《哈佛商業(yè)評(píng)論》的文章分析說(shuō)查乒，在兩起事故當(dāng)中，當(dāng)事人都被同一個(gè)偏見(jiàn)絆了一跤郁竟。文章把這個(gè)偏見(jiàn)叫做“反陈昶現(xiàn)象的日常化”棚亩。也就是說(shuō)當(dāng)事人用日常的思維方式蓖议，去處理了反常的現(xiàn)象。

比如說(shuō)讥蟆，在遭遇火災(zāi)之后勒虾，愛(ài)立信的采購(gòu)經(jīng)理完全是按照流程辦事，有火災(zāi)之后要先確認(rèn)情況瘸彤，然后盤(pán)點(diǎn)庫(kù)存修然。而在德國(guó)的列車(chē)上，乘客和乘務(wù)員同樣是嚴(yán)格遵守流程质况，遇到突發(fā)情況低零，乘客第一時(shí)間找了乘務(wù)員，乘務(wù)員也去親眼確認(rèn)情況拯杠。問(wèn)題是掏婶，兩起事件里的當(dāng)事人都沒(méi)有意識(shí)到，他們眼前面對(duì)的是一個(gè)非同尋常的新風(fēng)險(xiǎn)潭陪。這種新風(fēng)險(xiǎn)雄妥，需要的是一個(gè)非同尋常的應(yīng)對(duì)方案最蕾。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》的文章認(rèn)為，對(duì)于人來(lái)說(shuō)老厌，認(rèn)識(shí)到非同尋常的新風(fēng)險(xiǎn)瘟则，往往比我們想象得難。因?yàn)橹Τ樱@需要人們抑制他們本能的思維模式醋拧。但是，當(dāng)人們處在像火車(chē)脫軌這樣的高壓情況下淀弹，壓力反而會(huì)讓人更容易用默認(rèn)的思維模式思考丹壕。為什么呢？因?yàn)楹?jiǎn)單啊薇溃、快啊菌赖，那是你的本能嘛。所以沐序，越是緊急的情況琉用，反常現(xiàn)象可能越難被識(shí)別出來(lái)策幼。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》提出了一個(gè)巧妙的建議：它建議企業(yè)要設(shè)立一個(gè)“chief worry officer”邑时，翻譯過(guò)來(lái)是“首席擔(dān)憂(yōu)官”。當(dāng)然特姐，這不是一個(gè)正式的頭銜晶丘。它說(shuō)的是一個(gè)專(zhuān)門(mén)應(yīng)對(duì)非常規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的人或者系統(tǒng)。首席擔(dān)憂(yōu)官的作用到逊，就是繞開(kāi)日诚晨冢化的默認(rèn)思維，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)“擔(dān)憂(yōu)”潛在的新風(fēng)險(xiǎn)觉壶。

飛利浦芯片工廠失火的案例脑题。這個(gè)工廠除了愛(ài)立信以外，還有另一個(gè)客戶(hù)你大概率聽(tīng)說(shuō)過(guò)铜靶，是諾基亞叔遂。在諾基亞的體系里，就有一位“首席擔(dān)憂(yōu)官”争剿。這位“首席擔(dān)憂(yōu)官”幫助諾基亞在火災(zāi)發(fā)生后已艰，順利渡過(guò)了危機(jī)。

當(dāng)芯片廠著火的時(shí)候蚕苇，飛利浦做為供應(yīng)商哩掺，不僅通知了自己的客戶(hù)愛(ài)立信，也通知了諾基亞的采購(gòu)經(jīng)理涩笤。一開(kāi)始嚼吞，諾基亞的采購(gòu)經(jīng)理和愛(ài)立信的經(jīng)理反應(yīng)一樣盒件。他檢查了庫(kù)存，發(fā)現(xiàn)庫(kù)存足夠舱禽，就把事情當(dāng)做常規(guī)事件記了下來(lái)炒刁。

但是諾基亞采購(gòu)經(jīng)理接下來(lái)還做了另外一步。盡管他把事情當(dāng)做常規(guī)事故誊稚，但是他還是上報(bào)給了部門(mén)的副總裁翔始。為什么呢？因?yàn)槔锊Z基亞公司規(guī)定城瞎，供應(yīng)鏈上發(fā)生任何非同尋常的事件，都必須要向上匯報(bào)俏脊。 這位副總裁就相當(dāng)于是諾基亞的“首席擔(dān)憂(yōu)官”全谤。

