星巴克成功背后有什么秘密?
發(fā)布時間: 17-05-0602:36財經(jīng)領(lǐng)域創(chuàng)作者
1985年以40萬美元種子資金起步;1992年6月經(jīng)過四輪私募后登陸納斯達克球昨，融資2900萬美元;從此年均銷售額增長20%、利潤增長30%以上翻斟，股價上漲超過三十倍吮廉，原始投資獲利數(shù)百倍苞尝，1986年霍華德·舒爾茨購買并改造星巴克。15年后宦芦，星巴克已經(jīng)成為全球最大的咖啡宙址。
星巴克成功的歷程：
1971年在美國西雅圖“Pike Place”市場，星巴克第一家分店正式開業(yè)调卑。當(dāng)時抡砂，美國經(jīng)濟已經(jīng)從60年代巔峰走向衰退，咖啡的銷量也已經(jīng)下滑恬涧，咖啡的消費者占總?cè)丝诘?5%;80年代咖啡銷量進一步減少;90年代以后注益，咖啡消費人群基本保持穩(wěn)定。現(xiàn)在溯捆，美國52%(1.07億)的成人每天都喝咖啡聊浅，平均每天3杯;另外有28%的成人(大約5700萬)不定期飲用咖啡。
上個世紀(jì)70年代初现使，咖啡消費人群不斷地減少低匙，但三個大學(xué)伙伴還是建立了星巴克公司，開發(fā)咖啡消費領(lǐng)域并在今后的幾十年得以飛速發(fā)展碳锈。自從星巴克以磅為單位銷售咖啡以后焕数，市場上對這種特制咖啡——口感豐富绝淡、味道濃郁、粉末細致的咖啡的興趣與日俱增。北美每年都有更多的人執(zhí)迷于咖啡拳魁，像星巴克公司這樣的咖啡店對人們的影響是巨大的。它增強了客戶對高品質(zhì)咖啡的意識與需求洽洁。星巴克的最初發(fā)展鲸阔，得益于舒爾茨早期的戰(zhàn)略和理念，公司始終追求“市場第一”的戰(zhàn)略艺智，從太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亞廣建分店倘要。
1990年星巴克開始贏利，但只有充足的現(xiàn)金才能滿足舒爾茨雄心勃勃的發(fā)展計劃十拣。他拒絕從銀行貸款和以特許經(jīng)營方式獲取資金封拧。他害怕自己精心挑選和烤制的咖啡在銷售末端由于無法顧及的細節(jié)而遭到玷污志鹃。最終他選擇資本密集型戰(zhàn)略——上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市場正式掛牌上市泽西，縮寫“SBUX”曹铃，上市招股210萬股，每股17美元捧杉，融資總額為2800萬美元陕见。它為星巴克今后的發(fā)展補足了動力燃料。
星巴克依靠最初的戰(zhàn)略擴張到美國各地味抖。先在主要的城區(qū)開店淳玩，再圍繞該店在附近郊區(qū)開店。城區(qū)店成為郊區(qū)店和小城鎮(zhèn)店分店的起點非竿。由于有些分店相鄰太近蜕着，競爭無法避免。但是公司認為同一地區(qū)的多家分店可以樹立品牌形象和增加客戶的便利度红柱。星巴克很少使用傳統(tǒng)的廣告手段進行宣傳承匣。眾多相臨分店增強了品牌的認知度，極大方便了老客戶锤悄。如果以特許經(jīng)營方式開分店韧骗，這種矛盾就很難解決。1996年星巴克已經(jīng)在美國開設(shè)1000多家分店零聚。同年袍暴，它在日本東京開設(shè)第一家海外分店，全球擴張戰(zhàn)略開演了隶症。
