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- The original: Three Lessons On Innovation I Learned During My 12 Years At Apple
- Author:Kelli Richards
- Translator: Zachary
一位資深的早期為蘋果數(shù)字音樂工作的老兵解釋說：“沒有其他事情會(huì)像尋求共識(shí)一樣減慢速度〉治茫”
早在蘋果音樂溯革，iPad之前致稀，甚至mp3之前，我就已經(jīng)坐在數(shù)字音樂這場(chǎng)革命的前排座位和取得后臺(tái)的進(jìn)入資格了抖单。
我在蘋果工作的12年期間矛绘，從80年代末到20世紀(jì)初，我領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開發(fā)了蘋果早期的音樂與娛樂的創(chuàng)新產(chǎn)品货矮。我們掌握市場(chǎng)主動(dòng)性以及維持著橫跨音樂囚玫、電影和影視領(lǐng)域的內(nèi)容創(chuàng)作者和媒體公司之間的關(guān)系读规，這為后來的iTunes和接著一系列的創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)燃少。
從那時(shí)起，我的同事Dave Ulmer開始寫一本書來記錄真實(shí)的創(chuàng)新與合作文化碍遍。在他的書The Innovator’s Extinction里面怔昨，有3方面關(guān)鍵的內(nèi)容，描述了我在蘋果的創(chuàng)新經(jīng)歷趁舀，但今天看來赖捌，它們都比起以前更能引起我的共鳴。
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1.你不需要意見一致
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等待所有人同意矮烹，這就是最阻礙工作的事情越庇。很幸運(yùn)，我呆在蘋果的時(shí)候奉狈，相對(duì)比較自由：我能夠自由地處理與藝術(shù)家與大咖們的關(guān)系卤唉。我的上司們沒有這樣的經(jīng)驗(yàn)、背景和洞察力去操控這些非凡的個(gè)性仁期，相反他們都適應(yīng)了這些個(gè)性的存在桑驱。
當(dāng)我必須去跟Robyn Smith談判關(guān)于在運(yùn)動(dòng)中使用Fred Astaire的圖片的權(quán)利時(shí)，我確實(shí)遇到了一些棘手的問題熬的。但因?yàn)槲乙呀?jīng)習(xí)慣如何跟名人打交道和了解他們的需求，我們松松地解決了他們的擔(dān)憂并最后取得成功的談判結(jié)果赊级。蘋果的管理體現(xiàn)了對(duì)我的信任押框，讓我能夠用一個(gè)無法讓每人都滿意的方式來更好地解決問題。
公司首先要給團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)高度的獨(dú)立自主權(quán)來進(jìn)行創(chuàng)新理逊。然后橡伞，一旦得到預(yù)算和職權(quán)，你就需要把兩者都充分利用好晋被。不要因?yàn)閷?duì)使用哪種方法未達(dá)成共識(shí)而停下工作兑徘。這是關(guān)于對(duì)專業(yè)知識(shí)的相互尊重。如果你正在為創(chuàng)新者工作羡洛，不要期待他們會(huì)停下來或者做其他事情來形成共識(shí)挂脑。我從未聽過哪個(gè)有天賦的藝術(shù)家會(huì)尋求他人的允許，他們本身就在創(chuàng)造。
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2.不要來回地尋求階段性反饋
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你不需要?jiǎng)e人的同意來嘗試和實(shí)驗(yàn)?zāi)切┐竽憚?chuàng)新的想法—或者說最域，就不應(yīng)該需要。公司那些需要階段性的同意和穩(wěn)定的進(jìn)展匯報(bào)的做法會(huì)阻礙創(chuàng)新锈麸。如果在創(chuàng)新的過程中镀脂，你需要不斷地被打斷去匯報(bào)當(dāng)前的工作并一直審視自己，你不會(huì)取得真正的突破忘伞。
當(dāng)然薄翅，這也并不意味著完全的放手，但這確確實(shí)實(shí)需要一種文化來支撐氓奈，那就是創(chuàng)新者會(huì)被信任能夠管理好自己創(chuàng)新的整個(gè)過程翘魄。捉住機(jī)會(huì)需要團(tuán)隊(duì)充分的合作，不能夠等一次次的蓋章舀奶。就像一開始在蘋果開展復(fù)雜的跨職能營(yíng)銷活動(dòng)時(shí)暑竟，我把整個(gè)公司的同事都咨詢個(gè)遍，僅僅讓他們提供相關(guān)專業(yè)的反饋育勺。
