一择同、什么是公司的戰(zhàn)略
1、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別在于目標
什么是戰(zhàn)略净宵，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)有什么區(qū)別敲才？很多時候我們都會這么去想，關(guān)鍵性的择葡，比較大的目標就是戰(zhàn)略紧武；比較小的方法性、策略性的叫戰(zhàn)術(shù)刁岸。直到前陣子聽到一本書《戰(zhàn)略》脏里，算是解開了疑惑。其實并非大目標即戰(zhàn)略虹曙，戰(zhàn)略的關(guān)鍵是通過各種方法迫横，達到下一種平衡的狀態(tài)。而戰(zhàn)術(shù)則是實現(xiàn)這種狀態(tài)的手段酝碳。
比如當前對于美國來說矾踱，達到他的全球霸主地位是他最佳的目標，他必須要穩(wěn)定的維持他這個地位并達到平衡疏哗，對他來說才是最好的結(jié)果呛讲。所以這個就是他的關(guān)鍵目標，他的戰(zhàn)略就是達到這個目標返奉。至于和中國關(guān)系是好是壞贝搁，都是手段和方法。他可以在中國地位不佳的時候和你建交芽偏，也可以為了打擊你瓦解你雷逆，和你的朋友建交，所以下一步美國和俄羅斯關(guān)系進入新時代是大概率事件污尉。
對于企業(yè)來說膀哲，再沒有比戰(zhàn)略、商業(yè)模式被碗、戰(zhàn)術(shù)更重要的某宪，但三者之間很容易被誤解混淆，結(jié)果導致令人遺憾的決策锐朴。毋庸置疑兴喂，這三者之間是相互關(guān)聯(lián)的。戰(zhàn)略指的是通過規(guī)劃為企業(yè)設定一個獨特而有價值的定位焚志，包括一系列差異化的行動衣迷，達到的一種狀態(tài)；商業(yè)模式指的是企業(yè)運營的邏輯娩嚼，也就是企業(yè)如何在市場競爭中運作蘑险，并為股東創(chuàng)造和獲取價值；改變戰(zhàn)略選擇的代價可能非常高昂岳悟，但是企業(yè)仍然可以通過相對簡便且代價較小的一系列選擇來參與競爭佃迄，這些就是戰(zhàn)術(shù)，即企業(yè)根據(jù)商業(yè)模式所做出的其他相應選擇贵少。
2呵俏、公司戰(zhàn)略制定的過程和路徑的選擇問題
戰(zhàn)略注重的是建立或捍衛(wèi)某一獨特的定位，或通過特殊的資源建立起自身的競爭優(yōu)勢滔灶。且這種定位和資源必須是一種良性循環(huán)普碎，因此商業(yè)模式也可以是這些循環(huán)的催化劑，且決定了在市場競爭中所采用的戰(zhàn)術(shù)录平。這是一項艱巨的任務麻车，尤其是當你不可避免地要面對內(nèi)部的員工缀皱、外部的客戶、還有外部的競爭者或互補者动猬、還有供應商啤斗，而他們也都在為創(chuàng)造和獲取價值相互競爭。這是競爭力的本質(zhì)所在赁咙，制定戰(zhàn)略钮莲、戰(zhàn)術(shù)和創(chuàng)新商業(yè)模式從來都不是件容易的事。