星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的成功政模，說明它的理念能被不同文化背景所接受。到2002年蚂会，星巴克已經(jīng)在四大洲擁有分店淋样。2000年營業(yè)額為22億美元，利潤9460萬美元胁住。2001年營業(yè)額為26億美元趁猴，利潤大漲32%達到1.81億美元。員工關(guān)系資產(chǎn)星巴克的成功主要得益于對“關(guān)系理論”的重視彪见，特別是同員工的關(guān)系儡司。后來，舒爾茨寫道：知名的品牌和尊重員工使我們掙了很多錢和很具競爭力余指，兩者缺一不可捕犬。
舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法。本來用于廣告的支出被用于員工的福利和培訓(xùn)或听。1988年，星巴克成為第一家為臨時工提供完善的醫(yī)療保健政策的公司笋婿。1991年誉裆，星巴克成為第一家為員工(包括臨時工)提供股東期權(quán)的上市公司。通過一系列“員工關(guān)系”計劃缸濒，公司確實收獲不淺足丢。在改革福利政策之后，員工的流動率大幅下降庇配。
星巴克通過有效的獎勵政策斩跌，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵員工們自強、交流和合作捞慌。因為所有的員工都擁有期權(quán)耀鸦，他們同樣被稱為“伙伴”。即使星巴克公司的總部啸澡，也被命名為“星巴克支持中心”——說明管理中心的職能是提供信息和支持而不是向基層店發(fā)號施令袖订。
星巴克公司通過權(quán)力下放機制，賦予員工更多的權(quán)利嗅虏。各地分店也可以做出重大決策洛姑。為了開發(fā)一個新店，員工們團結(jié)于公司團隊之下皮服，幫助公司選擇地點楞艾，直到新店正式投入使用。這種方式使新店最大程度地同當(dāng)?shù)厣鐣榆壛涔恪?chuàng)造“關(guān)系”資本硫眯，跨越企業(yè)內(nèi)部障礙，實現(xiàn)文化择同、價值觀的交流舟铜，是創(chuàng)造企業(yè)關(guān)系資本的基礎(chǔ)。
客戶資產(chǎn)星巴克認為他們的產(chǎn)品不單是咖啡奠衔，而且是咖啡店的體驗谆刨。研究表明：2/3的成功企業(yè)的首要目標(biāo)就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關(guān)系。相比之下归斤，那些業(yè)績較差的公司痊夭，這方面做得就很不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上脏里。
星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進行交流她我，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓(xùn)——客戶服務(wù)、基本銷售技巧番舆、咖啡基本知識酝碳、咖啡的制作技巧『薇罚咖啡生需能夠預(yù)感客戶的需求疏哗，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候禾怠，大膽地進行眼神接觸返奉。
星巴克也通過征求客戶的意見，加強客戶關(guān)系吗氏。每個星期總部的項目領(lǐng)導(dǎo)人都當(dāng)眾宣讀客戶意見反饋卡芽偏。