那時(shí)的蘋果但荤，這種跨部門的合作并不常見，但同事們都很激動(dòng)涧至，那是因?yàn)樗麄冇辛税l(fā)言權(quán)和投票權(quán)腹躁。而這些努力不僅僅加強(qiáng)了這次活動(dòng)的合作，也讓我跟他們建立更深厚長(zhǎng)久的關(guān)系南蓬。
比如說纺非，在我們?cè)诎l(fā)起那次音樂、電影和影視領(lǐng)域內(nèi)的活動(dòng)時(shí)赘方，我做了一份草案烧颖，材料里有當(dāng)前市場(chǎng)營(yíng)銷和工程團(tuán)隊(duì)他們提出的內(nèi)容。他們高興的是蒜焊，在反饋的循環(huán)里倒信，有屬于他們表達(dá)意見的環(huán)節(jié)。盡管我并沒有事先征求管理層的同意泳梆，而是依靠自己的判斷主動(dòng)地執(zhí)行鳖悠，最終所有人都很贊同我的做法。
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3.警惕那些公認(rèn)的道理
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柯達(dá)的故事無人不知：領(lǐng)先的攝影技術(shù)优妙，讓它一度內(nèi)占領(lǐng)美國(guó)90%電影和85%相機(jī)銷售額乘综。而且就是柯達(dá)自己發(fā)明的數(shù)字照相機(jī)。但是套硼，不愿意改變內(nèi)部的原有狀況卡辰，柯達(dá)最終只能在自己一手創(chuàng)造的市場(chǎng)中掉隊(duì)。
當(dāng)談到創(chuàng)新，這種案例簡(jiǎn)直爛大街九妈。如果你的團(tuán)隊(duì)不愿意去懷疑和審問那些公認(rèn)的道理反砌，那你就要逼著他們?nèi)プ鲞@樣的事情。更奇怪的是萌朱，要在蘋果里說服大家宴树，讓他們相信音樂與娛樂是核心市場(chǎng)，這對(duì)我來說實(shí)在是一個(gè)艱巨的挑戰(zhàn)晶疼。然后酒贬，Steve Jobs回到公司并且推出iPod和iTunes的時(shí)候，這兩個(gè)產(chǎn)品被我們創(chuàng)造和遺留下來的基礎(chǔ)翠霍、傳統(tǒng)和關(guān)系影響锭吨，在頭幾年中帶來了大量的收入。
與現(xiàn)狀做斗爭(zhēng)寒匙，這是所有公司都需要面臨的棘手情況零如。如果你發(fā)現(xiàn)自己在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中推動(dòng)創(chuàng)新遇到困難，那么可以嘗試以下策略：
1.為當(dāng)前尋求新機(jī)會(huì)的企業(yè)戰(zhàn)略建立一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)概述锄弱。概述應(yīng)該包含需要關(guān)注的埠况，短期不會(huì)面臨，但長(zhǎng)遠(yuǎn)將來不可避免的趨勢(shì)棵癣，和應(yīng)該了解維持當(dāng)前的狀況辕翰，會(huì)為將來帶來怎樣的風(fēng)險(xiǎn)。
2.展示出那些你認(rèn)可的步驟是如何提高投資回報(bào)狈谊，記住它們喜命，因?yàn)槟銓?huì)需要用它們?cè)诙xROI ( Return on Investment )的時(shí)候引起高層管理人員的共鳴。
3.聚集焦點(diǎn)在那些猶豫不決的事情上河劝，幫助隊(duì)友適應(yīng)在信息不全的情況下果斷采取行動(dòng)壁榕。多問他們這個(gè)問題，“到底我們需要多少信息才能做出決定赎瞎∨评铮”
4.有策略地避免那些會(huì)導(dǎo)致公司倒退的派系斗爭(zhēng)。當(dāng)新產(chǎn)品冒著降低舊產(chǎn)品銷量的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)务甥，氣氛會(huì)無可避免的變得緊張激烈牡辽。但是，對(duì)比讓外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得優(yōu)勢(shì)來激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)新而言敞临，這應(yīng)該是件好事态辛。
公司無法承擔(dān)這種停滯的局面，這就意味著我們需要更好的識(shí)別創(chuàng)新機(jī)會(huì)和開展創(chuàng)新實(shí)踐挺尿。沒有創(chuàng)新奏黑，等到下一次革命我們就會(huì)被淘汰炊邦。
