第十七章 舒適區(qū)（續(xù)）
一種似乎有理的解釋可能如普遍意見所說，人們的行為落在他們的舒適區(qū)本涕。當(dāng)人們在其舒適區(qū)內(nèi)操作业汰，可期待他們的思維與行動是開放派。當(dāng)他們被推到舒適區(qū)之外菩颖，可預(yù)期是猶豫及抗拒样漆。對我而言，我不容易接受這樣的解釋晦闰，沒有『舒適區(qū)』的具體定義放祟，沒有清晰描述連結(jié)舒適區(qū)到心態(tài)的機制鳍怨。
什么是舒適區(qū)？
通常的想法是跪妥，舒適區(qū)是一個人感到他有控制或最少有足夠影響力的區(qū)帶鞋喇。這可解釋我們公司管理團(tuán)隊的行為。只要是處理他們自己的營運眉撵，在于他們有全權(quán)控制的領(lǐng)域侦香，他們向藍(lán)光一樣移動。一旦他們必須走出公司的范圍纽疟，到配銷商罐韩，第一個猶豫信號出現(xiàn)。由于配銷商的安排是基于排他性 – 配銷商只儲存與銷售我們公司的產(chǎn)品 – 公司的管理團(tuán)隊感到他們對配銷商有足夠的影響力污朽，因此他們采取行動（一開始小心散吵，接著積極行動）。但是當(dāng)?shù)竭_(dá)零售層面 – 公司的產(chǎn)品只占商店銷售非常小的部分 – 公司的管理團(tuán)隊覺得他們一定沒有任何控制蟆肆，或甚至足夠影響力矾睦，就在此行為改變。
雖然以上的解釋確是合乎我們在該公司所見之事實炎功，也暗示了除非我們找到某程度的有效管控顷锰，或是影響零售商，管理團(tuán)隊會繼續(xù)拖曳亡问。這個預(yù)測與我在許多其它情況中所見直接沖突官紫。例如，零件制造商的一般情況州藕，零件賣給另一家制造商束世。在大多數(shù)這樣的案例，有很多競爭對手床玻，賣出的零件只是客戶采購的一小部分毁涉，這表示供貨商對其客戶一定沒有任何有效控制與影響。依然锈死，在大多數(shù)這樣的情形贫堰，我們并沒遭遇重大困難去說服供貨商，以非常不同于傳統(tǒng)的方案去接觸他們的客戶待牵。
匯整所有實情其屏，在這家公司中的觀察，與在零件制造商的觀察缨该，檢視相關(guān)意見偎行，舒適區(qū)與控制的關(guān)連較小，而與知識關(guān)連較大。假設(shè)舒適區(qū)被定義為蛤袒，一個人感到他有足夠因果知識的領(lǐng)域范圍熄云，關(guān)于可能行動結(jié)果，關(guān)于可能的建議響應(yīng)*妙真。
*如此知識會導(dǎo)致有效地影響情境的能力缴允，因此難怪舒適區(qū)與控制及影響有所聯(lián)系。
根據(jù)這樣的定義练般，將一個人推出他的舒適區(qū)缩功，說明了以下的情境：
一势木、提出（推出）一種建議以采取一項特殊行動甫男，為了達(dá)到一項特殊良好效果若治。同時
二、某個人，根據(jù)他相關(guān)的因果知識峡碉，相信該建議的行動不能造成（或是造成的機會很少）該良好效果地来。
根據(jù)以上的定義蜡秽，顯而易見寞蚌，當(dāng)某人持有與我們不同的因果思維斗躏，抗拒是可以預(yù)期的」崭瘢抗拒有多大懂衩？這得看是什么讓我們的客戶去相信他們現(xiàn)有的因果邏輯。我目前認(rèn)為我們最好區(qū)別兩種不同類型的情況 – 一是人們有經(jīng)驗金踪，另一是人們沒有經(jīng)驗浊洞。
第一種類型是，當(dāng)我們試圖說服人們?nèi)ジ淖兯麄兏镜男袨榉绞胶恚麄円验L年操作的行為法希，就像我們建議這家公司經(jīng)理人在于其生產(chǎn)與配銷的改變。過去我們認(rèn)為這些情況是最困難的改變靶瘸，我不再這么想苫亦。并不是說容易，而是另一類型 更為困難奕锌。
在第一類的情況著觉，我們客戶的因果關(guān)系是基于很多的經(jīng)驗村生。在其某些因果關(guān)系中的缺點惊暴，并非由于缺乏經(jīng)驗，而是來自于他們在不正確的思維下運作（通常他們之前的思維來自于以局部最佳化的某種操作方式）趁桃。其實我們的建議是依據(jù)來自另一思維的因果辽话，表示以提出我們的建議，我們將客戶推到他們的舒適區(qū)之外卫病。為了完成了解油啤，想象如果我們提出行動要求而未說明，客戶會是如何反應(yīng)蟀苛。會有任何人遵循我們的建議益咬，并實踐這些改變嗎？不可能帜平。
就因如此幽告，在那些案例中，我們非常小心地解釋新思維的邏輯裆甩，并協(xié)助他們使用他們大量的經(jīng)驗去驗證冗锁。其實他們很多的經(jīng)驗有助于兩方面。第一方面嗤栓，如我們所說冻河，他們能使用他們的經(jīng)驗很快地檢驗箍邮，及包容『新的』因果邏輯。第二方面叨叙，他們的經(jīng)驗協(xié)助他們?nèi)ピO(shè)置必要的詳盡細(xì)節(jié)锭弊，以完全調(diào)整我們的建議以吻合他們的特別情境。
