上幾篇瑰谜，我們聊了構(gòu)建商業(yè)模式需要考慮的一些地方，以及如何具體構(gòu)建我們的商業(yè)模式隐轩。那么又是什么東西決定了我們的商業(yè)模式呢渤早？今天，我們就來聊一下這個話題悴灵。
商業(yè)模式分類
我們先來看一些大家都能耳熟能詳?shù)纳虡I(yè)模式骂蓖，看看這些商業(yè)模式之間又有什么共同點。我們按照不同的類型劃分分別來看一下登下。
比如按照面向用戶的類型不同進(jìn)行劃分，就有B2C缰贝、C2C、B2B、C2B等等篓冲，京東就是典型的B2C模式壹将，也就是商家直營。淘寶就是典型的C2C模式诽俯，就是我來建集市暴区，大家相互交易。各種模式都有成功的典范仙粱，以及相對應(yīng)的優(yōu)缺點伐割。像京東的口號就是多快好省，他可以自建倉儲和物流隔心，就是為了追求給用戶極致的購物體驗。而淘寶就是追求商品的琳瑯滿目帜慢，只有你想不到的须尚，沒有你買不到的。兩種體驗都能在不同的維度打動到用戶密幔。
再比如按照公司現(xiàn)金流的構(gòu)成進(jìn)行劃分撩轰，就會有重資產(chǎn)和輕資產(chǎn)兩種商業(yè)模式。傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司往往都是輕資產(chǎn)的偎箫，比如谷歌、Facebook等等眉枕，他們都是想通過技術(shù)手段來解決用戶的問題怜森。像谷歌追求的就是極致的技術(shù)，通過技術(shù)讓人們可以自由姥宝、平等恐疲、方便地獲取信息。這些公司都取得了非凡的成就碳蛋。
但是省咨，在互聯(lián)網(wǎng)+的今天，技術(shù)越來越被應(yīng)用到各行各業(yè)愕乎，“重”也成為大家的一種選擇壁公。比如美團(tuán)的外賣業(yè)務(wù)、京東的物流比肄、最近火爆的新零售等等囊陡，重也會形成一種競爭壁壘，讓你對服務(wù)有更強(qiáng)的掌控能力妥色。像美團(tuán)外賣遏片，每天就有幾十萬人撮竿，日夜兼程幢踏，給大家高效的配送著各種食品许师，讓大家可以在家里就可以享受到各種美食的快樂。美團(tuán)今天的成功就是依賴這種“重”的服務(wù)惨驶。所以說敛助，輕與重之間也沒有絕對的好與壞屋确。
再再比如按照業(yè)務(wù)系統(tǒng)的類型進(jìn)行劃分攻臀，就有平臺型、專業(yè)型和整合型等商業(yè)模式刨啸。平臺型的模式幾乎是最受大家歡迎的设联，幾乎每家公司都有一個平臺的夢想。大家都知道的平臺公司比如阿里和騰訊离例，阿里通過電商、物流艘包、金融耀盗、云服務(wù)和社交媒體等等各個方面賦能商家叛拷，構(gòu)建了一個以阿里為核心的商業(yè)生態(tài)，甚至是經(jīng)濟(jì)體邓线。阿里為這個經(jīng)濟(jì)體提供了必需的水、電骇陈、油等基礎(chǔ)設(shè)施你雌，這樣的經(jīng)濟(jì)體有著極其強(qiáng)大的生命力。
同樣拨拓，專業(yè)型的商業(yè)模式也有成功的典范，比如蘋果公司氓栈。蘋果公司的產(chǎn)品種類非常少渣磷，整個公司就專注在幾款產(chǎn)品的打磨上。但是授瘦，圍繞幾個產(chǎn)品的設(shè)計醋界、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)和銷售都做到了很強(qiáng)的整合和控制提完，以保證最終對用戶的極致產(chǎn)品體驗形纺。蘋果也依賴這些劃時代的產(chǎn)品成為了世界上市值最高的公司。
認(rèn)知決定商業(yè)模式
大家可以看到徒欣，每種商業(yè)模式都有其適用的范圍和條件逐样，都有其自身的優(yōu)缺點，是沒有絕對的對與錯的打肝。那這么多不一樣的商業(yè)模式怎么演化出來的呢？這背后的道理又是什么呢粗梭？其實戏羽，每一種商業(yè)模式背后都體現(xiàn)了企業(yè)家對自身業(yè)務(wù)的一種思考，一種創(chuàng)新的認(rèn)知維度楼吃。企業(yè)家不同的商業(yè)認(rèn)知始花，就演化出了不一樣的商業(yè)模式。
舉個例子孩锡，比如拼多多酷宵，為什么能夠在一個紅海的電商市場迅速崛起呢？本質(zhì)的原因還是黃錚看待電商業(yè)務(wù)的思路和維度是不一樣的躬窜。當(dāng)大家都在談?wù)撓M升級的時候浇垦，他看到了占比50%以上的廣大收入沒有那么高的老百姓，更看到了制造能力過剩的所謂的低端供應(yīng)鏈荣挨。當(dāng)他能夠建立一個平臺關(guān)聯(lián)起兩方的時候男韧，就迎來了一個爆炸的增長朴摊。
再舉個例子，亞馬遜早期的很多做法都不能得到投資人的認(rèn)同此虑，股價一度低迷甚纲。讓我們看看他都做了什么。當(dāng)亞馬遜的自營電商做得如火如荼的時候朦前，他開放了自家的平臺介杆，讓第三方的商品也可以進(jìn)行售賣，跟自家商品競爭韭寸。售賣還不夠春哨，他還開放了FBA物流服務(wù)和AWS云服務(wù)，徹底降低了第三方商家的成本恩伺，提升了他們的效率赴背。當(dāng)電商的毛利本來就很低的時候，又開放了Prime會員業(yè)務(wù)晶渠，而且會員的優(yōu)惠服務(wù)越來越多凰荚，基本就是一個賠錢的買賣。
我們不禁要問為什么要做這些呢乱陡？本質(zhì)就是貝索斯看到了我們看不到的東西，那就是著名的飛輪效應(yīng)仪壮。
貝索斯看待問題的方式跟我們是不一樣的憨颠，他是從用戶的價值角度出發(fā)來看待問題。為什么要開放平臺給第三方商家积锅，并且不遺余力的去支持他們呢爽彤？就是要讓用戶有更多的商品可以選擇。為什么要開放Prime會員業(yè)務(wù)呢缚陷？就是讓用戶可以享受更多的優(yōu)惠适篙。對零售業(yè)務(wù)來說，多快好省就是用戶的核心訴求箫爷。商品種類越豐富嚷节，價格越便宜，就會有越多的用戶加入虎锚，越多的用戶加入硫痰，就會不斷催生業(yè)務(wù)的規(guī)模，激增的業(yè)務(wù)規(guī)模就會倒逼供應(yīng)鏈提升效率窜护、降低成本效斑。成本的降低，就又會讓利更多的用戶柱徙，反過來吸引更多的人加入缓屠。這個飛輪就會越滾越大奇昙，長期的堅持就造就了今天的亞馬遜。今天敌完，亞馬遜已經(jīng)是一家近萬億市值的公司储耐。
所以說，真正決定組織商業(yè)模式的蠢挡，是組織的領(lǐng)軍人物弧岳，是他對業(yè)務(wù)的深度思考和認(rèn)知。要想設(shè)計我們的商業(yè)模式业踏，就要反求諸己禽炬，就需要我們回到業(yè)務(wù)的本質(zhì)，去琢磨你的用戶勤家，琢磨你要解決的問題腹尖，去深度的思考你的業(yè)務(wù)。
