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在做銷售分析和評估時鹤树，很多管理者都會犯一個常識性的錯誤：只看銷售額和銷售數(shù)量赴背，而不管這些銷售額臭胜、銷售數(shù)量來源于什么樣的客戶，客戶為什么要購買癞尚，他們發(fā)生了什么耸三？這些問題才是業(yè)績產(chǎn)生的根本原因。
這樣情況如果發(fā)生的直營團隊浇揩，情況可能還好一些仪壮，畢竟市場在自己手中。如果這個情況發(fā)生在招商代理模式的團隊中胳徽，那就會有極大的風(fēng)險积锅！因為不清楚終端客戶在哪里，他們的購買原因养盗，一旦遇到缺乏職業(yè)操守的代理商缚陷，極有可能會被代理商當(dāng)做棋子而玩弄于掌股之間。具體的表現(xiàn)就是往核，代理商每年銷售任務(wù)增長的速度箫爷，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于他們從招商企業(yè)中獲得更多利潤的速度，即代理商的銷量就算不增長聂儒，但他們的利潤會增長虎锚，而招商企業(yè)的利潤卻逐年降低！
造成這種悲劇的核心原因就是：招商企業(yè)的業(yè)務(wù)管理失控了衩婚！銷售人員完全依賴代理商窜护，把本該自己做的市場調(diào)研、業(yè)務(wù)推動非春、績效評估等工作省略了柱徙，銷售管理人員則完全不清楚什么才是業(yè)務(wù)的關(guān)鍵 缓屠，也不懂的如何推動銷售人員努力工作！
其實护侮，說一千藏研，道一萬，不管企業(yè)是采用直營模式還是招商模式概行，或者其他的任何模式，都必須要掌握終端弧岳，即真正的使用者凳忙。否則，你的業(yè)績就有隨時丟失的可能性禽炬。