在第二類情況并非如此擂错，我們可能在可行愿景實踐時看到 – 情境是我們建議的行動關(guān)及于一個領(lǐng)域廷蓉，對該領(lǐng)域他們沒有任何親身經(jīng)歷。在如此的情形马昙，他們的因果關(guān)系是基于取自他們有許多經(jīng)驗之處的推斷桃犬，而此推斷可能有缺點，在極端情況行楞，如此推斷甚至可能毫無相關(guān)攒暇。
一個較不極端的例子是，當(dāng)我們要求該公司去延伸營運補貨模式到配銷商子房。其經(jīng)理人的經(jīng)驗是基于他們公司的現(xiàn)況形用，一個現(xiàn)況是庫存周轉(zhuǎn)數(shù)并未被視為是關(guān)鍵績效指標(biāo)，只是很多指標(biāo)之一证杭。從該經(jīng)驗推斷至配銷商的環(huán)境 – 其中庫存周轉(zhuǎn)數(shù)是主要的營運指標(biāo) –以致于預(yù)期配銷商不愿失去控制訂單田度，比改善庫存周轉(zhuǎn)數(shù)重要。難怪這些經(jīng)理人無法預(yù)期他們的配銷商的正面反應(yīng)解愤。依然镇饺，在這個例子中，管理團(tuán)隊的經(jīng)驗確有包含庫存周轉(zhuǎn)指標(biāo)送讲，而他們的猶豫被夠好之配銷商環(huán)境的解釋所克服奸笤。
當(dāng)我們建議延伸補貨方案到零售商時，情況就不一樣了哼鬓。一家快銷品零售商對于百分之二的銷售利潤感到滿意监右。一家快銷品零售商認(rèn)為一項產(chǎn)品線構(gòu)成其銷售的百分之五為主要產(chǎn)品線。一家快銷品零售商習(xí)于很低的毛利（低于百分之十五）异希〗『校快銷品的限制是展示架空間（及現(xiàn)金）。因此称簿，一家快銷品零售商使用扣癣，其最重要的營運指標(biāo)（正式地或僅是直覺上）銷售/架面的績效衡量。
我們公司的管理團(tuán)隊在非常不一樣的環(huán)境獲得他們的經(jīng)驗予跌，百分之二銷售利潤被認(rèn)為是遭透了搏色，所有銷售主要來自兩種產(chǎn)品線，毛利百分之三十被認(rèn)為是差勁的邊際收益券册，限制從不是展示架（也很少是現(xiàn)金）频轿。而最大的差別垂涯，差別是由一個環(huán)境去推斷另一個環(huán)境幾乎毫無意義，我們公司的管理團(tuán)隊從沒開發(fā)過航邢，在銷售/架面操作的環(huán)境中工作的直覺耕赘。
難怪當(dāng)該公司管理團(tuán)隊評估零售商，基于補貨提案可能之響應(yīng)時膳殷，他們勢必得到該錯誤的結(jié)論操骡，即是零售商對該提案興趣有限。任何實踐該提案的困難會使零售商立即拒絕赚窃。
甚至于零售環(huán)境的最佳說明尚不足以說服該公司管理團(tuán)隊册招，因為他們?nèi)狈z驗內(nèi)化（對其而言）新的因果關(guān)系所需的經(jīng)驗。同時勒极，一次的解釋離提供他們具體參考基礎(chǔ)尚遠(yuǎn)是掰，尚不足以提供詳盡細(xì)節(jié)蒲牧，以應(yīng)完全調(diào)整我們的建議以吻合其特別情境之需耐薯。當(dāng)因果關(guān)系是基于不相關(guān)的推斷，解釋是不足的羊精。假如解釋不足匾七，我們何以造成必要的改變呢絮短？
讓我們首先知道什么不應(yīng)該做 – 不要妥協(xié)。不幸地昨忆，當(dāng)面對強烈抗拒時 – 抗拒轉(zhuǎn)換成『主動癱瘓』 -- 人的自然反應(yīng)丁频，對改變妥協(xié)。這是嚴(yán)重的錯誤扔嵌。因為妥協(xié)的傾向是如此強烈限府，因為人們傾向混淆妥協(xié)與采取明智行動以傳達(dá)訊息夺颤，讓我們進(jìn)一步說明痢缎。
妥協(xié)是把給零售商的提案加上糖衣，如以附帶折扣或禮物世澜。這是妥協(xié)因為接受了錯誤的起點独旷，即是認(rèn)為該補貨方案只靠其優(yōu)點，不足以吸引零售商寥裂。一種妥協(xié)使用相同系統(tǒng)用于前面環(huán)節(jié)的補貨方案嵌洼，而不是投入時間、分析與努力于客制適用于零售店的特別程序封恰。這是妥協(xié)麻养，因為接受了錯誤起點，即是以為該補貨方案無法得到足夠的利益诺舔。足夠多的利益以壓過付于調(diào)整相關(guān)程序所需的工作*鳖昌。
*當(dāng)一家商店持有少于20SKU备畦，及運送的數(shù)量是一輛卡車很少的一部分，使用用于配銷的計算機系統(tǒng)许昨，相較于精確手動的系統(tǒng)懂盐，既是麻煩且浪費。
