那些研究遺傳學的人會盡量避免研究人類，因為人類需要三十年左右才能繁衍出下一代屠缭，遺傳學者墨榄，因而需要很長的時間才能了解任何變化的前因后果，相反勿她，他們研究果蠅袄秩，因為朝生暮死在一天的時間內(nèi)便完成了從受孕、出生到成熟和死亡的全過程逢并，如果你希望了解某些商業(yè)現(xiàn)象之剧，那就應(yīng)該去研究硬盤行業(yè)砍聊，這一行業(yè)的企業(yè)是商業(yè)界最接近果蠅的類型背稼。
當形勢發(fā)展到要在相互競爭的產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)提案之間分配有限的資源時，破壞性技術(shù)項目通常會遭受冷遇玻蝌，并開始停滯不前，為了解決對企業(yè)最具影響力的客戶的需求俯树，這種延續(xù)性技術(shù)項目阳欲，幾乎總是能從市場規(guī)模較小秽晚，客戶需求尚不明確的破壞性技術(shù)項目那里，搶占更多的資源筒愚。
IBM公司圣何塞研究實驗室的一個研究團隊在巢掺，1952年至1956年研制出了世界上第一個硬盤句伶，這個硬盤（RAMAC）大小相當于一個超大的電冰箱，包含五十個24英寸的磁盤址遇，能夠儲存五兆的信息。
硬盤工程師能在一平方英寸的磁盤表面寫入的信息量一平均每年35%的速度遞增斋竞，硬盤的外觀大小則以類似的速度在縮小倔约，每年遞減幅度達35%。
科技泥石流假設(shè)：企業(yè)在面對永無止境的科技變革時坝初，就像在泥石流上求生浸剩，他們必須永遠保持在泥石流之上，移動稍一停頓下來就會遭遇滅頂之災鳄袍。（作者得出了一個完全不同的結(jié)論）
硬盤業(yè)最重要的
破壞性技術(shù)是縮小了硬盤大小的結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新绢要，這些技術(shù)使得硬盤的直徑從14英寸先后縮小到8英寸、5.25英寸拗小、3.5英寸和2.5英寸重罪，然后又縮小到1.8英寸。
亨德森和克拉克就總結(jié)說哀九，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)通常能夠推動組件層面的創(chuàng)新剿配，因為大多數(shù)產(chǎn)品研發(fā)機構(gòu)都是由多個負責產(chǎn)品元件研究的小組組成，只要產(chǎn)品的機基本結(jié)構(gòu)不需要做出改變阅束，這種體系的運作就非常有效呼胚，但同時他們表示，在需要對結(jié)構(gòu)性技術(shù)做出改變時息裸，這種結(jié)構(gòu)體系將阻礙那些需要人員和團隊蝇更，以全新的方式進行交流和工作的創(chuàng)新。
企業(yè)的歷史選擇決定了它所積累的技術(shù)和知識的類型呼盆。
如果企業(yè)的客戶需要某種創(chuàng)新年扩，以前企業(yè)會利用各種資源和手段來開發(fā)和實施這種這一創(chuàng)新；反過來說访圃，如果企業(yè)的客戶不想要或者不需要某種創(chuàng)新常遂，這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們根本不可能將哪怕是在技術(shù)上很簡單的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為商業(yè)用途。
再價值網(wǎng)絡(luò)類，每一家企業(yè)的競爭策略克胳，特別是過去他對市場的選擇平绩，決定了他對新技術(shù)的經(jīng)濟價值的理解，這些理解反過來又反映了不同企業(yè)希望通過進行延續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新而獲得的回報漠另。在成熟的企業(yè)中捏雌，預期回報反過來將推動資源流向延續(xù)性創(chuàng)新，而不是流向破壞性創(chuàng)新笆搓。
