資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息哟冬。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的楼熄。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田浩峡，大森林可岂，大煤礦……
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華為公司自1987年創(chuàng)立以來，不過短短30余年翰灾，已經(jīng)當(dāng)之無愧的成為全球通信行業(yè)的佼佼者缕粹，傲視群雄稚茅。連過去差點賣掉的華為終端，目前在全球市場份額和銷量也已經(jīng)躍過蘋果平斩，僅次于三星亚享。
那么，華為究竟憑什么能夠從名不見經(jīng)傳的小作坊绘面，在強(qiáng)敵環(huán)繞中殺出血路虹蒋，成功突圍，持續(xù)挺進(jìn)無人區(qū)飒货？華為全球十八萬人的隊伍魄衅，如何才能成功調(diào)動和指揮這一群知識型人才征戰(zhàn)世界？從不同的角度有不同的解讀塘辅，外界也存在諸多誤讀晃虫。《華為人力資源管理綱要2.0》對此的結(jié)論是："人力資源管理是公司商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動要素扣墩。"注意哲银，沒有之一，就這么一個驅(qū)動要素呻惕，驅(qū)動華為30年發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動要素就是人力資源管理荆责，這是華為回過頭來看自己30年的發(fā)展歷程總結(jié)出的一句話，也是如今眾多公司紛紛想學(xué)習(xí)效仿的亚脆。
華為曾經(jīng)斥巨資請國際咨詢公司為華為量身打造人力資源管理體系食零，并堅持向西方學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念静袖，企業(yè)文化與業(yè)務(wù)發(fā)展相融合，這才逐步形成了如今華為獨特的人力資源管理體系。研究華為人力資源管理體系的發(fā)展進(jìn)化史携御，能清晰的看到如今眾多初創(chuàng)型和成長型企業(yè)的影子蚀乔，感受華為當(dāng)年所處階段時的業(yè)務(wù)痛點以及人力資源所貢獻(xiàn)出的價值蒋纬，或許也能借此管中窺豹泊愧，給自己所在的企業(yè)未來發(fā)展方向指明一二。Maggie姐有幸從大學(xué)畢業(yè)后即校招加入華為官套，并為之服務(wù)超過十年酒奶，后續(xù)又加入其他成長型企業(yè)為之服務(wù)，從圍墻內(nèi)外的不同視角觀察華為奶赔，算是小有心得惋嚎，這才有了今天的成文。
1.第一階段：人事服務(wù)階段
從1987年到1996年纺阔，這是華為公司業(yè)務(wù)的野蠻生長期瘸彤。創(chuàng)業(yè)之初，公司規(guī)模小笛钝，機(jī)會多质况，需要大量的人。
因此華為公司成立了人事部玻靡，主要負(fù)責(zé)各項人事事務(wù)管理结榄，這些事務(wù)是非常繁瑣且耗精力的，因此主要還是為了提升公司內(nèi)部的做事效率囤捻，迅速補充相應(yīng)人才臼朗，以及保留價值人才。華為公司內(nèi)部有三句話非常形象的概括了這個時期的人力資源政策：招人靠講故事蝎土，評價靠拍腦袋视哑，分配靠憑感覺。
是不是非常象如今的初創(chuàng)型公司所面臨的情況誊涯？公司規(guī)模小挡毅，品牌度低，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速暴构，哪哪都缺人跪呈。為了生存和發(fā)展，公司對HR的要求就是快速招來人取逾，快速解決問題耗绿，響應(yīng)市場需求。至于科學(xué)管理砾隅？要花多少時間误阻？要花多少成本？產(chǎn)出是什么樣的晴埂？對不起堕绩，暫時還不符合這一時期的公司需求。
這時期的華為邑时，主要就是堅持一條奴紧，不讓雷鋒吃虧。那什么樣的員工是雷鋒呢晶丘？就是干活努力的人黍氮。因此員工們想法也特別簡單，只要努力干活就行了浅浮，其他的都不用考慮沫浆。因為大家都相信，只要你努力干活滚秩，公司肯定不會虧待你的专执。眾人拾材火焰高，公司業(yè)務(wù)增長的速度非秤粲停快本股。