一種妥協(xié)會是保持目前對零售商的運送次數(shù)糕档。它是妥協(xié)因為接受了該錯誤起點莉恼，那是零售商不認(rèn)為該補貨方案具有足夠的吸引力，以投入某些額外的工作速那。它是種妥協(xié)因為接受該錯誤的起點俐银，補貨方案不足以產(chǎn)生足夠多的利益，以支付增加的運輸費用端仰。它特別是種不好的妥協(xié)悉患，因為妥協(xié)于解決方案的關(guān)鍵要素，壓制銷售大增的效果∮馨常現(xiàn)在售躁，我希望，什么不該做已略加清楚茴晋。絕不妥協(xié)于起點陪捷。絕不接受錯誤的因果邏輯，作為調(diào)整基礎(chǔ)或是以短缺議之诺擅。
對新領(lǐng)域/情況市袖，從一種好的解釋開始 – 該領(lǐng)域/情況關(guān)及建議的行動，和管理團(tuán)隊并無親身經(jīng)驗烁涌。一種好的解釋表示給予事實苍碟，使正確之因果關(guān)系具體化，而提出他們目前推斷的無效性說明也是重要撮执。不要期待他們?nèi)徊杉{新因果關(guān)系微峰，你將期待的是管理團(tuán)隊開始質(zhì)疑他們推斷的關(guān)系之有效性，及你所呈述之關(guān)系的可信性抒钱。假如他們的情形夠接近蜓肆，參考數(shù)據(jù)可能在這階段有幫助。還是谋币，不要過于驚訝仗扬，如果他們只是引出『但是我們的情況是不一樣』的拒絕類型。即使你的印象是他們已完全與你一致蕾额，你必須考慮到他們沒有必要的經(jīng)驗早芭，因此不能太過于期待他們能完全內(nèi)化新的因果關(guān)系，而期待他們能建構(gòu)必要的詳細(xì)客制方案是不明智之舉诅蝶。
這些就是為何下個步驟應(yīng)該以測試方式來啟動的理由退个。這個測試不該被視為拖延戰(zhàn)術(shù)（有許多測試是這樣）精肃，而是作為決定公司未來行動的決定性步驟。因此帜乞，測試期間作為決定的一部分司抱，執(zhí)行委員會應(yīng)該要求定期檢討結(jié)果（否則測試的重要性可能惡化到，甚至沒人想要去分析結(jié)果的程度）黎烈。
設(shè)計測試對于達(dá)成兩個不同目標(biāo)很重要：
一习柠、為了了解該方案接受/拒絕的程度。
二照棋、為了得到結(jié)果的數(shù)字大凶世！（就如，銷售增加）烈炭。
協(xié)助管理團(tuán)隊設(shè)計這樣的測試是必要的溶锭，否則嚴(yán)重的錯誤可能發(fā)生，錯誤可能扭曲現(xiàn)況符隙。例如趴捅，有個可能的錯誤在于第一個目標(biāo)，該公司經(jīng)理人可能不知道霹疫，在許多大商店中有個主要的瓶頸是在卸貨區(qū)拱绑。關(guān)于增加卸貨區(qū)的負(fù)荷，大商店會猶豫丽蝎，由于額外的運送可能被理解為對于該補貨方案的猶豫猎拨，因此該公司可能得到錯誤的印象，即是該補貨方較為適用于小商店屠阻。
當(dāng)?shù)诙€目標(biāo)對降低庫存的影響未被完全理解红省，一個錯誤的例子會發(fā)生。對大商店国觉，連結(jié)任何未來庫存下降吧恃，與承諾維持目前架面空間是重要的（否則不久后上升的銷售會下滑）。對小商店蛉加，連結(jié)任何未來庫存下降蚜枢，與承諾擴張商店持有不同SKU數(shù)量是重要的（否則，銷售上可能的增加也許無法實現(xiàn)）针饥。還有許多這樣的例子，但是真正的問題是：當(dāng)人被推到他們的舒適區(qū)之外需频，沒有經(jīng)驗去判斷是否我們所建議之下的因果關(guān)系的優(yōu)點（因果關(guān)系直接與他們的假設(shè)抵觸）丁眼，是種理由，足以造成他們投入相當(dāng)多的必要時間與精力去啟動昭殉、監(jiān)督及分析一項測試嗎苞七？戴明博士重復(fù)地說藐守，相較于第一次就作對，重做就相當(dāng)困難蹂风。在這家公司卢厂，我們以妥協(xié)響應(yīng)初始的抗拒。重做是必要的惠啄。在迷失了接近一年半慎恒，是否還可能將事情回歸正軌呢？
我嘗試撵渡。約用兩個小時我解釋零售店的現(xiàn)況融柬。我解釋相關(guān)的因果影響，銷售/架面的角色趋距。我甚至最后給了一個類似環(huán)境的參考數(shù)據(jù)粒氧。我建議一項測試，展示其細(xì)節(jié)及強調(diào)什么結(jié)果該引起什么結(jié)論/行動节腐。結(jié)果外盯，辦到了。在兩個星期內(nèi)（我們沒給任何進(jìn)一步的鼓舞）該公司已啟動一項廣闊的 – 非常廣闊的 – 測試翼雀。
從這個案例我有許多體會门怪，體會到在什么情況下，堅持做測試是很重要的锅纺。我感到喜悅掷空，我不需改變對人的看法：人的行為并非不合理的。開放派的人沒必要與我一致 – 當(dāng)我的說法他們聽來沒道理囤锉。但是開放派的人會傾聽坦弟，且如果我解釋（且當(dāng)是重要時）他們樂意投入再次評估他們的因果關(guān)系。
第十八章 情感官地、直覺酿傍、邏輯