當(dāng)星巴克準(zhǔn)備把新品發(fā)展成為一種品牌的時候，客戶關(guān)系是星巴克考慮的因素弦讽。他們發(fā)現(xiàn)：客戶們會建議將新品改良成為另一品種污尉。客戶們能夠看到一種新產(chǎn)品或服務(wù)與星巴克品牌的核心實質(zhì)的關(guān)系往产。例如：客戶不認可咖啡與冰激凌口味的不一致性十厢。
供貨商資產(chǎn)星巴克的關(guān)系模式延伸到供貨商們。包括咖啡種植園的農(nóng)場捂齐、面包廠蛮放、紙杯的加工廠等…
創(chuàng)造出這樣業(yè)績的星巴克(STARBUCKS)不是什么高科技企業(yè)，它只是全球最大的咖啡零售商奠宜、加工廠和著名品牌包颁。與軟件公司相比，咖啡店生意就像老掉牙的手工作坊压真。說得好聽一點娩嚼，是“偉大傳統(tǒng)的繼承者”。
1982年的時候星巴克有五家店鋪滴肿，是一個推廣優(yōu)質(zhì)咖啡豆的“殿堂”岳悟。這一年“殿堂”遇到了“真命天子”——霍華德·舒爾茨(HowardSchultz)正式加入，負責(zé)市場營銷和開拓泼差。
霍華德·舒爾茨在意大利感受過濃縮咖啡吧的魅力贵少，一心轉(zhuǎn)型、擴張堆缘，與投資者意見不合后自立門戶滔灶，取得了經(jīng)營咖啡店的經(jīng)驗。1987年吼肥，羽翼漸豐的舒爾茨集資收購了星巴克录平，任首席執(zhí)行總裁麻车，從此把星巴克推向全球。二十年來斗这，門檻不高的星巴克咖啡店保持了工業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)和品牌形象动猬，創(chuàng)造了“垂直整合企業(yè)”的傳奇。
與IBM那樣的垂直整合企業(yè)不同表箭，星巴克是“透明”的赁咙，沒有保護自己的專利和秘方。
開店?是的燃逻。誰都可以開一家采用“重烘焙加工”的咖啡店序目，與其“平等競爭”——想象一下秘方被公開的肯德基臂痕、可口可樂吧;
原料?優(yōu)質(zhì)咖啡豆的供應(yīng)無法壟斷;何況伯襟，咖啡豆的加工工藝十分傳統(tǒng)，這使得遠離產(chǎn)地的店鋪難以保證風(fēng)味握童，連鎖經(jīng)營面臨統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的挑戰(zhàn)姆怪。雖有改良設(shè)計的加工機器和包裝，但對咖啡的評價還得取決于全球各國用戶微妙的口感澡绩。
星巴克成功了稽揭，成功背后有什么秘密?
富有洞見的領(lǐng)袖，團結(jié)互補的管理團隊肥卡，尊重客戶溪掀、合作伙伴，精細的產(chǎn)品步鉴、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)……很好揪胃，這些都是事實，但并非星巴克的“專利”氛琢『暗荩“幸福的家庭都是相似的”。值得關(guān)注的是:除此以外阳似，舒爾茨還做對了什么?
星巴克成功的秘密：直接融資而不舉債
在執(zhí)掌星巴克的二十年里骚勘，舒爾茨先后拒絕了若干人們習(xí)以為常而又難以抵制的誘惑。他對某些“常識”說“不”撮奏，并反其道而行之俏讹，哪怕“繞遠路”也在所不惜。他的做法現(xiàn)在被認為是“睿智”畜吊、“主流”藐石，但當(dāng)時并非如此。
“聽從自己的心靈定拟，即使遭人譏笑也無所顧忌于微《旱眨”舒爾茨是個有獨特價值觀和行為準(zhǔn)則的“怪人”，他的主張是:“不要害怕與傳統(tǒng)智慧抵牾”株依。