收到報(bào)告之后肤晓，副總裁加強(qiáng)了公司對(duì)飛利浦芯片廠的關(guān)注爷贫，把飛利浦生產(chǎn)的5個(gè)產(chǎn)品，放到了諾基亞公司的一個(gè)特殊關(guān)注清單上补憾。諾基亞的高管開(kāi)始每天跟飛利浦確認(rèn)他們的恢復(fù)進(jìn)展漫萄。很快諾基亞就意識(shí)到，火災(zāi)對(duì)產(chǎn)能的影響可能不止一周盈匾，而是要持續(xù)幾個(gè)月腾务，于是他們立馬展開(kāi)了調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)削饵，這場(chǎng)火災(zāi)造成的零部件短缺有可能影響諾基亞5%以上的年銷(xiāo)售額岩瘦。副總裁立刻安排了公司的其他兩個(gè)供應(yīng)商，在短時(shí)間內(nèi)加量加倍生產(chǎn)一部分短缺的零部件窿撬。 他又集齊了一支30人的隊(duì)伍启昧，重新設(shè)計(jì)了一部分芯片，讓別的替代供應(yīng)商也能夠生產(chǎn)劈伴。

可是密末，副總裁發(fā)現(xiàn)，有一種芯片只有飛利浦能生產(chǎn)跛璧。怎么辦呢严里？他直接動(dòng)員了諾基亞CEO。他叫CEO馬上去找飛利浦的CEO商談解決方案追城。商談的結(jié)果是刹碾，諾基亞要求飛利浦把其他兩個(gè)廠的產(chǎn)能騰出來(lái)，專(zhuān)門(mén)補(bǔ)上諾基亞的缺口座柱。結(jié)果怎么樣呢迷帜？最終叨吮，諾基亞在這場(chǎng)危機(jī)當(dāng)中有驚無(wú)險(xiǎn)，生產(chǎn)達(dá)到了原有的目標(biāo)瞬矩。

你看茶鉴，這就是“首席擔(dān)憂(yōu)官”在這場(chǎng)危機(jī)里發(fā)揮的作用。不過(guò)這個(gè)擔(dān)憂(yōu)官也不是一個(gè)人景用，而是一整套系統(tǒng)涵叮。這套“擔(dān)憂(yōu)系統(tǒng)”的主要目的是識(shí)別突發(fā)的反常情況，并且用非常手段應(yīng)對(duì)伞插。

一個(gè)實(shí)操的清單割粮。這個(gè)清單能夠幫我們重新審視我們對(duì)日常模式的假設(shè)，在風(fēng)險(xiǎn)來(lái)臨之前做一次“掃盲”媚污。

一般情況下舀瓢，你認(rèn)為什么類(lèi)型的決策必須由高層管理人員來(lái)做？如果現(xiàn)在處于危急時(shí)刻耗美，做決策的人會(huì)發(fā)生改變嗎京髓？

在你看來(lái)，現(xiàn)有的管理體系是不是時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)積累出的最佳方案商架？這個(gè)系統(tǒng)經(jīng)不經(jīng)受得住壓力堰怨？

在日常運(yùn)作流程中，哪個(gè)板塊出現(xiàn)問(wèn)題的頻率高蛇摸？你認(rèn)為备图，有沒(méi)有必要重塑這個(gè)板塊，或者給它分配更多資源去解決版塊里出現(xiàn)的問(wèn)題赶袄？假設(shè)這個(gè)問(wèn)題板塊揽涮，突然需要短時(shí)間內(nèi)倍速完成任務(wù)，會(huì)發(fā)生什么樣的情況呢饿肺？

你認(rèn)為你所在的組織里蒋困，資源的分配是不是理想的？如果你不得不對(duì)一個(gè)突發(fā)事件作出響應(yīng)唬格，你會(huì)不會(huì)重新安排組織里的資源分配呢家破？

這就是《哈佛商業(yè)評(píng)論》介紹的日常思維“掃盲”清單，希望對(duì)你或者你所在的公司有所幫助购岗。