“父親，我確實明白我們所討論過的所有東西只是一個開始驱入。我明白確實有可以思考的更快赤炒、更清晰的特殊方法；這些方法適用于不同的情境亏较。其中的一部分我這些年來一直在用莺褒，更多的一部分我只是聽說過。同樣地雪情，我也認(rèn)識到遵岩，我們所討論過的話題涉及到一些我們原來沒有接觸的領(lǐng)域。但是，還有一個問題在困擾著我尘执，我始終懷疑你展示給我的方法中有一個基礎(chǔ)性的缺陷舍哄。”
“很好”誊锭，他說表悬，“我沒有浪費我們的時間。至少你學(xué)會了一件事丧靡，那就是不要因為權(quán)威說什么是對的你說什么是對的蟆沫。要時刻保持謹(jǐn)慎，善于思考窘行，要經(jīng)常檢查一下這些東西是否與你的設(shè)想和結(jié)論一致饥追。”
“這確實是令我困惑的問題罐盔。作為一名心理學(xué)者但绕，我的主要興趣集中在人們的感情和禁忌上，但是在你看來惶看，任何事情都是冰冷的捏顺，合乎邏輯的∥忱瑁”
“嗯……如果你是這樣認(rèn)為的幅骄，那么恐怕真的是有一種基礎(chǔ)性的缺陷在我對你的解說過程中”窘瘢”
他沉浸在清理和填滿他的煙斗的動作中拆座。我在一邊靜靜的等待著。終于他說話了冠息，“Efrat挪凑，邏輯并不是憑空存在的。我們要按照邏輯做事逛艰，就要發(fā)動我們的直覺……難道你沒注意到躏碳，我們提出假設(shè)或者預(yù)言結(jié)果的唯一途徑就是依靠直覺嗎？如何去解釋假設(shè)散怖？同樣也是要依靠直覺菇绵。”
我還是沒有得到問題的答案镇眷，所以我等待著他繼續(xù)說下去咬最。
“直覺產(chǎn)生于情感。我們對我們不關(guān)心的事物一點直覺都沒有偏灿。簡言之丹诀，我們?nèi)祟惪咳龢邮挛镏危呵楦小⒅庇X和邏輯翁垂。要真實的看到我們所談?wù)摰氖挛镏g的關(guān)系铆遭，我們應(yīng)該先從情感著手。每個人都有情感沿猜∶度伲”
“對，”我同意你的觀點啼肩，“但是橄妆，這也并不是說我們每個人都是一樣的。不同的人對不同的事物有著不同的情感祈坠。每個人的興趣愛好都不同害碾。這就是為什么每個人的機會和成就不同的原因∩饩校”
“確實是這樣慌随。觀察使一些事情重要。和所有的人一樣躺同，你對那些對你最重要的事物有著最強烈的直覺阁猜。這難道不令人鼓舞嗎？”
“是的蹋艺。但是剃袍，父親，那也不代表我有足夠的直覺去完成我想要的捎谨∶裥В”
“所以，你只是需要去發(fā)展完善直覺涛救∥沸希”他回答道。
在我想和他探討哪種直覺和智力可以被發(fā)展之前州叠，他問了我一個問題棵红，“你注意到?jīng)]有？當(dāng)你在對某個事情運用邏輯的時候咧栗，結(jié)果是你會對這件事情有著更深刻的理解逆甜，或者說是更好的理解，最終你成功的解決了根本的沖突并且充分地改變了沖突的情形致板，有沒有這種事發(fā)生過交煞？你在這方面的情感就被強化了≌寤颍”
“當(dāng)然了素征，我注意到這個了。并且不止一次∮悖”我急切的等待他繼續(xù)說下去根欧。
“看一下不停地進(jìn)行清晰思考的必然結(jié)果。自然的端蛆，當(dāng)我們進(jìn)行清晰思考的時候凤粗，我們不會花同等的精力在所有的主題上；我們傾向于把注意力集中在我們喜歡的主題上面〗穸梗現(xiàn)在假設(shè)嫌拣，我們把我們在自己喜歡的領(lǐng)域的直覺用在關(guān)于燃料邏輯的主題上。我們思考的越是清晰呆躲，我們在這些方面的情感越深异逐。情感越深，直覺越好插掂。直覺越好灰瞻，我們成功運用邏輯的機會越大；我們獲得好的結(jié)果的機會也越大燥筷。我們在我們喜歡的領(lǐng)域取得了好的成果箩祥，這些成果我們眼中就具有意義。越有意義肆氓，我們的情感越強烈袍祖，如此往復(fù)⌒痪荆”
我考慮了他說的話蕉陋。然后說，“你所描述的是一個不斷上升的螺旋〔Ψ觯現(xiàn)在我明白你為什么確信每個人都有足夠的智力和直覺去實現(xiàn)完美的人生凳鬓。不論我們的智力和直覺起初是什么水平，只要我們努力去清晰地思考患民，螺旋就會上升到一個新的缩举、高的水平。父親匹颤，你生活的方式是我所聽說過的最積極樂觀的一種仅孩。”
“樂觀印蓖？我是一個我見過的最類似妄想狂的人辽慕。我從不讓事情放任自流，我總是努力使事情按照我的想法發(fā)展赦肃。我總是穩(wěn)重求穩(wěn)溅蛉，小心翼翼公浪，以求做好每件事。我樂觀船侧？你是怎么得出這樣一個結(jié)論的欠气？”
我微笑，并且開始數(shù)著手指跟他說勺爱，“一晃琳，人們都是好的讯检。二琐鲁，任何沖突都可以解決。三人灼，每種情形围段，不論在開始時看起來是多么的復(fù)雜，在實際上都很簡單投放。四奈泪，每種情形都可以自然而然的解決。五灸芳，每個人都可以有個完美的人生涝桅。六、事情總是有雙贏的解決辦法烙样。還要我繼續(xù)說嗎?”
他笑著說冯遂，“Efrat，你知道一個樂天派的經(jīng)歷和體驗嗎?”