這個猶太人不怕攤薄自己的股票份額驱证，寧可出售股票籌錢也不舉債擴張;他不愿意在員工身上省錢，也很少打廣告;有機會發(fā)“特許財”的時候不心動恋腕，跟他談合作搞多元化經(jīng)營十有八九會碰壁——除非你的企業(yè)和他的一樣優(yōu)秀抹锄。
早在1984年星巴克舉債(債務(wù)與股值的比率是六比一)收購另一家咖啡豆商鋪的時候，當(dāng)時只是市場經(jīng)理的舒爾茨就對這種縛住手腳的擴張方式很不感冒荠藤。背上包袱之后伙单，星巴克果然陷入了債務(wù)危機，工會也介入其中哈肖，鬧得人心渙散吻育，還影響了新業(yè)務(wù)的嘗試。
“舉債創(chuàng)辦公司并非最佳方式淤井。許多搞企業(yè)的喜歡從銀行借錢布疼，因為這會讓他們有全權(quán)掌控大局的感覺，而通過出售股票來籌集資金币狠，會使個人對于整個運作失去控制力游两。”目睹了管理層和雇員間的信任發(fā)生斷裂漩绵，舒爾茨對“舉債”頗不以為然贱案，“我相信對于企業(yè)經(jīng)營者來說，維持掌控力的最好方式是以經(jīng)營績效來取悅各大股東止吐，他自己的份額哪怕在50%以下也沒關(guān)系宝踪。這比背上沉重債務(wù)的危險要有利得多，大肆舉債限制了未來發(fā)展和創(chuàng)新的可能性祟印‰饶”
由于零售業(yè)是一個資金密集型企業(yè)，不愿舉債導(dǎo)的舒爾茨轉(zhuǎn)而采用了入股或賣股票的籌資方式蕴忆，為投資者提供股份颤芬、期權(quán)乃至董事會席位，直至1992年上市套鹅。
早期籌錢的那段時間站蝠，舒爾茨跟242個人談過，其中有217人說“不”卓鹿。某種意義上說菱魔，星巴克是先苦后甜，在高速發(fā)展中避開了舉債擴張吟孙、爭吵澜倦、分裂的“暗礁”聚蝶。“每籌募一次資金藻治，我的股權(quán)就被稀釋一次碘勉，”舒爾茨后來不無驕傲地表示，“今天我仍保有領(lǐng)導(dǎo)頭銜桩卵，并非我握有高比例的股票验靡，而是靠著我的理念和承諾，不斷為股東創(chuàng)造利潤雏节∈どぃ”
星巴克成功的秘密：節(jié)約成本而不克扣員工
星巴克的歷史是關(guān)于如何以不同的方式來建立一個公司的故事。
“星巴克完全不同于我父親曾工作過的那種公司”钩乍。舒爾茨在自傳中寫道辞州，“公司在保證股東長久贏利的同時，不必犧牲它的以尊嚴(yán)對待員工的核心價值觀件蚕∷锛迹”
舒爾茨是在紐約布魯克林區(qū)的廉租公房里長大的产禾。7歲時排作，父親在工作時摔斷了腳踝，沒有醫(yī)療保險亚情，沒有工傷賠償妄痪。晚上響起電話鈴聲，母親就讓舒爾茨去接楞件，對要賬的說:“父母都不在家”衫生。“他(父親)從來沒有從自己的工作中獲得過人生的尊嚴(yán)和生活的意義土浸∽镎耄”舒爾茨暗暗發(fā)誓，“倘若我有出頭的一天黄伊，我一定不讓別人淪落到這種地步泪酱。”
艱難歲月對舒爾茨的價值觀有直接的影響还最。1988年父親過世前一天他趕回紐約墓阀，“他(父親)眼睛里的劇痛神色使我理解了多年來他為我們辛勞付出的重要意義，而現(xiàn)在那么多像他那樣的人要依靠我了拓轻∷勾椋”星巴克像是父親留下的遺產(chǎn)，舒爾茨決心著手建立與雇員之間的信任關(guān)系:像家庭成員那樣的忠誠扶叉。這種古老的關(guān)系對家庭作坊來說是天性勿锅，但在大工業(yè)時代顯得十分另類帕膜。