每個價值網(wǎng)絡(luò)成本結(jié)構(gòu)的特點性湿，都會影響企業(yè)對具有獲利潛力的創(chuàng)新項目的判斷。從本質(zhì)上說满败，在企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)受到重視肤频，或者發(fā)生在基本毛利率較高的價值網(wǎng)絡(luò)類的創(chuàng)新，將被視為有利可圖的創(chuàng)新算墨。另一方面宵荒，那些因為屬性方面的原因，只有在毛利率更低的價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)才能顯示出其價值的創(chuàng)新净嘀，就不會被認為是有利可圖的創(chuàng)新报咳，而且也不太可能獲得各種資源或引起管理者的興趣。
當形勢發(fā)展到要在相互競爭的產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)企業(yè)之間分配有限的資源時挖藏，破壞性技術(shù)項目通常會遭受冷遇暑刃，并開始停滯不前。為了解決對企業(yè)最具影響力的客戶的需求膜眠，這種延續(xù)性技術(shù)項目岩臣，幾乎總能從市場規(guī)模較小，客戶需求尚不明確的破壞性技術(shù)項目那里搶占更多的資源宵膨。
為了開發(fā)破壞性產(chǎn)品結(jié)構(gòu)婿脸，新企業(yè)紛紛成立，這其中通常還包括在柄驻，成熟企業(yè)中郁郁不得志的工程師所創(chuàng)立的新企業(yè)狐树。
閃存是一種破壞性技術(shù)，閃存芯片的耗電量不到相同容量的硬盤的5%鸿脓，而且由于沒有移動部件抑钟，閃存的耐用性要比硬盤存儲要好得多。
因此這一問題的核心還可能是野哭，相對于新興企業(yè)在塔，成功的成熟企業(yè)，在改變戰(zhàn)略和成本結(jié)構(gòu)方面拨黔，而非技術(shù)蛔溃，具有多大的靈活性。
但承建商發(fā)現(xiàn)，液壓挖掘機發(fā)生故障的概率要遠遠低于纜索挖掘機贺待，特別是那些在拉巨型鏟斗時徽曲，遭遇過因纜索突然折斷而導致人員生命受威脅的企業(yè)，一旦液壓機器能夠幫助他們完成這些工作麸塞，他們便更快用上了安全性更高的液壓技術(shù)秃臣。
價值網(wǎng)絡(luò)的界限，并不能完全束縛價值網(wǎng)絡(luò)類的企業(yè)哪工，價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)總是存在一股力量奥此，推動企業(yè)向上發(fā)展，進入?yún)^(qū)別于先前的新價值網(wǎng)絡(luò)雁比。價值網(wǎng)絡(luò)的這種異常強大的影響力體現(xiàn)在阻礙著企業(yè)向低端市場移動稚虎。
資源分配過程中是推動資源流向，能夠帶來更高利潤率和進入更大規(guī)模市場的新產(chǎn)品提案偎捎。
為微型計算機市場生產(chǎn)八英寸硬盤的企業(yè)蠢终，其成本結(jié)構(gòu)就要求企業(yè)的毛利率達到40%。大舉進軍低端市場鸭限，將意味著企業(yè)必須面對具有不同成本結(jié)構(gòu)的競爭對手蜕径，這些企業(yè)已經(jīng)調(diào)整了自己的成本結(jié)構(gòu)两踏，只要求其毛利率達到25%就能盈利败京。另一方面，進入高端市場梦染，是他們能夠采用一種相對更低的成本結(jié)構(gòu)赡麦，進入一個通常能使供應(yīng)商獲得60%的毛利率的市場。哪一種方法更具有吸引力呢帕识？
大多數(shù)創(chuàng)新題都是由企業(yè)中低層人員而非高層管理者提出泛粹，隨著這些理念從企業(yè)底層逐級向上呈遞，企業(yè)的中層管理人員開始在篩選這些項目的過程中肮疗，發(fā)揮關(guān)鍵性但卻隱形的作用晶姊。