“一個悲觀主義者谒获？”
“那可能是一個答案蛤肌，另外一個是‘實在的空想家’。你將成為什么樣的人取決于你的選擇批狱。另外裸准，或許我說的聽起來很樂觀，但是不要把它和容易混淆在一起赔硫。你知道炒俱，你說的幾點的背面是，你不可能再在責(zé)備別人爪膊、責(zé)備環(huán)境或者說事情超出了你的控制甚至超出了你的能力范圍之后权悟，求得避難所。你要對你的一生全權(quán)負(fù)責(zé)惊完。你說的僵芹，會給你一個完美充實的人生，但是絕不是一個安逸的人生小槐。事實上拇派，我必須放棄作為人類的樂趣荷辕，放棄從痛苦和呻吟中得到的樂趣〖悖”
我大笑疮方，我向他保證，“那正是我打算付出的代價茧彤÷庀裕”
附 錄 選擇的自由
——艾力?高德拉特向高德拉特集團(tuán)的報告
我已經(jīng)習(xí)慣了相對快節(jié)奏的生活，但是過去幾周的經(jīng)歷仍屬前所未有曾掂。
6月25日：那個周一的晚上惫谤，我還在荷蘭。我們在巴西的區(qū)域經(jīng)理托馬斯給我打來電話珠洗。他在7月10日溜歪、也就是15天之后，要與一家大型連鎖零售商的總裁有一個會議许蓖，但到目前為止蝴猪，我們還沒有理出一個形成文本的、有關(guān)銷售問題的明確方案膊爪。
意識到在巴西的銷售渠道亟待擴張自阱，且據(jù)托馬斯說，這位零售商已經(jīng)投入逾四億美元以加強銷售米酬。我問托馬斯如果我攜解決方案的文本飛赴巴西參會并依照預(yù)期指導(dǎo)有關(guān)工作沛豌，他將做何反應(yīng)；他回答的干脆利落淮逻，什么都能做琼懊！
我接著問道，“在如此緊迫的時間內(nèi)寫這樣一個大型文件爬早，卻只是為了飛躍半個地球去開上一個兩小時會議哼丈，這樣做的意義不太大。能不能再給我安排一下與其他零售商的另外三個會議筛严？”他簡單地說道醉旦，“我已經(jīng)著手這樣做了〗翱校”
我要求給我48 小時做出決定车胡。不出一個小時，我們在拉美的總監(jiān)Javier與我通話照瘾，他將在7月9日于哥倫比亞與一個有5000萬銷售額的零售商舉行會議匈棘。太巧了吧！我們已經(jīng)有四年時間沒有與零售商開過任何會議了析命，可現(xiàn)在我們在僅僅相鄰的時間中接連開兩個會主卫。我告訴他我與托馬斯的談話逃默，并開始考慮途徑哥倫比亞前往巴西的可能性。
6月27日：我的技術(shù)助理麗莎在周三下午來到諾丁漢加入我們的工作簇搅。第二天完域，我將進(jìn)行一個MBA課程中“健康的限制理論（TOC for Health）”的最后一講。但眼下我們還有幾個小時的時間去準(zhǔn)備在晚上一個150人的聚會做陳述瘩将。賓館中不能吸煙吟税，所以我們（我的兒子、拉米姿现、麗莎和我）在一個酒館中工作起來肠仪。以后我還得找另外一個地方辦公，因為四天之后英格蘭地區(qū)將實行嚴(yán)格的公共場所禁煙令建钥，其中包括在酒館禁煙藤韵。我問道，“我該去巴西嗎熊经？”
按照原定計劃，我們將于8月17日在巴西舉行一次研討會欲险；但是由于一些小問題镐依，我認(rèn)為這個會議將浪費我的時間。因為目前的組織者顯然不能像曾經(jīng)保證的那樣組織一個來自30家公司的高層人士參加的會議以滿足我們的最低標(biāo)準(zhǔn)天试。但是槐壳，如果我能夠說服連鎖店集團(tuán)的老總向他的供應(yīng)商們推介這次研討會，那么7月的巴西之行將保證8月會議的成功舉行喜每。一小時后务唐，當(dāng)我確定日程可以更改之后，我做出這一決定带兜。
6月30日：托馬斯已經(jīng)安排了一個同5個供應(yīng)商舉行的會議枫笛，其中最大的一家有80億美元的銷售額，最小的也有20億美元銷售額刚照。盡管我們在包括零售行業(yè)在內(nèi)的供應(yīng)鏈領(lǐng)域有著豐富的經(jīng)驗刑巧，但是到目前為止我們還沒有為大型零售商設(shè)計出解決方案。我請他停止組織更多的會議无畔，要停止在擴大規(guī)模上的試驗啊楚！
托馬斯明確地表示接受建議。現(xiàn)在我最好做好本職工作浑彰，我在麗莎督促下開始寫方案恭理。
7月6日：我們提前幾個小時完成了零售商的組織架構(gòu)圖和新零售方案物流結(jié)構(gòu)的細(xì)節(jié)描述文本。我對最終結(jié)果非常滿意郭变。我沒有立即到哥倫比亞颜价，而是通過Skype向Javier說明如何展示零售商組織圖薄风。我要求他務(wù)必向我報告小型零售商會議盡可能多的細(xì)節(jié)。我希望在到巴西與最大的五家零售商會面前做好充分準(zhǔn)備拍嵌。
7月8日：在圣保羅一下飛機遭赂，過山車似的的生活就開始了。托馬斯向我匯報了最新的會議安排横辆。最糟糕的是在我們通話后不久撇他，他發(fā)現(xiàn)原本定于10日舉行會議的零售商不能開會了。也就是說他們眼下沒有會議安排狈蚤。他們無法與零售商合作困肩，也沒有任何聯(lián)系。經(jīng)驗證明脆侮，如果沒有事前聯(lián)系锌畸，為一家大型企業(yè)的總經(jīng)理安排一個兩小時的會議通常要花上幾個月。
