品牌關(guān)鍵再品牌聯(lián)想，即提到這個(gè)品牌你的消費(fèi)者會(huì)想到什么钞护，在他們頭腦中留下什么烙印盖喷。只有當(dāng)你的產(chǎn)品或服務(wù)是品牌或有相應(yīng)需求時(shí)就會(huì)率先想到你，并且樂于去消費(fèi)患亿，這才能給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來長(zhǎng)期的價(jià)值和回報(bào)传蹈。

說起意大利菜，人們會(huì)不約而同的把它和高級(jí)菜系聯(lián)系在一起步藕，此時(shí)惦界，懂得你想定位和反差經(jīng)營(yíng)就贏得了機(jī)會(huì)，這也是薩莉亞正在做的事咙冗。薩莉亞是一家連鎖餐飲企業(yè)沾歪，以其獨(dú)特的定位和差異化的經(jīng)營(yíng)逐漸鞏固其平民意餐的市場(chǎng)定位，在國(guó)內(nèi)一路高歌猛進(jìn)雾消，攻城略地灾搏。

薩莉亞成立于1967年，擁有超過1000家門店立润，其中在中國(guó)擁有近200家直營(yíng)店狂窑，自2003年12月，日本意大利餐廳連鎖薩莉亞餐飲公司陸續(xù)在上海桑腮、廣州泉哈、北京、臺(tái)灣破讨、香港建立獨(dú)立核算的公司丛晦，當(dāng)前該集團(tuán)以每年增加30-40家新店的速度在中國(guó)市場(chǎng)崛起，薩莉亞在中國(guó)采取低價(jià)位并保持一定新鮮度的戰(zhàn)略提陶，這種戰(zhàn)略在長(zhǎng)三角地區(qū)也獲得成功烫沙。

在大家印象中，西餐往往和高大上貴等關(guān)鍵詞聯(lián)系在一起隙笆，薩莉亞卻反其道而行锌蓄，奉行低價(jià)升筏、大眾化路線，以平價(jià)家庭西餐廳的定位殺出一條血路瘸爽。薩莉亞一直追求高效運(yùn)營(yíng)仰冠，烹飪時(shí)間最長(zhǎng)的一道菜也不過8分鐘，這就得益于精細(xì)化管理在中央廚房蝶糯，分店一般不進(jìn)行烹調(diào)作業(yè)。把能夠前置作業(yè)的程序放入工廠集中定制化操作辆沦，規(guī)闹绾矗化操作，將分店的廚房作業(yè)上移到工廠解決肢扯。所以妒茬，薩莉亞經(jīng)常可以對(duì)外炫耀的是：廚房里沒有一把菜刀蔚晨。在薩莉亞的工作乍钻，有兩個(gè)關(guān)鍵詞，即輕松和速度铭腕。其次银择，薩莉亞餐廳并不采用硬性規(guī)定的套餐形式，而是設(shè)計(jì)一套能自由組合搭配的菜單累舷，顧客擁有最大主動(dòng)權(quán)浩考，組合的多樣性，選擇的自由性被盈。雖然近年來薩莉亞也承受著食材人力等成本不斷上升所帶來的利潤(rùn)減少的壓力析孽，但總的來看，它在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展仍然處于穩(wěn)步前進(jìn)的良好態(tài)勢(shì)只怎，各大區(qū)域市場(chǎng)都在以每年新增幾十家新店的速度擴(kuò)張袜瞬。那么在經(jīng)營(yíng)環(huán)境如此嚴(yán)峻的情況下，薩莉亞為何還能保持持續(xù)盈利身堡？

說起披薩邓尤，大多數(shù)人想起的第一個(gè)品牌是必勝客，不僅僅是因?yàn)樗钤邕M(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的意式餐廳盾沫，更在于其強(qiáng)大的品牌滲透力裁赠，一句pizzaandmore就已經(jīng)把披薩的基因根植到了血液中，其背后的老板百勝集團(tuán)為其在中國(guó)攻城略地提供了充分的資金渠道和市場(chǎng)信息等必備條件的支持赴精，這也是必勝客在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中得以保持優(yōu)勢(shì)的重要原因佩捞。1990年在全球開了6000家連鎖店、年?duì)I業(yè)額達(dá)40億美元的必勝客來到了中國(guó)蕾哟，在北京東直門開設(shè)了第一家門店一忱，廣闊的市場(chǎng)空間莲蜘，另初來乍到的披薩巨頭無限憧憬著，在全國(guó)各大城市遍筑紅屋頂堡壘的美好景象帘营。此后23年票渠，作為唯一提供披薩的意式連鎖餐廳，倚仗品牌和產(chǎn)品的稀缺性芬迄，必勝客一直輕輕松松地享受著高利潤(rùn)率问顷。餐飲業(yè)通常的毛利在營(yíng)業(yè)額30%左右，而必勝客則驕傲地長(zhǎng)期保持在40%以上禀梳。

