最近接連參加了幾場培訓闷堡，有面向咨詢團隊的，有面向辦公室資深同事的弯菊，還有面向剛入職新同事的。三場培訓下來管钳，感受差異最大的是氣氛软舌。
咨詢團隊的氣氛非常活躍佛点，講師經(jīng)常會被聽眾的問題所打斷黎比。場面一度在不受控和受控的邊緣搖擺阅虫，我在想若不是臺上站的是我司曾經(jīng)的咨詢總監(jiān)不跟，這場面還真不是一般人能hold的住的。
另一個截然不同的場面购城，是新入職員工培訓虐译。基本上是講師全程一個人的表演，好幾次講師停下來問大家有沒有疑問史侣，換來的是略顯尷尬的幾秒鐘靜默。
我想可能有很多維度來解讀造成這些差異的原因蚪腐。比如税朴，跟講師本身的培訓技能有關，是否能調(diào)動大家的思考正林；跟培訓流程設計有關，是否有一些互動的環(huán)節(jié)鼻忠；跟聽眾和講師的關系有關杈绸，是否是熟悉的人，是否是平等的位置塑娇；跟培訓內(nèi)容設計有關劫侧，是否是聽眾關注和感興趣的主題。
但是奇瘦，在我看來除了上面的因素，原因應該還有一個醇坝，就是團隊或者組織的思考方式次坡。
組織也會思考嗎？當然宋距。
對于個人來說症脂，有的人經(jīng)常會挑戰(zhàn)權威，批判地思考所謂的道理是否正確诱篷；有的人則像是海綿一樣，全盤汲取聽到的所謂知識闸盔。
這種思考方式也會反映到團隊或者組織上琳省。一個組織如果敢于挑戰(zhàn)權威和批判思考的人多，那么這個組織一定是活躍的击费，創(chuàng)新的桦他。反之，它會是沉寂的批幌，保守的嗓节。這就是組織的思考方式。
聽過一個猴子實驗的故事截粗，常用來鼓勵大家積極思考，勇于質疑和提問绸罗。
猴子理論
科學家做了一個實驗珊蟀，籠子里放五只猴子，中間放一個梯子育灸，梯子上有一串香蕉。
猴子看見香蕉儿子，自然會爬上梯子去吃砸喻。每當有猴子爬到頂部去拿香蕉，就會有一個裝置檢測到割岛，并噴灑滾燙的熱水，修理所有的猴子。
吃了幾次苦頭后扑媚，所有猴子都再也不敢爬梯子了雷恃。
接下來，科學家調(diào)出一只老猴子倒槐，放進去一只新猴子。新猴子看見香蕉两残，又去爬梯子把跨。這時科學家發(fā)現(xiàn)，還沒等這只猴子爬到頂部碰到香蕉着逐，就被其他四只老猴子拽了下來意蛀，暴打了一通县钥。幾次之后慈迈，新猴子也不去爬梯子了。
這時吩翻，又調(diào)出去一只老猴子，放進去一只新猴子细移。同樣熊锭，每當新猴子去爬梯子的時候，就會被其他猴子揍精绎。
逐漸地，籠子里的五只猴子全部換成了新猴子代乃。它們?nèi)繘]有被熱水澆過仿粹，但是誰都不去碰那個梯子，更別說那個香蕉了堕仔。
于是晌区，一個傳統(tǒng)在籠子里形成了。
你在現(xiàn)實中有沒有遇到過這樣的場景呢恼五？在作為新人加入一個團隊后哭懈，你有沒有成為那只被打的猴子？如果有新人加入你的團隊你虹，你又有沒有成為那些打人的猴子？
在新人入職培訓的時候傅物，我會鼓勵這些新加入的同學們，保持敏銳的思考董饰，敢于挑戰(zhàn)權威卒暂。在這里沒有誰說的一定是對的。當有人告訴你我們都是這樣做的昙楚，因為這是傳統(tǒng)或者最佳實踐的時候诈嘿，你有權追問那個背后的原因。
我想這應該是thoughtworks的思考方式奖亚，或者說thoughtworks的文化。
說的簡單一點爆袍，就是在一個組織內(nèi)做什么事情作郭，會被大家認可、鼓勵。這就是文化挂捅。
——萬學凡 《文化四象限》