一般的公司戰(zhàn)略制定有這么一些過程彼水，包括：愿景崔拥、戰(zhàn)略目標、公司戰(zhàn)略凤覆、業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略链瓦、戰(zhàn)略實施保障措施，其中前三是公司層面叛赚，后兩者是業(yè)務層面澡绩，實施保障重點則是在組織支撐，這五者是組成戰(zhàn)略及落地的關(guān)鍵要素俺附。其中愿景是對公司長遠發(fā)展和未來業(yè)務結(jié)構(gòu)有清晰的認識肥卡；戰(zhàn)略目標是將愿景轉(zhuǎn)化為具體、挑戰(zhàn)事镣、可衡量步鉴、合理的目標；公司戰(zhàn)略是發(fā)展戰(zhàn)略璃哟、核心競爭力戰(zhàn)略氛琢、企業(yè)發(fā)展模式；業(yè)務戰(zhàn)略則把目標分解到具體每一業(yè)務模塊的戰(zhàn)略随闪，具體到市場和財務目標阳似；再通過下一層的拆解到具體的行動計劃的制定。即視為完成了公司戰(zhàn)略的制定及規(guī)劃铐伴。
而且要公司每一層都明白撮奏，自己所屬那一層的具體計劃，和在發(fā)展戰(zhàn)略方向上的位置当宴。但是這其中就有兩個問題：首先是什么是好的戰(zhàn)略畜吊，其次圍繞戰(zhàn)略目標進行業(yè)務選擇的路徑是否最優(yōu)。則是最大的關(guān)鍵問題户矢。要成為什么關(guān)鍵在做什么玲献，而做什么關(guān)鍵在如何做。
二、什么是好的戰(zhàn)略
1捌年、目標抓住了主要矛盾是基礎
好的戰(zhàn)略首先是在制訂的戰(zhàn)略目標和路徑時瓢娜，首先找到了主要矛盾。主要矛盾是指在復雜事物的許多矛盾中延窜，處于支配地位恋腕、對事物的發(fā)展起著決定作用的矛盾抹锄。只有認清主要矛盾逆瑞，才能準確分析大勢。至于什么是主要矛盾伙单，可能又會上升到一個哲學問題了获高，可以看看毛選之類的文章。也有兩個很好的判斷方式：首先是矛盾的覆蓋面廣吻育，其次是矛盾的解決從當前的技術(shù)手段或思維邏輯難度較大念秧，且長期存在。
2布疼、資源和戰(zhàn)略目標之間的關(guān)系優(yōu)化
如果只是確定了戰(zhàn)略目標肯定不夠摊趾，這時對自身資源的判斷也非常關(guān)鍵，必須準確估計自己擁有的資源游两，并且極限思維去考慮砾层。當然這里的資源并非只有自身擁有的資源，可以不斷的去撬動其他資源贱案，但這時在設定關(guān)鍵路徑時肛炮，撬動對應的資源就是階段性目標也是前提。只有這樣才能確定具有可行性的戰(zhàn)略目標宝踪，制定的目標才是可實現(xiàn)的侨糟。
其次這些資源與主要矛盾之間的作用與反作用關(guān)系，也是關(guān)鍵瘩燥，這里的資源既包括各種資源秕重。如果資源對目標時關(guān)鍵反噬的，這些資源要及時放棄厉膀，否則拋開主要矛盾分析不清不談溶耘，戰(zhàn)略目標自然也會定的不切實際，在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的路徑選擇上也會急功近利站蝠。
3汰具、戰(zhàn)術(shù)路徑的選擇
確定了戰(zhàn)略目標，也確認了有效的資源菱魔，包括各類資源留荔。才能找到有效的路徑，路徑的選擇必須基于資源是有效可控的前提下，否則目標也會成為一場空聚蝶。當然也就找到了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標成功率最高的戰(zhàn)略路徑杰妓，這個應該不難。
4碘勉、戰(zhàn)略目標也要好的執(zhí)行
但是好的戰(zhàn)略巷挥，也要有好的執(zhí)行，因為執(zhí)行本身就是對資源的判斷是否準確验靡。有幾個關(guān)鍵點必須問明白：你有什么倍宾，你要什么，要放棄什么胜嗓？
5高职、活下去該不該成為戰(zhàn)略