但這沒有什么損失靖避。托馬斯和他的團(tuán)隊瞄準(zhǔn)圣保羅的前十大零售商潭枣，開始組織對他們的攻勢。他們開始找那些在這些領(lǐng)域有熟人的朋友們幻捏，哪怕他們認(rèn)識的人多么不起眼盆犁。通過這些聯(lián)系，他們成功地通過零售商找到這些人篡九。他們解釋了這次會議的目的：高德拉特博士將與那些在零售領(lǐng)域有著豐富經(jīng)驗與知識的人們一起檢驗他的零售商解決方案谐岁。一旦他們稍后得到回復(fù)說聯(lián)系人將與其老板會商會議的可能性，他們就會發(fā)出一封信榛臼。
這樣就逐步形成了一個在五天之中與此前的十家企業(yè)中的五家開五個會的局面伊佃。會議日程都是由高層管理人員決定的——要么是總裁、要么是主管采購或銷售的專職副總沛善。在銷售領(lǐng)域這兩個位置上的副總掌握著主要權(quán)力航揉，其一決定買什么產(chǎn)品，另一個決定著每一種商品的產(chǎn)量和定價路呜。
太令人不可思議了迷捧！如果會議在事前毫無聯(lián)系的情況下以這種速度、這種與會企業(yè)層級及人員規(guī)格舉行胀葱，那么我們顯然嚴(yán)重低估了自己的商譽漠秋。有什么能夠阻止我們在其他地區(qū)復(fù)制這一模式嗎？這里面沒有任何有巴西特色的東西：巴西的零售商與世界其他地區(qū)的零售商沒有區(qū)別抵屿；我們的限制理論也并非在巴西更有名庆锦；而人員的知識素養(yǎng)和激勵與其他地區(qū)并無二致……
我強迫自己不去想這些宏圖而集中精力于眼前的事。我們將與很大的企業(yè)開會轧葛。我如何才能說服他們不去進(jìn)行一系列的有效性試驗搂抒，而這是他們一致的選擇艇搀、幾乎是條件？
如果他們決定開展試驗求晶，我們將沒有機會說服他們通知供應(yīng)商參加下個月的研討會焰雕。
能夠幫助我們的是我們的解決方案的邏輯非常清晰。而且還有眾多事實的支持芳杏；這些事實都是零售商們再熟悉不過的矩屁。或許他們會意識到先導(dǎo)試驗只是證明那些顯而易見的東西爵赵，而并不能帶來任何實質(zhì)性內(nèi)容吝秕，只會延誤獲得收益的時間。此外空幻，所有零售商都意識到供應(yīng)商的表現(xiàn)不盡人意烁峭；他們已經(jīng)有推動供應(yīng)商改進(jìn)的動機了。
這是否足以使他們放棄做試驗的念頭呢秕铛？我猶豫著约郁，還有什么沒有想到的？
我一夜都沒睡安生如捅，但這肯定只是倒時差的緣故棍现。
7月9日：我與當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊仔細(xì)潤色我們的解決方案。其中有很多材料他們都不熟悉镜遣，我希望他們能對結(jié)果表現(xiàn)出信心。我們的人員習(xí)慣從供應(yīng)商角度審視供應(yīng)鏈問題士袄，因此他們還不太習(xí)慣從供應(yīng)鏈的另一端悲关、即商店的角度去考慮問題。但當(dāng)他們一旦熟悉了這種視角娄柳，我們就能夠?qū)⑦@一方案同我其他的方案進(jìn)行對比寓辱、發(fā)現(xiàn)其中的區(qū)別。理順并簡化銷售環(huán)節(jié)的操作相對于簡化生產(chǎn)要簡單得多赤拒，而且不需要做任何的降價促銷活動秫筏；銷售環(huán)節(jié)上的改進(jìn)將自動轉(zhuǎn)化為銷售額的增長。
輕而易舉地獲得了量級驚人的結(jié)果是我們沒有想到的挎挖。我詫異為什么從未對此做出詳盡解釋这敬。其實我自己甚至都不太看重它〗抖洌或許正像愛因斯坦所說的崔涂，“兩種事物沒有極限：宇宙與人類的愚蠢；而我對宇宙是否有界尚不敢確認(rèn)始衅±渎欤”
我們仔細(xì)檢查試驗結(jié)果的財務(wù)含義缭保。我們的收費將與實際取得的結(jié)果掛鉤，具體來說蝙茶，是公司銷售額增長的10%左右艺骂，顯然這意味著合同都是數(shù)以百萬計的。但我仍在把標(biāo)準(zhǔn)化方程應(yīng)用于即將會面的大型零售商感到忐忑隆夯。在零售領(lǐng)域钳恕，將我們那些客戶的銷售利潤率翻番是如此容易，因此我們的收費將達(dá)到難以想象的水平吮廉。我們再次核對數(shù)字以使其盡可能保守而不致愚蠢苞尝，最后將其砍半了事。但這無濟(jì)于事宦芦，我決定停止數(shù)字游戲宙址。
有一件事是確定的：未來兩天的會議非常重要，且其重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我的預(yù)期调卑。我決定做好充分準(zhǔn)備抡砂。當(dāng)涉及到伴隨著如此高的風(fēng)險的巨大利益時，我感到如芒在背恬涧。有什么疏漏的東西嗎注益？還能做些什么來獲得可觀的收入？