眾所周知，零售業(yè)和餐飲業(yè)的雇員收入低于其他行業(yè)溢十，福利也很差泳叠。在“股東利益最大化”的壓力下，企業(yè)壓縮成本茶宵、解雇員工總是被華爾街叫好危纫。舒爾茨決定違背常規(guī)——在尚未贏利的情況下不削減福利待遇，反而承擔(dān)了飛漲的醫(yī)療保險開支乌庶，提供慷慨的一攬子福利待遇种蝶，醫(yī)保覆蓋了疾病預(yù)防、意外事故瞒大、心理健康螃征、化學(xué)品接觸、視力和牙齒透敌。
在星巴克盯滚，員工被稱為“合伙人”。除了這個頭銜以外酗电，所有員工還能得到涉及面很寬的醫(yī)療保險魄藕。1988年，星巴克是第一家為臨時工提供完善醫(yī)療保健的私營企業(yè);1991年撵术，通過“咖啡豆股票”背率，星巴克把員工變成了擁有股東期權(quán)的合伙人。在這點上嫩与，星巴克倒是有一點高科技企業(yè)的味道寝姿。
所有這些都與傳統(tǒng)的經(jīng)營策略背道而馳』蹋“管理者大幅度地削減員工通扯可以獲得暫時的股價飆升，但從長期來看处坪，這不僅是一種道德缺憾根资，也是對企業(yè)精神和改革創(chuàng)新的犧牲〉巨保”他說服董事會:一個全職雇員的全年福利只是1500美元嫂冻，而培訓(xùn)一個新員工的費用一年則要3000美元。事實上塞椎，改革福利政策后員工流動率大幅下降桨仿，員工持股加大了公司總資產(chǎn)的盤子，企業(yè)從根本上沒有吃虧案狠》“建立和諧的勞資關(guān)系”和“不借外債”钱雷，被總結(jié)為星巴克成功中至關(guān)重要的兩個因素。
“這是我們曾經(jīng)作過的最好的決定吹零≌挚梗”舒爾茨總結(jié)道，“員工的激情和貢獻是我們的第一競爭優(yōu)勢”灿椅。1994年套蒂，他本人被克林頓總統(tǒng)召見，介紹其“先進經(jīng)驗”茫蛹。
星巴克成功的秘密：擴張門店而不在早期掙“快錢”
對于連鎖經(jīng)營來說操刀，特許加盟模式是高利益、高風(fēng)險的“暗礁”婴洼。做得好骨坑，等于是家里放了臺“印鈔機”。但在星巴克的早期擴張中柬采，舒爾茨一直堅決反對“加盟”欢唾，他主張直營。
“靠加盟起家的咖啡店似乎無法建立起強勢品牌形象粉捻，盟主和下線問題多多礁遣。加盟就是中間人，是介于我們和客人間的障礙杀迹⊥隽常”舒爾茨拒絕就此討價還價:“我們寧可多花錢押搪，開自己的店树酪，訓(xùn)練自己的人〈笾荩”
在這樣的邏輯之下续语，星巴克主要依靠積累的自有資金進行擴張，很少舉債籌資厦画，絕少向“散戶”開放疮茄。這樣一來，星巴克雖然選址眼光到位(1000家只有兩家因選址不當(dāng)而關(guān)門)根暑，但只能租賃而無力買下鋪面力试。“每一家店都須歸屬公司排嫌。我們不想發(fā)展加盟連鎖的方式畸裳，”舒爾茨毫不妥協(xié)，“能與加盟連鎖店分擔(dān)費用這一點雖說很誘人淳地，但我不想失去與顧客聯(lián)系的重要紐帶怖糊∷荩”即使1991年競爭對手的店鋪數(shù)量超過自己也不為所動。
時過境遷伍伤，舒爾茨可以歷數(shù)競爭對手們犯的錯誤:公司沒能籌到足夠的資金來支撐發(fā)展的財務(wù)需求;發(fā)展連鎖經(jīng)營太早并徘、范圍太廣;太急于發(fā)展而選錯了地方……“他們也都虧了錢，有些還在虧扰魂，但他們沒有用這虧損的幾年時間為將來的發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)麦乞。”
隨著時間的推移劝评，吸引更多的新顧客的機會太誘人了路幸，窗子不可能不打開。但舒爾茨的每次破例都伴隨著“內(nèi)心掙扎”:“我們可以把底線放到什么程度而不丟失自己的靈魂?”