很多公司在創(chuàng)業(yè)初期，都會把公司的戰(zhàn)略定義為活下去辞州，當然這并沒有錯怔锌。但是必須認清一個問題，活下去當然是公司當前主要矛盾变过，把他定義為當前階段目標是可以的埃元，但是肯定不能成為公司的長期戰(zhàn)略。所以不能用這句話媚狰，去用作自己不做長期戰(zhàn)略思考的借口岛杀，這兩者是階段的依存關(guān)系。
說了那么多虛的哈雏，舉個歷史上的例子楞件。明朝的崇禎皇帝，是個典型的勤奮皇帝裳瘪，一上臺就打壓閹黨土浸，自身也勤政節(jié)儉，但是明朝最終還是在他手里滅亡了彭羹，這就是個典型的缺少戰(zhàn)略眼光的結(jié)果黄伊。可以一一對照他犯下的錯誤：
首先在戰(zhàn)略目標的制定上派殷，他上臺時候的戰(zhàn)略目標就對主要矛盾有了誤判还最，閹人之禍只是其表，內(nèi)憂外患才是明朝末期的主要矛盾毡惜；其次在自身資源和目標之間沒有判斷拓轻，打擊閹黨之前沒有考慮權(quán)力真空的填補，破壞了政治平衡经伙，于是不得不高度依賴士人集團扶叉，但這與他臨死說的“君非亡國之君，臣皆亡國之臣”形成鮮明的對比；再在戰(zhàn)術(shù)路徑的選擇上枣氧，完全沒有先后順序溢十，發(fā)生變化之后，沒有及時的調(diào)整戰(zhàn)略目標达吞，所以當李自成兵臨城下的時候张弛，他既沒有勇氣議和，也沒有勇氣南遷酪劫，利用江南的資源卷土重來吞鸭；另外在執(zhí)行上也出了大的問題，減輕財政壓力契耿，緩解內(nèi)外矛盾的事他基本沒干過瞒大，內(nèi)部對臣子沒有體恤之情，所以才造成了當李自成兵臨城下的時候搪桂，大臣里幾乎完全沒有任何他可籌集的軍餉，這又與李自成打進北京城后盯滚，從大臣家中踢械，從朝廷內(nèi)部，抄出無數(shù)的白銀形成鮮明的對比魄藕。
或許在崇禎即位之初内列，他便沒有想明白，誰是他的朋友背率，誰是他的敵人话瞧，應該團結(jié)誰，斗爭誰寝姿。更沒有反思過這些人的利益是否與明朝的利益吻合交排。
三、戰(zhàn)略目標在不同階段的體現(xiàn)
上面的例子中也提到饵筑，戰(zhàn)略目標在不同階段也應該有不同的體現(xiàn)埃篓，企業(yè)的核心是產(chǎn)品，根據(jù)產(chǎn)品生命周期的不同階段根资，關(guān)鍵目標和路徑也應該有不同的體現(xiàn)：
1架专、導入期：
戰(zhàn)略目標：擴大市場份額，爭取成為領(lǐng)頭羊
戰(zhàn)略路徑：研發(fā)和技術(shù)改進玄帕，提高產(chǎn)品質(zhì)量
2部脚、成長期
戰(zhàn)略目標：爭取最大市場份額，堅持到成熟期
戰(zhàn)略路徑：市場營銷裤纹，是改變價格形象與質(zhì)量形象的好時機
3委刘、成熟期
戰(zhàn)略目標：鞏固市場份額并提高投資報酬率
戰(zhàn)略路徑：提高效率，降低成本
4、衰退期
戰(zhàn)略目標：防御钱雷，獲取最后的現(xiàn)金流
戰(zhàn)略路徑：控制成本骂铁，以求能維持正的現(xiàn)金流量
三、競爭中的戰(zhàn)略
戰(zhàn)略還有一項不得不考慮的就是競爭罩抗，市場是動態(tài)的拉庵，沒有一項目標是一成不變只在等待你的緩慢進擊。所以在競爭中的戰(zhàn)略需要注意套蒂。
1钞支、業(yè)務重塑當趁早
不論什么業(yè)務，哪怕是最成功的業(yè)務操刀，也遲早會有喪失發(fā)展空間的一天烁挟。要想長期保持成功，企業(yè)就必須定期進行業(yè)務重塑骨坑，早在一項業(yè)務的收入增長S形曲線達到巔峰之前撼嗓，就未雨綢繆地啟動下一輪增長曲線』锻伲混沌大學把這種稱為第二曲線且警，事實上偉大的企業(yè)都是邁過了至少兩到三條以上這樣的曲線的結(jié)果。這種業(yè)務重塑的能力正是牛逼企業(yè)區(qū)別于一般企業(yè)的地方礁遣。