晚上八點我們終于等到了Javier的電話溯捆，他語氣堅定丑搔，表明會議進(jìn)展相當(dāng)順利，但電話網(wǎng)絡(luò)很差提揍、聽不清啤月，所以我決定不在電話上做詳細(xì)的詢問，而要他提交一份書面報告劳跃。細(xì)節(jié)內(nèi)容將于次日早上知道谎仲。
7月10日：我是應(yīng)該先刷牙呢，還是先看Javier的報告刨仑？
結(jié)果好于預(yù)期郑诺。Javier的會議證實了我此前竭力在零售商視角上給出邏輯樹（也是解決方案的邏輯設(shè)置）時的測算。但當(dāng)時我并不確定杉武，就像一個傻瓜預(yù)測某種原型初試成功辙诞。
從Javier的報告可以看到這個預(yù)測沒有遭到反對；所有的反饋都是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計表示支持艺智、或是對后面已明確解答的問題表示關(guān)注倘要。Javier嫻熟地引導(dǎo)著會議進(jìn)程。難怪他在郵件最后告訴我，“我從未對你失望封拧！”這是很高的評價了志鹃！
10點鐘第一個會議開始了耀盗。對方是一家國際零售商旗下有20億美元銷售額的子公司的采購副總和他的三個助手订咸。我必須說話小心耘眨，以免對方認(rèn)為我們的解決方案是在揭露目前因他們而產(chǎn)生的問題慧域、并繼而對他們自己構(gòu)成威脅。第一步是準(zhǔn)確地設(shè)定階段猪钮，建立將我希望通過邏輯樹向他們展示的宏圖與他們期望通過會議獲得的結(jié)果的差別好爬〖幢耄“高德拉特博士希望與在零售領(lǐng)域有著豐富經(jīng)驗與知識的人一起檢驗他的零售商解決方案味抖∑捞穑”
我謹(jǐn)慎地進(jìn)行著準(zhǔn)備，眼下要做的就是明確我的計劃是否起作用仔涩。我將他們的選擇作為會議中將要涉及的第一個問題忍坷。
“我是否應(yīng)將自己限制于購買職能呢？我是否應(yīng)將工作延伸到整個供應(yīng)鏈上熔脂，或是……”我目不斜視地看著主管副總的雙眼佩研，他是這家知名公司的董事會成員∠既啵“……我是否應(yīng)該將真正的產(chǎn)品——我所推薦的戰(zhàn)略和策略展示給他們公司呢旬薯？”我的話，語調(diào)及肢體語言都沒有給他留下什么選擇余地适秩。他審慎地選擇了第三個方案绊序。由此我開始在劃定范圍內(nèi)陳述有關(guān)問題，重復(fù)著Javier的方法秽荞。令我欣慰的是他們的反應(yīng)與Javier的描述基本一致政模。
我在會議結(jié)束時談了兩個設(shè)想：他們會安排他們的總裁與托馬斯會面，以及他們將通知供應(yīng)商并建議他們參加我們的研討會蚂会。因為這家連鎖店銷售自有品牌的時裝，所以他們的供應(yīng)商主要是合同供貨商——總共四百家耗式。他們雖不敢保證但響應(yīng)還算積極胁住。我主持過的此類會議數(shù)不勝數(shù)，這一次無疑是非常成功的刊咳。
我們的解決方案很受零售商青睞彪见，這在此次會議上得到再一次的明確證實，但我仍不敢確認(rèn)這個選擇萬無一失娱挨。盡管我決定不通過先導(dǎo)性試驗獲取信心余指。我是否應(yīng)就此再次明確表態(tài)呢？這一問題上我不太受關(guān)注，因為即使最差情況酵镜，會議也已經(jīng)開得很好了碉碉。托馬斯能夠按照我們已有的良好的流程去順利推進(jìn)與大公司的聯(lián)系。關(guān)鍵的問題是：他們是否會將此傳達(dá)給供應(yīng)商淮韭？研討會還有剛好一個月時間垢粮，所以我們花費太長時間等待答復(fù)。我喜歡商業(yè)世界：對科學(xué)家而言這是一個夢幻世界靠粪。在物理學(xué)中我們需要努力若干年才能獲得對期望效應(yīng)的證明蜡吧，但是這里只需要幾周時間。
我們在等待下一次的會議占键，而由于日程混亂這次會議將被推遲到明天昔善。對我而言這再好不過。稍后畔乙，墨菲使秘書將日程達(dá)到混亂的極限君仆。
坐在長廊中，托馬斯查收著書面信息并在笑聲中打斷了我們啸澡。他從今早零售商的供應(yīng)商處獲得兩條信息袖订。他們已經(jīng)開始行動了，而且如此之快嗅虏！僅僅在他們離開后6個小時洛姑！我們靜靜地坐在那里思考著這種差別……
我們還將與4個大型零售商會談。似乎可以確信將有逾三百家企業(yè)參與研討會皮服。托馬斯給會議組織者通了電話楞艾，確認(rèn)會場能夠容納這么多人。
我們公司（GC）還需要多少聽眾龄广？這些聽眾都是最有水平的硫眯，而且都花了不止一年時間才達(dá)到眼下的水平。目前择同、截至十分鐘前两入，我們在巴西只有兩個聽眾，我確信在2008年底我們的聽眾數(shù)量將不再成問題敲才。
但如果我們看到的一切成真將會怎樣裹纳？我開始考慮我們在成功前還有多少沒有準(zhǔn)備好，而這些因素又將會何時影響我們紧武？
