世紀(jì)60年代開發(fā)了Star Model朽合，該框架是企業(yè)設(shè)計選擇的基礎(chǔ)。
Star Model由一系列設(shè)計策略組成饱狂，由管理層控制曹步，并可能影響員工行為。這些策略是管理層必須熟練掌握的工具休讳，以有效地塑造其組織的決策和行為讲婚。
在Star Model中，設(shè)計策略被分為了五類：戰(zhàn)略俊柔、架構(gòu)筹麸、流程、獎勵/回報婆咸、人力資源管理竹捉。
他指出，星模型體現(xiàn)了組織設(shè)計上的整體性觀念尚骄，其潛在含義包括：組織的含義決不局限于組織結(jié)構(gòu)本身，不同的戰(zhàn)略會導(dǎo)致不同的組織形態(tài)侵续。
星模型中的五個頂點代表了管理者在進(jìn)行組織設(shè)計和變革管理時可以使用的五個杠桿：戰(zhàn)略倔丈、人員、結(jié)構(gòu)状蜗、流程需五、報酬。管理者利用這些杠桿影響員工行為轧坎，進(jìn)而影響組織績效和企業(yè)文化宏邮。
在模型中，管理者需要針對不同的管理杠桿回答下列問題：
戰(zhàn)略：組織的愿景是什么缸血？長期目標(biāo)和短期目標(biāo)是什么蜜氨？成功的關(guān)鍵是什么？競爭優(yōu)勢的主要來源是什么捎泻？
人員：需要怎樣能力的人飒炎？如何開發(fā)他們？
結(jié)構(gòu)：怎樣劃分工作笆豁？有多少管理層級郎汪？
流程：哪些人需要溝通和協(xié)調(diào)赤赊？需要使用哪些系統(tǒng)和活動來協(xié)調(diào)、溝通和建立目標(biāo)煞赢？
報酬：需要測量和獎勵哪些行為抛计、結(jié)果和價值觀？如何測量照筑？使用何種手段爷辱？
四、維斯伯德的六盒模型
六盒模型應(yīng)該是我們最熟悉的組織診斷的工具了——因為阿里用六個盒子來實施組織診斷所以廣為流傳朦肘。
六盒模型一種簡單而實用的組織診斷工具饭弓，可以幫助我們“盤點現(xiàn)狀”、“打開未來”媒抠，以及搭建起現(xiàn)實與未來的橋梁弟断，幫助建立業(yè)務(wù)團(tuán)隊的組織大圖起到了全面了解自己的關(guān)鍵作用。
六個盒子代表六個維度趴生，幫助我們建構(gòu)系統(tǒng)的思維去看組織的現(xiàn)狀阀趴，維斯伯德將他的模型比喻成雷達(dá)屏幕，適時告訴我們組織發(fā)生了什么苍匆，為了明了什么是組織當(dāng)下最需要突破的刘急。
1.使命——組織是否有清晰的使命？員工是否理解并認(rèn)同公司的使命?
2.結(jié)構(gòu)——該怎樣支撐目標(biāo)的達(dá)成浸踩？該怎么設(shè)計組織做分工叔汁？結(jié)構(gòu)怎么樣？這是組織的制度設(shè)計者需要考慮的因素检碗。
3.獎勵——考察所有需要完成的任務(wù)是否都有相對應(yīng)的激勵措施据块。獎勵是支持還是阻礙了任務(wù)的達(dá)成?
4.關(guān)系——上下游鏈度是不是通暢？彼此之間是不是協(xié)同折剃？有沒有點可以砍掉另假？有沒有遺漏的地方要加進(jìn)去？
5.支持——支持組織工作的系統(tǒng)和流程是怎么樣的怕犁？
6.管理——被視作密切觀察其他五個盒子中非正常事件或意外結(jié)果的最后一個盒子边篮。其作用就是否確保其他五個盒子能處于均衡的狀態(tài)？若失衡時要采取怎么樣的行動及時修正奏甫？
它在第一個盒子的表現(xiàn)是指明方向戈轿，使眾人行；在第二個盒子的表現(xiàn)為排兵布陣扶檐，知人善用凶杖；在第三個盒子的表現(xiàn)為建機(jī)制，造土壤款筑；在第四個盒子的表現(xiàn)為夢想驅(qū)動智蝠，獎?wù)l罰誰腾么；在第五個盒子的表現(xiàn)為協(xié)調(diào)資源，擴(kuò)大影響力
六個盒子除了運用在組織診斷杈湾，還承擔(dān)著不同的角色——它可以是盤點工具：能夠就組織現(xiàn)狀進(jìn)行盤點解虱；可以是診斷工具，全面的組織視角漆撞，從解決單個問題到更全面的看組織殴泰；也可以是溝通工具，就組織狀態(tài)開啟有效的溝通浮驳；還可以是平臺工具悍汛，各團(tuán)隊在一張大圖上工作，工作效率高至会。
六個盒子運用場景廣泛离咐，可以用在新團(tuán)隊摸底（當(dāng)你進(jìn)入一個新團(tuán)隊，想全面了解這個團(tuán)隊）奉件，可以用于組織中調(diào)頻（當(dāng)你和關(guān)鍵人對話宵蛀，深度進(jìn)行組織盤點和現(xiàn)實狀況討論），還可以用于組織架構(gòu)調(diào)整前（用于幫助梳理現(xiàn)狀县貌，找到調(diào)整后的目標(biāo)）
