諾基亞在被微軟收購時，它的最后一任 CEO 約瑪·奧利拉說了這樣一句話：
我們并沒有做錯什么犬辰，但不知為什么嗦篱，我們輸了。
而作為收購方微軟幌缝，它的 CEO 比爾·蓋茨灸促，則反復強調(diào)：
微軟距離破產(chǎn)，永遠只有18個月涵卵。
這是何等的殘酷浴栽，這就是商戰(zhàn)。
近日來共享單車的亂象缘厢，人們似乎已經(jīng)司空見慣吃度。CEO 跑路甩挫，押金退不回贴硫，各種奇聞層出不窮。一面是處于頭部的摩拜和 ofo 在急速擴張伊者，發(fā)展迅猛英遭，并且從不缺錢；另一面是二三梯隊的其他共享單車企業(yè)紛紛出局亦渗，欠下巨額債務挖诸，引人唏噓。整個共享單車的市場法精，從一開始的野蠻生長多律，到如今的泡沫破滅，也不過短短兩年時間搂蜓。
我相信每一家企業(yè)狼荞，都是盡了最大的努力，想要在殘酷的商業(yè)戰(zhàn)場上存活下去帮碰∠辔叮可事實上只有極少數(shù)的企業(yè)能夠基業(yè)長青。這些存活下來的企業(yè)殉挽，到底是如何在商戰(zhàn)中脫穎而出丰涉，最終完成逆襲的？而那些處于行業(yè)食物鏈頂端的巨頭企業(yè)斯碌，又是如何鞏固陣地一死，讓自己立于不敗之地的？他們的成功僅僅是因為運氣傻唾，還是這背后有什么規(guī)律可尋投慈？
為了解釋上述問題，全球最頂尖的營銷戰(zhàn)略家，定位理論的創(chuàng)始人艾·里斯和杰克·特勞特合著了《商戰(zhàn)》一書逛裤。獵豹移動的創(chuàng)始人傅盛曾在多個場合提到《商戰(zhàn)》這本書瘩绒，并把它奉為 CEO 必讀書目之一。
書中兩位作者首先提出了“商戰(zhàn)的陣地是人們心智带族，而商戰(zhàn)的本質(zhì)則是占領(lǐng)人們的認知”這一全新的理解锁荔，然后詳細介紹了商戰(zhàn)的兩大原則和四種戰(zhàn)略方法論。
接下來蝙砌，我們就一起翻開《商戰(zhàn)》這本書阳堕，看看它是如何在戰(zhàn)略上指導人們處理復雜的商業(yè)競爭的。
在《商戰(zhàn)》一這本書里择克，作者首先提出了兩大商業(yè)競爭原則恬总，它們分別是：兵力原則和防御優(yōu)勢原則。
兵力原則可以說是所有戰(zhàn)爭原則中最基本的一條肚邢。他的本質(zhì)是弱肉強食的自然法則——大魚吃小魚壹堰，大公司擊垮小公司。在正面戰(zhàn)場上骡湖，沒有任何一條原則能夠像兵力原則一樣處于根本地位贱纠。如今還能聽到許多的創(chuàng)業(yè)者聲稱，自己的產(chǎn)品足夠優(yōu)秀响蕴，能夠正面顛覆 BAT谆焊。這種想法就是典型的有悖于兵力原則，其成功的可能性微乎其微浦夷。
商戰(zhàn)中的第二個戰(zhàn)略原則是防御優(yōu)勢原則辖试。在任何戰(zhàn)爭中，優(yōu)勢往往都屬于處于防御的一方劈狐。若不是擁有絕對的兵力優(yōu)勢罐孝，進攻方很難從防御者那里占到便宜。這一點在我國古典著作《孫子兵法》中也有印證：
十則圍之懈息，五則攻之肾档，倍則戰(zhàn)之，敵則能分之辫继，少則能守之怒见，不若則能避之。
這句話的意思是如果兵力是對方的10倍姑宽，就把對方圍起來遣耍，不戰(zhàn)則勝；如果兵力是對方的5倍炮车，就采取強攻舵变；如果兵力是對方的兩倍酣溃，可以和對方正面作戰(zhàn)；如果兵力和對方相當纪隙，就要分散敵人赊豌；如果兵力比對方少的不是太多，則堅守即可绵咱；如果兵力較懸殊過大碘饼，則需要避其鋒芒。