這一非對稱性問題中，最讓人困惑的是伪货，最理想的增長和盈利捷徑是向上流動们衙，最致命的，沖擊卻來自低端市場碱呼。更努力的工作蒙挑，更加聰明的管理，更具前瞻性的規(guī)劃等良好管理因素均無法解決這一問題愚臀。
小型鋼鐵廠唯一能找到的一個市場可能就是鋼筋（螺紋鋼）市場了忆蚀，他在質(zhì)量成本和利潤率等方面均處于市場最低端。
1、資源依賴性：在經(jīng)營狀況良好的企業(yè)客戶有效地控制了資源分配的模式馋袜。
2男旗、小市場不能解決大企業(yè)的真正需求。
3桃焕、破壞性技術(shù)的最終用戶和應(yīng)用領(lǐng)域是無法預知的剑肯，失敗是通往成功的必經(jīng)之路。
4观堂、一個機構(gòu)的能力让网，獨立于機構(gòu)內(nèi)部工作人員的能力而存在。一個機構(gòu)的能力體現(xiàn)在其流程和價值觀中师痕，而且正是構(gòu)成當前業(yè)務(wù)模式核心能力的流程和價值觀溃睹，決定了他們無力對應(yīng)市場的破壞性變化。
5胰坟、技術(shù)供應(yīng)可能并不等同于市場需求因篇。
即便管理者擁有一個大膽的設(shè)想，希望領(lǐng)導他們的企業(yè)朝向著一個完全不同的方向發(fā)展笔横，但那些已經(jīng)很好地適應(yīng)了企業(yè)競爭環(huán)境的竞滓，以客戶為導向的人員流程，將在企業(yè)內(nèi)部形成一股強大的力量吹缔，阻擾管理者商佑，想要改變企業(yè)發(fā)展方向的種種努力，因此厢塘，由于他們提供了企業(yè)賴以生存的資源茶没，真正決定企業(yè)未來發(fā)展方向的是客戶，而非管理者晚碾，真正主導企業(yè)發(fā)展進程的是機構(gòu)以外的力量抓半，而非機構(gòu)內(nèi)部的管理者資源依賴理論的支持者的結(jié)論是，在人員和流程配置均為“適者生存的產(chǎn)物”的企業(yè)內(nèi)格嘁，管理者實際上只是扮演著象征性的角色笛求。
成功企業(yè)以客戶為導向的資源分配和決策流程，在決定投資方向方面所發(fā)揮的作用要遠遠高于管理者的決策糕簿。
那么企業(yè)非高層人員是如何做出他們的資源分配決策呢探入？他們基于自己對企業(yè)可以從哪些客戶群體和產(chǎn)品上獲得最大利潤的理解，來決定他們將向高層管理者提交的哪些項目提案冶伞，以及重點開發(fā)新症，或?qū)嵤┠男╉椖俊Ｅc之密切相關(guān)的是响禽，他們對這些決定將如何影響自身在企業(yè)內(nèi)的職業(yè)發(fā)展前途的看法徒爹？這一看法又在很大程度上取決于他們對客戶需要什么荚醒，企業(yè)為獲得更大利潤，應(yīng)該銷售什么類型的產(chǎn)品的理解隆嗅，讓他們提出的創(chuàng)新計劃給企業(yè)創(chuàng)造了極高的利潤時界阁，他們的個人職業(yè)發(fā)展也將得到一個質(zhì)的飛躍。
傳統(tǒng)的百貨商店一般會在商品成本的基礎(chǔ)上加價40%,一年周轉(zhuǎn)庫存4次胖喳。
折扣零售商的泡躯，庫存投資回報率和百貨店相似，但采取了一種不同的盈利模式丽焊，低毛利率高庫存周轉(zhuǎn)率较剃。
在大多數(shù)企業(yè)管理者個人沒有資本進行反復嘗試，以尋求正確的戰(zhàn)略技健。不管是對還是錯写穴，大多數(shù)機構(gòu)的管理者都認為，他們不能失敗雌贱。如果他們負責的項目應(yīng)從一開始就步入歧途的市場營銷市場計劃而以失敗告終啊送，這將成為他們職業(yè)發(fā)展道路上的一個污點，并將阻礙他們在機構(gòu)內(nèi)晉升欣孤。由于失敗是為破壞性技術(shù)尋找新市場的必經(jīng)之路馋没，管理者不能或者不愿拿他們的個人職業(yè)生涯來做賭注的事實，也構(gòu)成了一股強大的阻力降传，妨礙了成熟企業(yè)進入由這些技術(shù)創(chuàng)造的價值網(wǎng)絡(luò)篷朵。