7月11日：我們在會議室集合剃氧。托馬斯通知我他收到昨天客戶的電話。他們認(rèn)真查看了研討會的說明手冊阻星，注意到提前報名的優(yōu)惠將在兩天內(nèi)取消朋鞍。他們請求將此做一延期，并為他們的供應(yīng)商注冊提供專用編碼。如果不通知全部供應(yīng)商滥酥，他們是不會提出這種要求的「瑁現(xiàn)在看來三百家供應(yīng)商參加研討會已經(jīng)不再遙不可及了。
我要考慮有關(guān)的分化問題恨狈。一般的疏哗，參加研討會的企業(yè)會有一半申請項目禾怠。這些參會者出于大客戶強烈推薦而參會的事實只會是參會人員越來越多返奉。以往我們沒有使大多數(shù)參與者進(jìn)行到后面階段的原因是很多公司達(dá)不到我們解決方案所需要的標(biāo)準(zhǔn)芽偏。但這一次，這些標(biāo)準(zhǔn)基本都能達(dá)到：我們知道一個前提是他們都滿足消費品解決方案被碗。這意味著此次研討會將發(fā)展出超過150個客戶仿村。由誰來主持會議锐朴？另外……？
“有些問題蔼囊！”我得出一個結(jié)論并喊來拉米焚志。我告訴他這些基本事實并請他給我反饋一個數(shù)字：保守估計一下，從今天開始我們GC集團(tuán)在巴西需要多少聽眾畏鼓？
下一次會議是同一個銷售額逾80億美元的連鎖店舉行的酱酬。當(dāng)銷售副總告訴我們?nèi)必浡矢哌_(dá)25%以上時，我就知道能把前一天說的話漂漂亮亮地重復(fù)一遍了云矫。我們正是這樣做的膳沽。他對我建議讓其供應(yīng)商參加研討會的回復(fù)令我非常滿意。他們有14000個供應(yīng)商让禀。
我們收到了拉米的答復(fù)：10個聽眾贵少。我讓人告訴他剛剛開過的會的結(jié)果，五分鐘后拉米回復(fù)道堆缘，“不加一個！”這句話在我腦袋里嗡嗡轉(zhuǎn)普碎。
下一次會議沒有如期召開吼肥。墨菲一次又一次地打擊著我們。那些類似秘書們將開會時間、地點搞錯的蠢事缀皱，以及由于圣保羅糟糕的交通和參會者日程沖突等問題接踵而至斗这，看起來已無回天之術(shù)。最終結(jié)果是我們只舉行了五個原定會議中的三個啤斗。托馬斯和他的團(tuán)隊為此感到尷尬而惱怒表箭，但我不愿因此埋沒他們的成就。
稍后的下午钮莲，我們舉行了最后一次會議免钻。這是一個更大的銷售商，以年銷售額40億美元與我們的第一個客戶直接競爭崔拥。會議像此前的兩次一樣极舔，舉行的非常順利。他們同意安排我們見他們的總裁链瓦。銷售主管要求先同他們的四千個供應(yīng)商就研討會問題進(jìn)行溝通拆魏，并要求獲得有關(guān)的全部資料。
在我飛回以色列的途中慈俯，我盡最大可能確認(rèn)GC的所有高層都能夠聚齊：我要求他們不論19渤刃、20兩天有何安排，都務(wù)必到我荷蘭的辦公室贴膘！
我們警告客戶獲得競爭優(yōu)勢就不可避免地導(dǎo)致銷售額的增長卖子，但如果對此準(zhǔn)備不足將葬送整個公司和競爭優(yōu)勢。
我們沒有做到自己所說的步鉴！
我深深懊悔揪胃！
7月19日：所有人都到了荷蘭。五分鐘內(nèi)開會氛琢。我迅速查看了電郵喊递，托馬斯的郵件映入眼簾。他已經(jīng)成功地聯(lián)系了兩家與我們開過會的公司阳似。他們都表示還沒有安排好我們與其總裁的見面骚勘；而且，在他們對研討會內(nèi)容做進(jìn)一步了解之前撮奏，他們不打算通過主要的渠道通知他們的供應(yīng)商俏讹。回頭仔細(xì)想想畜吊，這正是一個大公司主管的答復(fù)泽疆，仔細(xì)的、避險的試驗思維玲献。
但眼下殉疼，三分鐘后開會梯浪，我已經(jīng)沒有時間和耐心去做回顧了。
此時通常有兩種選擇：
一種選擇就是像被搶走玩具的孩子一樣大鬧瓢娜、或是像一個宣稱中了彩票大獎挂洛、只是差一個號的成年人那樣折騰。簡而言之眠砾，“生活真他媽扯淡虏劲，生命就這樣耗干！”
另一種選擇是看看我們的處境褒颈。過去三周的經(jīng)歷使我們明白：
事實清楚地擺在我們面前柒巫，那就是我們的最佳目標(biāo)客戶市場是：零售商！
事實指點給我們最有效的放大器：一個零售商背后是眾多供應(yīng)商哈肖。
簡而言之吻育，事實告訴我們一種獲得競爭優(yōu)勢的極其有效的方式。
事實使我們躲過了在一場雪崩中的掙扎淤井。
所有要素都為我們列出來布疼，能夠依計劃并以一種可控的方式獲得想要的任何東西。
簡而言之币狠，現(xiàn)實已經(jīng)提醒我們在獲得期望的增長的過程中游两，做好行動規(guī)劃有多么重要！
兩個選擇：詛咒現(xiàn)實或是在現(xiàn)實中收獲漩绵。這就是我們所說的選擇的自由贱案。
我們用來兩天時間建構(gòu)流程，以獲得并保持競爭優(yōu)勢止吐。這是下次報告的主題了宝踪。
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