與實際戰(zhàn)爭不同的是悲伶，商業(yè)中的戰(zhàn)爭是不可避免的艾恼。由于商戰(zhàn)的陣地是人們心智，一個公司若想要成功麸锉，就必然要面對競爭對手的營銷攻勢钠绍。不管人們給營銷下過多少種定義，都不能改變其爭奪人們心智的競爭本質(zhì)花沉。
在明白了商戰(zhàn)的兩大原則之后柳爽，《商戰(zhàn)》一書為我們提出了4條戰(zhàn)略方法論。這4條戰(zhàn)略方法論主穗，分別對應了4類處于不同階段的企業(yè)泻拦，幫助這些企業(yè)在劇烈的競爭環(huán)境下做出的最優(yōu)的決策。
作者首先提出的是適用于市場領(lǐng)先者的防御戰(zhàn)原則忽媒。
防御戰(zhàn)是只有行業(yè)領(lǐng)先者才需要思考的戰(zhàn)略。由于行業(yè)的領(lǐng)先已經(jīng)占領(lǐng)了顧客的心智認知腋粥，那么鞏固和強化這一認知便是最佳的戰(zhàn)略方式晦雨。
PC行業(yè)的巨頭 IMB 公司，就是防御戰(zhàn)方面的專家隘冲。它每隔不久就會推出一款新的主流計算機闹瞧。數(shù)十年來，每一次它推出的新型計算機展辞，無論在在價格還是性能方面的優(yōu)勢奥邮，都比市面上的其他品牌計算機高出一截。同樣的罗珍，在智能手機市場處于霸主地位的 Apple 也是充分利用了防御戰(zhàn)原則洽腺，它們通過大量的產(chǎn)品研發(fā)投入，每年的新品發(fā)布會都會引來全球媒體的關(guān)注覆旱。自從 iPhone 發(fā)布以來蘸朋，蘋果公司發(fā)布的每一款智能手機都在引領(lǐng)全球智能手機市場潮流。
在現(xiàn)實中扣唱，雖然商戰(zhàn)無處不在藕坯，但是能夠處于領(lǐng)先地位的公司其實寥寥無幾团南。除了適用于這些巨頭的防守策略，《商戰(zhàn)》的作者還為處于追趕中的企業(yè)炼彪，提出了3種不同的進攻套路吐根，它們分別是進攻戰(zhàn)原則、側(cè)翼戰(zhàn)原則和游擊戰(zhàn)原則辐马。
進攻戰(zhàn)原則是適用于市場份額處于第二位或第三位的公司的策略佑惠。這樣的公司需要有足夠的力量向領(lǐng)先者發(fā)動持久的進攻。根據(jù)兵力原則和防御優(yōu)勢原則齐疙，行業(yè)第二第三的企業(yè)膜楷，想要從寬闊的正面戰(zhàn)場上超越領(lǐng)先者，是一件沒有勝算的事贞奋。在無法獲得絕對的優(yōu)勢情況下赌厅，發(fā)動進攻戰(zhàn)的企業(yè)就只能在決定性的地點創(chuàng)造相對優(yōu)勢。具體的做法是：
要在領(lǐng)先者的優(yōu)勢中尋找弱點轿塔，并向這一弱點發(fā)起進攻特愿。
奔馳公司生產(chǎn)的汽車，以寬敞和舒適而被大眾所熟知勾缭，許多年來一直是汽車行業(yè)的絕對領(lǐng)先者揍障。這時候，處于弱勢地位的寶馬俩由，若采用和奔馳相同的定位毒嫡，在正面戰(zhàn)場上幾乎沒有任何勝算。寶馬看清了這一點幻梯，從而生產(chǎn)了更小兜畸，更敏捷的汽車來應對競爭。寶馬通過營銷碘梢，使自己生產(chǎn)的汽車貼上了“終極駕駛利器”的標簽咬摇，成功的對抗了奔馳的“寬敞舒適”。這是一場非常成功的進攻戰(zhàn)煞躬，而且影響深遠肛鹏，以至于時至今日在許多人的腦子里，都還有“開寶馬恩沛，坐奔馳”植入概念在扰。經(jīng)歷了這場進攻戰(zhàn)，寶馬汽車的銷量在美國及全球其他的很多國家复唤，都超過了奔馳健田。
