我們從人際的角度來討論上下級關系。今天要講的內(nèi)容叫“領導與成員交換理論”鳍侣，英文叫Leader-Member Exchange酌毡，簡稱LMX理論，是現(xiàn)代管理學但校、組織行為學中極重要的一個內(nèi)容◇ψ纾現(xiàn)在，人們通常用這個理論來解釋上級和下屬的人際交換關系状囱，并使用這樣的一個視角來考慮如何改善上下級之間的工作關系术裸。

1.案例：對下屬的鼓勵、肯定和幫助

先講個案例亭枷。我有一位學長袭艺，官做得蠻大笼呆，現(xiàn)在已經(jīng)退下來了骚勘。在他工作的時候，為人特別好舌胶。好到什么程度升敲？每次上級組織來測評的時候答倡，他都是第一名，而且好評如潮驴党，下屬的滿意度常常接近100%瘪撇。一個人，工作幾十年港庄，始終保持著這樣一個人緣倔既，非常不易。我有一次請教他攘轩，是如何做到的叉存。他說，關鍵是用心度帮。他給我舉了一個例子。有一次，他去北京西邊的一個著名賓館開會笨篷，因為怕堵車瞳秽，提前了半個小時到了賓館附近。這時率翅，秘書對他說练俐，機關的一位老職工當天在八寶山辦后事。他就讓司機順路繞了個彎冕臭，去送這位老職工最后一程腺晾。

在場送別的有不少同事，但誰也沒有想到這位學長會來辜贵，因為論級別悯蝉，差得實在太多了，真有點像當年的毛主席和張思德托慨。學長時間緊鼻由，沒有多停留，鞠躬握手一共也就五分鐘厚棵，但給在場的所有人都留下了深刻的印象蕉世。這只是一件小事。學長的一位前秘書后來和我說婆硬，學長非常會利用各種散碎的時間狠轻，去做關心他人的小事。這些事彬犯，對于他來說哈误，是五分鐘的小事，但是躏嚎，對于下屬來說蜜自，是天大的鼓勵、肯定和幫助卢佣。所以重荠，他在組織中的威望，相當?shù)馗咝椴琛Ｎ覍W長的例子戈鲁，是我每當看到“領導成員交換理論”這幾個字的時候，立刻就能想到的例子嘹叫，也是特別愿意和人分享的工作方法婆殿。

2.領導成員交換理論的發(fā)展

領導成員交換理論，來自于“社會交換的互惠原則”罩扇，形成于上個世紀的70年代婆芦。這套理論的最初觀念怕磨，是強調(diào)領導者要善于和不同的下屬形成獨特的關系，讓更多的下屬感覺到他們是領導圈子中的人消约。最初的理論很有趣肠鲫，認為：那些和領導者交換比較弱的下屬，他們只會按照組織的正式規(guī)則工作或粮。而一旦領導者注重他們的個別需要导饲，各個擊破，投其所好氯材，幫助他們解決實際問題渣锦，他們就會產(chǎn)生出 “ 圈內(nèi)人 ” 的感覺，就會產(chǎn)生出對領導者氢哮，也就是上級的信任袋毙、尊敬和義務感，就會努力想領導之所想命浴，急領導之所急娄猫。

但是，這種圈子感的錯覺生闲，不是大多數(shù)領導者想要的媳溺。幾年前，南京大學的兩位學者研究了深圳市16家民營企業(yè)的80個項目團隊碍讯，研究發(fā)現(xiàn)：領導者如果注重與下屬建立差異性的關系悬蔽，將會導致下屬之間形成比較，進而導致領導成員關系水平比較低的那些人捉兴，產(chǎn)生心理上的落差蝎困，甚至是嫉妒感，而那些自以為是領導圈子里的成員倍啥，會有意疏遠那些所謂圈子外的成員禾乘，于是產(chǎn)生出兩個關系圈，引發(fā)團隊沖突虽缕。

而領導者在行為上的道德水平始藕，會影響到這種沖突水平，道德水平越低氮趋，做事情越不“正大光明”伍派，團隊沖突會越發(fā)激烈。所以剩胁，從這個研究得出的結論就是：領導成員之間雖然是交換關系诉植，但是，領導者對于下屬的關系建設不能太下作昵观，因為那種東西只會導致派系效果晾腔，不會從長期提高組織的生產(chǎn)力舌稀。

其實，在上個世紀的90年代建车，領導成員交換理論已經(jīng)有了進一步的發(fā)展扩借，這個理論雖然并不否定領導者各個擊破的方式椒惨，但更強調(diào)要從一對一發(fā)展上下級關系的層次缤至，上升到從組織高度發(fā)展出有效的上下級關系，而且強調(diào)雙方的關系是動態(tài)的演化康谆、互動關系领斥。這一點，值得你注意沃暗。