當(dāng)然這一時期的不足之處也是非常明顯的攀痊，管理相當(dāng)不規(guī)范，也就是短視性非常嚴(yán)重拄显。隨著公司不斷發(fā)展壯大苟径，人員規(guī)模也越來越大，這樣的管理方法就不適合了躬审。因為如果沒有科學(xué)的管理方法棘街，你就很難分清楚誰才是真正的雷鋒。如果你不能分清誰是真正的雷鋒承边，那么雷鋒就有可能吃虧遭殉，當(dāng)很多雷鋒都吃虧時，企業(yè)就沒有活力了博助，就會走向危險险污。
2.第二階段：規(guī)范化和職能化階段
96年開始，華為公司的人已經(jīng)越來越多翔始，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速罗心，業(yè)務(wù)也從國內(nèi)拓展到海外，但這時的管理跟不上城瞎。為了解決這個問題渤闷，公司成立了人力資源部，開始系統(tǒng)構(gòu)建人力資源管理體系脖镀，設(shè)置專業(yè)的六大模塊飒箭，招聘/培訓(xùn)/績效/薪酬/組織/員工關(guān)系等等，從無序到有序蜒灰，逐步走向了規(guī)范化和職能化弦蹂。同時HR還承擔(dān)起賦能的責(zé)任，向業(yè)務(wù)主管灌輸各種人力資源的專業(yè)知識强窖，協(xié)助他們從拍腦袋管理向?qū)I(yè)管理轉(zhuǎn)身凸椿。
講到這里，大家可能會問翅溺，人力資源部做好自己的事情不就行了脑漫，為什么還要去向業(yè)務(wù)部門賦能？從這里開始咙崎，就隱約可以看到華為公司在人力資源管理上的與眾不同了优幸。雖然公司的人力資源部開始向?qū)I(yè)化邁進(jìn)，但由于直接管理人的角色其實還是業(yè)務(wù)部門主管褪猛，HR是作為協(xié)助者的角色參與管理网杆，如果團(tuán)隊一把手不能轉(zhuǎn)型，仍然采取過去的老辦法做拍腦袋管理，對于公司的管理來講碳却，就只是增加了一些人力資源方面的工具和方法論而已队秩，其實并不能落地，也就不能對業(yè)務(wù)產(chǎn)生積極有效的促進(jìn)作用追城，看上去也就是些花拳繡腿而已刹碾。
這里是不是又看到了很多成長型企業(yè)的影子燥撞？公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛座柱，人員猛增，老板開始意識到人力資源需要往專業(yè)化的方向轉(zhuǎn)變物舒，往往會引進(jìn)專業(yè)的人力資源管理人員色洞，或者將HR們送出去培訓(xùn)，或者邀請專家/咨詢機(jī)構(gòu)過來搭建系統(tǒng)架構(gòu)冠胯。往往人力資源部干的風(fēng)風(fēng)火火火诸，引進(jìn)了各種專業(yè)的工具和方法論，聽上去非常專業(yè)了荠察。但就是一段時間以后置蜀，老板們發(fā)現(xiàn)公司基本還是原來咋玩，現(xiàn)在還是咋玩悉盆，也就是專業(yè)性的東西落不了地盯荤，看不到它實際產(chǎn)生了什么價值，為什么焕盟？
有些公司開始從此不相信專業(yè)管理那一套秋秤，沒用，都是些虛頭巴腦的脚翘，還不如把所有精力放到業(yè)務(wù)運營上來的有效灼卢。
有些公司覺得，這是公司員工的專業(yè)性不行来农，我需要引進(jìn)更高端更專業(yè)的人才鞋真。
有些悟性高的公司，會深入學(xué)習(xí)和研究標(biāo)桿企業(yè)沃于，看看這時期他們做了什么涩咖，我們沒做什么，差距在哪里揽涮，至少依葫蘆畫瓢也能學(xué)個幾成吧抠藕。這時候如果有人告訴他們，要在公司各級管理層統(tǒng)一管理語言蒋困，將專業(yè)的工具和方法論導(dǎo)入業(yè)務(wù)部門盾似，就能達(dá)到事半功倍的效果。經(jīng)過一段時間，會發(fā)現(xiàn)這些公司是能有效跨過一些大坑的零院。
這里值得一提的是溉跃，華為在這個時期已經(jīng)開始系統(tǒng)思考自己的企業(yè)文化，華為基本法也就是這個時候開始逐漸成型告抄，這標(biāo)志著華為的企業(yè)文化從感性走向了理性撰茎，由摸著石頭過河開始走向了系統(tǒng)的頂層設(shè)計。這一步是非常有必要的打洼，人力資源含有眾多模塊龄糊，如何保證各類政策聯(lián)動，指向統(tǒng)一目標(biāo)募疮？往往很多公司的政策出現(xiàn)一些相互矛盾的東西炫惩，導(dǎo)致員工們糊涂了，不知道公司的導(dǎo)向究竟是什么阿浓，這就是頂層設(shè)計的重要性他嚷。
3.第三階段：業(yè)務(wù)伙伴階段
這個時期華為公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)走向全球化，并且從單業(yè)務(wù)逐步發(fā)展為多業(yè)務(wù)芭毙，人員結(jié)構(gòu)也越來越多元化筋蓖。