“這有點像是婚姻付翁〖螂龋”他自問自答，“關(guān)鍵在于配額的選擇百侧。你事先的了解越是做得充分砰识，兩人的關(guān)系就越有可能處好。如果你想也不想就跳進去佣渴，那就是把自己置于失敗的極大風(fēng)險中了辫狼。”當(dāng)前星巴克有不到10%的店鋪是特許加盟的連鎖店辛润。
雖然不贊同加盟模式膨处，但在直營渠道的拓展上，星巴克尋找一切機會砂竖。1990年星巴克開通了800電話真椿，通過郵購建立了全美銷售網(wǎng)絡(luò);1993年起星巴克在巴諾書店開設(shè)業(yè)務(wù)，400多家巴諾圖書連鎖店內(nèi)只提供星巴克咖啡乎澄。此類合作風(fēng)險小突硝，安全體面。
早期依靠自主投資直營店置济、滾動發(fā)展的擴張速度顯然不如特許加盟解恰。但是日積月累，由于盈利狀況不錯浙于，星巴克如今擁有超過9500家連鎖店-在加利福尼亞州就有1400多家店——每天還新開5家护盈。被對手稱為“掠食者”的舒爾茨表示“最終目標(biāo)”是25000家。
星巴克成功的秘密：產(chǎn)品多元化而不降低品牌形象
咖啡是一種古老的消費品羞酗。然而腐宋，星巴克卻提供了與眾不同、持久的、品牌高附加值脏款，而且不采用常規(guī)的手段——鋪天蓋地的廣告和促銷活動围苫。作為一家快速消費品公司，在過去若干年中星巴克廣告投入不到銷售額的1%撤师，并在這樣的投放基礎(chǔ)上躋身全球品牌百強剂府。
星巴克產(chǎn)品的市場定位并非所有的咖啡飲用者，口口相傳的效果比廣告的影響力更強剃盾∠僬迹“品牌是終身事業(yè)。品牌活在我們員工與上門的顧客的互動中痒谴∷ゲ”舒爾茨對于新產(chǎn)品(比如冰淇淋)的要求是:“強化原有品牌的核心價值，擴展顧客與品牌核心價值之間的情感聯(lián)系积蔚∫饩ǎ”
星巴克有衡量新品的簡單方法:客戶評價。因為他們能夠感到新產(chǎn)品或服務(wù)與星巴克品牌的關(guān)系尽爆，比如說怎顾，客戶不認可咖啡與冰激凌口味的不一致性。
1994年漱贱，星巴克開始聘用科學(xué)家槐雾，進行營業(yè)模式的新變革:突破店鋪的四堵墻，推出瓶裝咖啡幅狮、加冰加奶的飲品和其他創(chuàng)新產(chǎn)品募强。過了幾年，星巴克罐裝咖啡的市場份額已達到90%崇摄，它與百事可樂合作良好擎值，還為航空公司和賓館供應(yīng)咖啡。
星巴克選擇超市銷售的時機是一個有趣的案例配猫。起初幅恋，星巴克刻意與那些“雜貨鋪咖啡”嚴(yán)格區(qū)分，忍住了沖動沒有選擇進入超市銷售泵肄。“如果你隨便哪兒都去貼上一張品牌標(biāo)志淑翼，勢必造成品牌貶值腐巢。我們只把星巴克的標(biāo)簽貼在自己認定的具有專業(yè)資質(zhì)的最棒的咖啡產(chǎn)品上⌒ǎ”舒爾茨表示冯丙。但后來星巴克的品牌落地生根，在超市試銷咖啡豆、冰淇淋都成為可能胃惜。因為此時星巴克產(chǎn)品已經(jīng)可以與低檔的“大路貨”區(qū)分開來泞莉。“這是個微妙的平衡船殉。如果成了鲫趁，新的營銷手段就會給品牌注入新的活力，而不是稀釋它利虫“ず瘢”
擴張之路也并非坦途，遠離用戶定位的多元化就遭遇了失敗糠惫。星巴克曾經(jīng)開過5家餐館;還曾宣布要在網(wǎng)上銷售廚房用具疫剃，結(jié)果股價頓挫硼讽。
在多元化的過程中，最新的舉措——音樂咖啡店體現(xiàn)了舒爾茨的品牌哲學(xué)固阁。
1999年星巴克購買了一家音碟連鎖公司，開始在咖啡店中銷售音碟您炉。前期嘗試成功后柒爵，舒爾茨啟動了真正的探險:星巴克音碟咖啡店∽簦口味各不相同的客戶可以自由選擇碟片封面棉胀、想要的音樂并排序刻錄。
舒爾茨認為:“要成為一個受尊敬的企業(yè)冀膝，不能出賣任何弱化顧客美好體驗的東西唁奢。而音樂行業(yè)不會如此∥哑剩”新的生意與二十年來咖啡店營造的個性化品牌風(fēng)格相符麻掸。由于星巴克的典型客戶不同于愛好搜集音樂的網(wǎng)民，音樂咖啡店有機會與網(wǎng)上音樂下載競爭赐纱。憑借每周3000萬顧客的人氣和電腦里的海量歌曲脊奋，銷售音樂碟的星巴克試圖自下而上改變音樂產(chǎn)業(yè)。