但是曲線的表征情況并非只通過財務呈現(xiàn)出來斑芜，還有以下三條至關(guān)重要的隱性曲線可以關(guān)注：
a、競爭基礎衰落
即使以一項成功的業(yè)務來看祟霍，早在其收入達到巔峰之前杏头，它的競爭基礎就已經(jīng)衰落了。無論是在技術(shù)積累的角度沸呐，還是用戶需求的把握的角度醇王，企業(yè)的肯定要不斷的去強化自身的核心競爭力，否則兩種情況發(fā)生都會致命垂谢。第一是市場的競爭基礎已經(jīng)發(fā)生了偏移厦画，如果還是不斷的一個維度競爭就得不償失；其次是競爭力的喪失滥朱，如果市場的競爭力早已通過關(guān)鍵技術(shù)革新得到大幅提升根暑，自身還停留在以前的成功上也不會有好結(jié)果。
b徙邻、自身能力變化
關(guān)鍵能力也是核心競爭力排嫌，也是好的企業(yè)的差異化能力。然而差異化能力也像競爭基礎一樣缰犁，終究會煙消云散淳地，這個是必然事件怖糊。因此，下一輪的競爭基礎是什么颇象？必須要有預判伍伤，而且要有培育能力。但是更為關(guān)鍵的是遣钳，在下一場的風暴來臨之前扰魂，自身現(xiàn)有能力也得在市場上保持，我就經(jīng)歷過不斷的調(diào)整摘玉米花生的例子蕴茴，結(jié)果前面的競爭優(yōu)勢也喪失劝评，后續(xù)的競爭力也沒有及時培養(yǎng)起來，造成非常尷尬的局面倦淀。
c蒋畜、人才的變化
關(guān)鍵人什么時候都是主導地位的，如果在現(xiàn)有業(yè)務已順利運轉(zhuǎn)時撞叽，企業(yè)往往認為運營應當精簡再精簡姻成，以便壓低成本、提升利潤能扒。于是佣渴，它們裁減人員，減少人才投資初斑，其后果就是把大批有用之才給趕走了。判斷一家企業(yè)是否有未來膨处，很重要的就是判斷人才的流入见秤，比如當前的百度就是典型的例子，一直真正留不住核心人才真椿，不斷的流失鹃答。所以目前他還看不到未來。
市場競爭瞬息萬變突硝，企業(yè)能力的差異化優(yōu)勢消失得則更快测摔。要想與時俱進地打造新的差異化能力，很關(guān)鍵的一點就是要及時不斷的向管理層注入新鮮血液解恰，通過不斷改組保持高層團隊的活力锋八。同時還要確保管理團隊能夠著眼于現(xiàn)在與未來，取得兩者之間的平衡护盈。
無論經(jīng)濟冷暖挟纱，業(yè)務都有遭遇經(jīng)營危機的可能性，在這些危機沒有及時發(fā)現(xiàn)腐宋，發(fā)現(xiàn)又沒有及時改正的情況下紊服。等到出了問題再倉促上馬過于激進的業(yè)務方案檀轨，其成功概率就只能微乎其微了。
2欺嗤、通過商業(yè)模式開展競爭
很多公司有一個現(xiàn)象参萄，就是創(chuàng)始人重新上位后，都能迅速的煎饼，蘋果的喬布斯讹挎、攜程的梁建章等等這樣的例子都是如此。產(chǎn)生這樣的原因并非只在于創(chuàng)世的威望與執(zhí)行落地把控能力腺占，還有在商業(yè)模式的深刻理解淤袜，能在以下維度去展開競爭：
1、如果仍然是在現(xiàn)有市場高速發(fā)展的情況下衰伯，可以采用這么兩種方式：首先是強化自身的良性循環(huán)铡羡，通過再次深度強化自身優(yōu)勢，并強化良性循環(huán)意鲸；其次是削弱競爭對手的良性循環(huán)烦周。
2、如果是在現(xiàn)有市場已經(jīng)發(fā)生變化怎顾，需要重塑的情況下读慎，也不能一下丟了西瓜去抓芝麻，而是可以變競爭為互補槐雾。與競爭對手及市場共存的方式去競爭夭委，同時去尋找第二曲線。