在之前的頂層設(shè)計基礎(chǔ)上，華為公司引入了BLM方法論退敦，從上圖可以看到粘咖，華為公司的人力資源已經(jīng)開始和業(yè)務(wù)握手，逐漸參與到業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃中苛聘，作為落地執(zhí)行部分涂炎，開展人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
這里值得一提的是设哗，華為公司每年年中就會開始做各業(yè)務(wù)部門未來3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃唱捣，往往需要各業(yè)務(wù)部門主管和業(yè)務(wù)骨干閉關(guān)研討部門業(yè)務(wù)，從業(yè)績差距和機(jī)會差距開始分析网梢，一步步的做市場洞察震缭，確定戰(zhàn)略意圖，再上下對齊战虏，這一步需要一個月甚至數(shù)月時間拣宰。在很多外部公司看來，這是很不可思議的一件事情烦感，甚至于內(nèi)部很多員工也不理解巡社，公司耗費這么大的精力和成本做這些干什么？其實這是為了各層級干部在打仗的同時也要抬頭看看前面的路手趣，確保戰(zhàn)略方向的正確性晌该。我們經(jīng)常說要做重要的事，但往往實際干的卻是各種緊急事務(wù)，如果不從緊急事務(wù)中抽離朝群，偶爾抬頭看看方向燕耿，很可能做著做著就做偏了。
同時HR通過三支柱變革完成了從專業(yè)到業(yè)務(wù)伙伴的轉(zhuǎn)身姜胖，開始重視組織能力以及領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)誉帅。COE可以理解為傳統(tǒng)HR六大模塊的專業(yè)化，它負(fù)責(zé)HR政策右莱，方法和流程制定蚜锨，實施及專業(yè)能力提升；SSC作為共享服務(wù)中心隧出，負(fù)責(zé)提供高效踏志，優(yōu)質(zhì)阀捅，良好體驗的員工服務(wù)胀瞪；HRBP則配置到"連隊"，努力成為業(yè)務(wù)伙伴饲鄙。
4.第四階段：戰(zhàn)略人力資源階段
2013年華為成為通信制造業(yè)老大凄诞，開始堅持聚焦管道的針尖戰(zhàn)略，重視有效增長忍级。面對這樣的背景帆谍，華為進(jìn)入組織變革期，開始自我變化轴咱。這個階段華為著重強(qiáng)調(diào)組織優(yōu)化汛蝙，組織能力提升和組織效率。于是HR開始做人才洞察朴肺，開始做戰(zhàn)略指引窖剑，戰(zhàn)略規(guī)劃和落地。華為開始研究項目型組織戈稿，開始研究OKR西土，這一階段要求HR能夠引領(lǐng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而非繼續(xù)承擔(dān)戰(zhàn)略落地執(zhí)行動作，老實說這部分其實充滿了挑戰(zhàn)鞍盗，還有待進(jìn)一步探究和摸索需了。
介紹到這里，相信大家關(guān)于華為的人力資源管理發(fā)展之路已經(jīng)比較清晰了般甲。
以史為鏡肋乍，可以知興替。其實沒有什么神奇的東西敷存，華為是在摸著石頭過河中探索過來的墓造，在自我批判中進(jìn)步，在持續(xù)優(yōu)化中成長，在頂層設(shè)計中卓越滔岳。這是華為能做到持續(xù)成長的幾個核心要素杠娱。
而華為人力資源管理的基石是核心價值觀，人力資源管理的特征是體系化谱煤、平臺化摊求、結(jié)構(gòu)化，通過平臺和體系的力量來能影響人刘离，改變?nèi)恕?/p>
衷心的祝福華為室叉，它在成長的30多年里遇到過太多太多的艱難困苦，正是這些艱難困苦磨練了它堅強(qiáng)的意志和戰(zhàn)勝任何困難的力量硫惕。最后茧痕，引用任總的一句話來作為結(jié)束語：決勝取決于堅如磐石的信念，信念來自于專注恼除，華為唯一的武器是團(tuán)結(jié)踪旷，唯一的戰(zhàn)術(shù)是開放。
此文為Maggie姐談華為系列文章第一篇豁辉，接下來將從人力資源管理各緯度深度解析華為的成功之道令野，歡迎大家關(guān)注。希望可以在各位HR們的學(xué)習(xí)之路上徽级，做一個有夢想有溫度的陪伴者气破。
注：Maggie姐原創(chuàng)文章，如需轉(zhuǎn)載請私信Maggie姐餐抢，謝謝现使！