很顯然月洛，有一批像我學長這樣的領導者，他們雖然并不了解這一套理論的進化過程孽锥，但是嚼黔，他們卻懂得東方文化注重情感、注重關系的觀念惜辑，也知道正大光明唬涧、堂堂正正為人處事的道理，也讓他們在實際工作中自發(fā)地達到了理論所倡導的效果盛撑。

接著講領導成員交換關系理論碎节。最近十年的學術研究，關注的面更加細致抵卫，比如狮荔，學者們開始研究下屬特征與領導下屬關系之間是個什么關系。也就是什么樣的人介粘，更容易被領導者各個擊破殖氏，這些研究再次把這個LMX理論推向了一個新高度。學者們發(fā)現(xiàn)姻采，在那些更愿意關注領導的一舉一動雅采，更愿意對上進行某種影響行為，也就是有些人說的所謂善于“向上管理”的下屬身上偎谁，應用LMX理論总滩，越容易建立起高質(zhì)量的領導成員交換關系，而這樣的交換關系巡雨，對于下屬的工作業(yè)績改善闰渔，效果是非常明顯的。

3.員工投入度

不過铐望，也有一些反例冈涧。比如茂附，今年上半年，中國人民大學的兩位學者發(fā)表了他們根據(jù)中國企業(yè)新生代員工的研究督弓，也就是針對我們說的80后和90后成員营曼。作者認為，雖然中國的新生代員工具有以自我為中心愚隧、在工作場所藐視權威蒂阱、強調(diào)平等的工作氛圍等特征，但是領導成員交換關系的建立狂塘，可以顯著地影響新生代員工的心理感知和員工敬業(yè)度录煤。這篇論文認為，新生代員工格外重視自己在職場中的 “ 工作效能感 ” 荞胡，也就是他們更在意自己 “ 對完成工作任務所需要能力的信念和信心 ” 妈踊。而領導成員之間交換關系的差異，會顯著地影響新生代員工的“工作效能感”泪漂，進而影響到他們的員工敬業(yè)度廊营。

那這個現(xiàn)象的背后機理又是什么呢？

授權的技術萝勤，要力爭做到放權又放心露筒。那么，如何是真的能夠“放權又放心”纵刘，而不是一種自我安慰呢邀窃？管理學家最新的理論是，授權如果授到位了假哎，應該在下屬心目中形成一種 “ 內(nèi)在的任務激勵 ” 瞬捕。什么意思呢？就是不是“領導要你干”舵抹，而是“因為我要干”肪虎。我要干，用管理學的術語說惧蛹，叫做“心理授權”授到位了扇救。

有四個關鍵的概念：工作的意義感，工作的影響力香嗓，員工的勝任能力迅腔，以及員工的自主性。

這四個概念靠娱，都直接影響到一個核心的概念沧烈，就是：員工投入度。領導成員交換理論像云，繞來繞去锌雀，其實就是要想方設法影響員工的投入度蚂夕。比如，像我學長那樣關心員工的小事腋逆，就會無形中讓很多員工產(chǎn)生工作的意義感婿牍。為什么？因為他們心里有各種各樣關于我學長的故事惩歉，無形中為組織工作等脂，似乎就是為我學長工作。中國人是有著報恩意識的民族柬泽，我們的文化是：受人滴水之恩慎菲，當涌泉相報嫁蛇。所以锨并，他們會對好的領導產(chǎn)生很強的感激之情，而很多人回報他人的方式睬棚，就是更加認同組織第煮、依戀組織和忠于組織。這就會導致他們的工作意義感非常強烈抑党，接著就是組織承諾水平變得很高包警，然后員工投入度很高。

你可不要小看這個員工投入度底靠，韜睿是一家國際級的人力資源顧問公司害晦，他們發(fā)現(xiàn)員工投入度高的公司，凈利潤高出其它公司6%暑中。這是一個了不起的差異壹瘟，你用復利公式算一下，一筆錢6%的年利潤率增長30年鳄逾，它會變成多少稻轨。我曾經(jīng)私下對我學長說，都說體制內(nèi)的報酬水平不好界定雕凹，這個巨大的增值中殴俱，就包含了你的貢獻。

總結：

我們討論的核心內(nèi)容是領導成員交換理論枚抵。這是一個你必須要知道的理論线欲，而且越是在參加工作，或是帶隊伍的早期知道這個理論汽摹，越容易建立好習慣李丰，取得好結果。領導與成員的交換竖慧，最終目的是創(chuàng)造員工的投入度嫌套。

如果你想知道員工的投入度高有什么標志逆屡，我告訴你三條：

到處說好話；

主動干工作踱讨；

輕易不流失魏蔗。

總結這三句話的，不是我痹筛，是著名的咨詢公司翰威特莺治。