薩莉亞的第一家店于1967年在日本開張杜窄，之后專心做意大利菜，目前在日本已十分穩(wěn)定算途，擁有800家餐廳塞耕，菜單也基本不再更新，而在中國(guó)市場(chǎng)幾乎沒有競(jìng)爭(zhēng)那個(gè)對(duì)手的情況下嘴瓤，薩莉亞開出第一家店扫外，人均消費(fèi)僅20-30元，與必勝客廓脆、棒約翰等餐飲品牌處在并不相交的平行線上筛谚。

2003年末，薩莉亞中國(guó)董事長(zhǎng)田井野試探性地將薩莉亞的價(jià)格定在了比必勝客便宜30%停忿，比如必勝客的一款意面賣28元刻获，薩莉亞一份相差無幾的款式則只賣18元。初出茅廬的薩莉亞每天客流量達(dá)到250人次瞎嬉。

田井野的進(jìn)軍路線：以采購(gòu)成本僅1~2倍的價(jià)格搶占市場(chǎng)蝎毡，進(jìn)而迅速擴(kuò)大開店數(shù)量，再以規(guī)模效應(yīng)來削減采購(gòu)成本氧枣。

薩莉亞自從2003年底進(jìn)入中國(guó)沐兵，截止今年第二季度，上海分公司含周邊的城市蘇州便监、南京等有71家優(yōu)質(zhì)門店扎谎，廣州分公司有78家門店，北京34家烧董，香港13家毁靶，臺(tái)灣6家。薩莉亞所到之處逊移，吃飯的人排隊(duì)常吃み海可以連成街，連必勝客胳泉、麥當(dāng)勞拐叉、肯德基等餐飲巨頭都甘拜下風(fēng)岩遗。百勝餐飲集團(tuán)在2013年度報(bào)告中銷售額同比減少5%。（肯德基凤瘦、必勝客的母集團(tuán)）宿礁，營(yíng)業(yè)收入減少4%，凈收入減少32%蔬芥，每股收益減少30%梆靖，百勝餐飲中國(guó)區(qū)同店銷售額下降13%，而薩莉亞同期的銷售業(yè)績(jī)是增長(zhǎng)5.9%笔诵。薩莉亞在日本已經(jīng)有上千家門店涤姊，年銷售額超過千億日元。

基因決定品牌定位

薩莉亞在日本起步的時(shí)候只是一家西式餐廳嗤放，沒有專注于意式餐飲。目前的總裁壁酬，正恒泰彥現(xiàn)生在東京理科大學(xué)就讀時(shí)曾經(jīng)在千葉縣市川市的一家薩莉亞餐廳打工次酌，直至做到高層，他繼承了這家餐館舆乔。正恒泰彥之所以能夠繼承這家餐館岳服，主要是這個(gè)餐館經(jīng)營(yíng)不善。當(dāng)時(shí)希俩，因餐館地處菜市樓上吊宋，來客稀少，漸漸地樓梯口對(duì)方的蔬菜越來越多颜武，這進(jìn)一步影響了餐館生意璃搜。正恒泰彥接管下這家餐館后，他暗下決心：“無論如何我要讓顧客跨過堆積如山的蔬菜上樓來就餐鳞上≌馕牵”為此，他做出的第一個(gè)決定就是將菜品價(jià)格下降到原價(jià)的70%篙议，所謂酒香不怕巷子深唾糯，要讓吃客近悅遠(yuǎn)來，低價(jià)是最省力有效的辦法鬼贱。果然移怯，經(jīng)營(yíng)狀況很快得到改觀，他經(jīng)營(yíng)的餐館菜肴價(jià)格低廉成了遠(yuǎn)近皆知的招牌这难，有很多顧客針對(duì)是闊過了樓梯口的菜堆上門就餐舟误，一名在樓下菜市場(chǎng)做生意的人證實(shí)：那個(gè)時(shí)候等待上樓吃飯的隊(duì)伍甚至排到了半夜。