商戰(zhàn)中有一條核心思想說的是：
如果你不是行業(yè)領(lǐng)先者，永遠不要用領(lǐng)先者的思維來思考問題佛纫。
“大而全”是領(lǐng)先者為了防御妓局，不得不做出的妥協(xié)总放，也是只有領(lǐng)先者才需要思考的問題。作為一家處于進攻者位置上的企業(yè)好爬，應該專注于領(lǐng)先者的弱點局雄，盡可能的在狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)動進攻。
克萊斯勒汽車公司總裁林恩·湯森（Lynn Townsend）曾經(jīng)說：
“我們沒有奢侈到錯過占領(lǐng)美國任何汽車市場的機會存炮【娲睿”
可能正是這種態(tài)度導致了克萊斯勒公司過去的失敗。想要抓住一切穆桂，最終什么也沒有抓住宫盔。
在戰(zhàn)場上，進攻和防御是再自然不過的事情了享完。除了正面抗衡之外灼芭，是否還有其他戰(zhàn)略，適用于更小一點的企業(yè)呢般又？答案是當然有彼绷，這種策略就是側(cè)翼戰(zhàn)。
在第一次伊拉克戰(zhàn)爭中茴迁，美國軍隊和其聯(lián)盟軍全體駐扎在科威特和沙特阿拉伯東部寄悯。伊拉克人自然而然地認為，地面進攻將從東部開始堕义。針對這先入為主的觀念猜旬，主帥諾曼將軍命令15萬盟軍士兵向西行進了100英里，并從南部發(fā)動了主要進攻胳螟。這一策略使得整場戰(zhàn)爭在100小時內(nèi)結(jié)束昔馋，伊拉克防御潰敗，美軍宣布戰(zhàn)爭結(jié)束糖耸。
有人會認為側(cè)翼戰(zhàn)只不過是一種軍事概念，在市場營銷中并無用武之地丘薛，可事實并非如此嘉竟。即使是在商業(yè)戰(zhàn)場上，側(cè)翼進攻也是一種非常有創(chuàng)新性的策略洋侨。
王老吉涼茶曾經(jīng)是一個銷售額不過億的小型飲料品牌舍扰，多年來一直不溫不火。2002年王老吉在飲料市場上發(fā)動側(cè)翼戰(zhàn)希坚，借助“怕上火”的概念成功地走出廣州边苹，紅遍大江南北。到了2008年裁僧，王老吉涼茶的年銷售額已經(jīng)超過120億元个束，成功超越可口可樂慕购，成為中國最暢銷的飲料品牌。
發(fā)動一場成功的側(cè)翼戰(zhàn)茬底，需要注意以下三個要點：
- 在無人區(qū)展開競爭
- 必須迅速奇襲
- 要有乘勝追擊沪悲，保住勝利果實的能力
不同的公司可以從不同的切入點發(fā)動側(cè)翼戰(zhàn)，但是這個切入點必須是無人防守阱表，或者防御最薄弱的戰(zhàn)場殿如。就好像我們不會把傘兵空投到敵人的機槍陣地上一樣，作為一家企業(yè)也不應該把自己的產(chǎn)品最爬，送入別人已經(jīng)牢牢占據(jù)的市場中涉馁。
側(cè)翼戰(zhàn)是一種奇襲戰(zhàn)術(shù)，奇襲的效果的強弱爱致，在于它能迫使領(lǐng)先者花多長時間做出反應烤送。喬布斯在世時，所有的 Apple 產(chǎn)品在發(fā)布之前蒜鸡，一切成迷胯努。iPhone 剛發(fā)布時，所有的競爭廠商都認為這種產(chǎn)品不可能成功逢防。當觸屏手機成為越來越流行之后叶沛，原先處于領(lǐng)先地位的手機廠商如諾基亞、摩托羅拉等公司才恍然大悟忘朝。待他們開始重新布局灰署，市場早已被蘋果公司牢牢占據(jù)。