這個(gè)變化給正恒泰彥留下了太深刻的印象姻乓，他由此確信脐帝，價(jià)廉才是集聚客源的武器同云。

因?yàn)榻祪r(jià)，餐廳業(yè)績(jī)有了顯著增長(zhǎng)堵腹，顧客排隊(duì)狀況絡(luò)繹不絕炸站，降價(jià)帶來的顯著效果也注定了薩莉亞的品牌基因---低價(jià)好吃。用正恒泰彥的話講疚顷，真正好的東西旱易，應(yīng)該既便宜又好吃。后來腿堤，在日本意大利菜肴越來越流行阀坏，正恒泰彥將餐廳從西式餐館轉(zhuǎn)為專注銷售意式菜肴，然而笆檀，因?yàn)閷Ｗ⒓商茫馕吨艞壱徊糠挚驮矗_莉亞的客人數(shù)量隨之減少酗洒∈啃蓿客人少了，但正恒泰彥認(rèn)為市場(chǎng)上喜歡意大利菜肴的人并不少樱衷，之所以現(xiàn)在客源少主要原因是價(jià)格過高棋嘲，基于這個(gè)判斷，正恒泰彥繼續(xù)遵照“按照鏈家仿真就可以賣出商品”的理念矩桂，他在之后經(jīng)營(yíng)中也一直秉承著低價(jià)路線沸移，確保了薩莉亞當(dāng)前的市場(chǎng)地位，所以侄榴，從某種意義上講雹锣，薩莉亞的平民路線在一定程度上起到了推廣意大利飲食文化的功效，使越來越多的民眾通過薩莉亞感受意大利美食癞蚕，中央薩莉亞平價(jià)意餐的定位也自然而然在顧客頭腦中扎了根笆制。

保持盈利的秘密

1 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，中央廚房統(tǒng)一加工

2 生產(chǎn)直銷涣达，建立垂直采購(gòu)體系

3 狂放的歐式設(shè)計(jì)風(fēng)格在辆，盡顯溫馨有趣

4 少人工，全面提升員工工作效率

獨(dú)資度苔、直營(yíng)還是合資匆篓、加盟

從2003年薩莉亞進(jìn)入中國(guó)開始，始終堅(jiān)持純?nèi)召Y獨(dú)資的直營(yíng)模式寇窑，公司總部直接對(duì)各個(gè)分公司進(jìn)行控制鸦概，進(jìn)而掌握每一個(gè)門店的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，過去如此，現(xiàn)在如此窗市，未來還會(huì)如此嗎先慷？

其實(shí)，跨國(guó)直營(yíng)的快餐品牌并不是只有薩莉亞一家咨察，原本開放加盟權(quán)的必勝客在完成了規(guī)模擴(kuò)張后自2004年5月后也收回了加盟權(quán)论熙，采用百勝集團(tuán)統(tǒng)籌管理的方式，而棒約翰則與薩莉亞一樣自始至終沒有開放加盟權(quán)摄狱。但一個(gè)不可忽略的事實(shí)是脓诡，僅靠直營(yíng)模式的全球大佬麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)輸給了直營(yíng)和加盟雙驅(qū)動(dòng)的肯德基，目前又即將被千年老三德克士所超越媒役。作為后來的薩莉亞祝谚，要想超越老大老二的必勝客和棒約翰就必須不能按照他們的模式和路徑與他們競(jìng)爭(zhēng)，否則永遠(yuǎn)只能是平手酣衷，而只有彎到超車變換車道才可能超越交惯。合資加盟是一條不得不考慮的有效快速超越的車道之一。

經(jīng)營(yíng)模式的選擇歸結(jié)到底也是利益的選擇

不可否認(rèn)穿仪，采用直營(yíng)的模式必將給薩莉亞帶來一定的損失席爽，就如其對(duì)于集中化生產(chǎn)線的選擇一樣，首先不開放加盟權(quán)牡借，就意味著外來資本失去了投資薩莉亞的機(jī)會(huì)，這勢(shì)必會(huì)影響薩莉亞在規(guī)模發(fā)展上的速度和進(jìn)程袭异，其次是日本總部的管理的難度和成本必然增加钠龙，薩莉亞系跨國(guó)公司，總部從日本派來的日籍管理人員成本不菲御铃，相比之下作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的巴貝拉的總部運(yùn)營(yíng)成本只有薩莉亞的一半碴里。但薩莉亞管理層所堅(jiān)持的直營(yíng)依然會(huì)是最適合薩莉亞的經(jīng)營(yíng)模式嗎？從薩莉亞的成長(zhǎng)里歷程看上真，這個(gè)品牌是憑借它的高性價(jià)比的產(chǎn)品和周到的服務(wù)一點(diǎn)一點(diǎn)堆積起來咬腋，相較于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，薩莉亞的品牌成長(zhǎng)之路稍有廣告宣傳之類的催化睡互，可見其對(duì)于品牌建設(shè)的謹(jǐn)慎根竿。采取直營(yíng)的方式才能更好地執(zhí)行總部的理念和政策，保證產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量就珠，對(duì)薩莉亞來說寇壳，品牌本身厚重的歷史沉淀就是其最大的經(jīng)濟(jì)利益之所系。這在初期是可行也是必需的妻怎，不管是積累口碑還是打造樣板均是必需壳炎，但在完成了品牌和產(chǎn)品的積累、渠道和終端的積累后逼侦，畢竟不同的階段的策略是不一樣的匿辩。