如果把商戰(zhàn)認為是占領(lǐng)人們認知中的制高點局嘁，那么側(cè)翼戰(zhàn)就是在山間的小路迂回溉箕，這種戰(zhàn)爭通常最奏效，并且花費最小悦昵。但是在如今領(lǐng)先企業(yè)全品類設(shè)防的現(xiàn)狀下肴茄，能夠有效發(fā)動側(cè)翼進攻的機會越來越少。
最后但指，當一家公司沒有足夠的資源發(fā)動側(cè)翼戰(zhàn)寡痰，即無法守住側(cè)翼戰(zhàn)勝利的果實的時候，游擊戰(zhàn)就成了最好的選擇棋凳。事實上絕大多數(shù)的公司拦坠，都應該使用游擊戰(zhàn)。
著名的汽車品牌勞斯萊斯（Rolls-Royce）剩岳，就是在汽車工業(yè)市場中贞滨，一個定位于高價的游擊公司。它完全占領(lǐng)了售價超過10萬美元的汽車市場拍棕，以至于沒人想要去和勞斯萊斯去進行較量晓铆。因為有兩點：
- 第一勺良，現(xiàn)有的市場太小尤蒿；
- 第二郑气，在競爭初期，勞斯萊斯會擁有極大的優(yōu)勢腰池，這時的防御優(yōu)勢原則會更傾向于保護勞斯萊斯的優(yōu)勢地位尾组。
游擊戰(zhàn)不同于側(cè)翼戰(zhàn)，需要找的戰(zhàn)場不是空曠的無人區(qū)示弓，而是一塊小到守得住的細分市場讳侨。一般來說，在每100家公司中只有1家應該打防御戰(zhàn)奏属，2家打進攻戰(zhàn)跨跨，3家進行側(cè)翼進攻，剩下的94家都應打游擊戰(zhàn)囱皿。
作者在介紹游擊戰(zhàn)策略時多次強調(diào)：
在游擊戰(zhàn)中勇婴，一旦有失敗的跡象，必須隨時準備撤退嘱腥！
正如我們俗話中常說的：留得青山在不愁沒柴燒耕渴。一家公司即使再小，只要存活下來齿兔，就有機會繼續(xù)參與競爭橱脸。游擊隊沒有那么多財力和人力，能夠浪費在敗局已定的戰(zhàn)斗中分苇，果斷放棄殘局添诉，繼續(xù)前進，才是明智之舉医寿。
好了栏赴，以上便是《商戰(zhàn)》這本書的主要內(nèi)容。它揭示了商戰(zhàn)的本質(zhì)是一場占領(lǐng)消費者認知制高點的營銷競爭靖秩。向我們展示了不同階段的企業(yè)艾帐，應該如何運用商戰(zhàn)的戰(zhàn)略思想，來處理復雜的商業(yè)競爭問題盆偿。
行業(yè)的領(lǐng)先者應該采取的是“防御戰(zhàn)”策略，運用兵力原則和防御優(yōu)勢原則來鞏固自己的市場份額准浴。而其他競爭者必須采用和領(lǐng)先者完全不同的商戰(zhàn)策略事扭，根據(jù)自身的體量酌情采用進攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)策略乐横。
商戰(zhàn)是市場競爭中不可避免的戰(zhàn)爭求橄，因為必然要面對今野，所以作為創(chuàng)業(yè)者能否掌握它的規(guī)律，就顯得尤為重要罐农√跛《商戰(zhàn)》一書為創(chuàng)業(yè)者們梳理了一套適用于商業(yè)競爭的方法論，助我們在殘酷的商業(yè)戰(zhàn)場上看得更清涵亏，走的更遠宰睡。
商戰(zhàn)何等殘酷，贏者私下談笑气筋，輸者占據(jù)頭條拆内。
