從2015年到2017年，傳統(tǒng)商業(yè)一直掙扎在這樣的態(tài)勢(shì)中：轉(zhuǎn)型就像去送死港柜，不轉(zhuǎn)型就是在等死请契。
從020到互聯(lián)網(wǎng)+咳榜，再到互聯(lián)網(wǎng)思維，人們?cè)噲D從創(chuàng)新概念爽锥，尋求嶄新的“商品通路”涌韩。但是這些創(chuàng)新概念并沒有觸及問題本身。
今天我們就把未來的商業(yè)邏輯做個(gè)大梳理氯夷，如果你深刻理解臣樱，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)中國所有的生意都值得從頭再做一遍腮考！
對(duì)于生產(chǎn)商（工廠）來說雇毫，用工成本越來越高，稅率負(fù)擔(dān)越來越重踩蔚，而且隨著出口形勢(shì)的下行棚放，很多都從出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，導(dǎo)致國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈馅闽，再加上很多工廠都是貼牌去生產(chǎn)席吴，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，沒有附加值捞蛋，利潤(rùn)越來越低孝冒，工廠倒閉的越來越多。
對(duì)于品牌商來說拟杉，上下游三角債纏身庄涡，而且?guī)齑婢痈卟幌隆㈦娚虥_擊嚴(yán)重搬设；利潤(rùn)率也急劇下降穴店，再加上屬于實(shí)體發(fā)展需要很大的資金投入，這讓資本市場(chǎng)望而生畏拿穴，于是越走路越窄泣洞。
對(duì)于百貨商城來說，他們對(duì)發(fā)展的認(rèn)識(shí)還只停留在擴(kuò)大營業(yè)面積默色、內(nèi)部豪華裝修的層次上球凰，然后經(jīng)營成本大幅度上升，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益遞減腿宰。再隨著品牌商的兵敗如山倒呕诉，撤柜比入駐的多，倒求品牌商的反向趨勢(shì)已經(jīng)形成吃度，各種裝修補(bǔ)貼和廣告補(bǔ)貼已經(jīng)讓百貨業(yè)的業(yè)態(tài)成為雞肋甩挫，商場(chǎng)周邊街店與小型小商圈的開成更是雪上加霜。
對(duì)于代理商來說椿每，他們只是商品流通的中間環(huán)節(jié)伊者，受制于品牌商的各種政策英遭，沒有發(fā)言權(quán)，他們手里大量的資金已堆積成貨亦渗，各種新模式贪绘、新想法、新技術(shù)因無法與品牌商的整體戰(zhàn)略規(guī)劃同步也屢屢擱淺央碟，可謂進(jìn)退兩難。
對(duì)于終端店來說均函，房租和百貨商場(chǎng)的扣點(diǎn)居高不下亿虽，打折促銷已經(jīng)成銷售必行之道，有折有賣苞也，不折不賣洛勉，然后還得跟電商拼價(jià)格，在銷量和利潤(rùn)的夾縫中左右糾結(jié)如迟。
總之收毫，這就是傳統(tǒng)商業(yè)的現(xiàn)狀：每一個(gè)環(huán)節(jié)的老板都太累、利潤(rùn)都太低殷勘、人才都太缺此再、風(fēng)險(xiǎn)都太大。老板們都覺得太亂玲销、都不缺想法输拇、卻又都不知道如何下手。
當(dāng)然贤斜，一部分人開始出來折騰新概念策吠，從020到互聯(lián)網(wǎng)+，再到互聯(lián)網(wǎng)思維瘩绒，結(jié)果都是曇花一現(xiàn)猴抹，折騰了一番還是回到了原點(diǎn)。
其實(shí)锁荔，我們之前的創(chuàng)新都是概念上的創(chuàng)新蟀给，根本沒有觸及問題的本身。
傳統(tǒng)商業(yè)問題究竟出在了哪里阳堕？
追溯一下上述環(huán)節(jié)坤溃，會(huì)發(fā)現(xiàn)“庫存”和“折扣”，是吞噬傳統(tǒng)商業(yè)的兩大黑洞嘱丢。庫存導(dǎo)致低效率薪介，折扣導(dǎo)致低利率，這兩者都是可以致命的越驻，更何況疊加到了一起汁政。
先來看看“庫存”是如何產(chǎn)生的道偷？如圖：
這就是傳統(tǒng)產(chǎn)品的通路，是一種連鎖的大批發(fā)模式记劈，每一個(gè)下游環(huán)節(jié)必須先花錢向上游環(huán)節(jié)拿貨勺鸦，而且每一個(gè)環(huán)節(jié)拿貨的數(shù)量都是有要求的，因此產(chǎn)品不是賣給消費(fèi)者的目木，而是先賣給了代理商换途，代理商再賣給了經(jīng)銷商，最后才賣給了消費(fèi)者刽射。
這其實(shí)是一種自上而下式的攤派做法军拟。但是產(chǎn)品的銷量是一定的，超出市場(chǎng)消化能力之外那部分產(chǎn)品就變成了庫存誓禁，層層分布在各個(gè)環(huán)節(jié)手里懈息。
那么，“折扣”是怎么產(chǎn)生的呢摹恰？
庫存導(dǎo)致了資金回流與周期問題辫继，各級(jí)為了甩掉自己手里的庫存，總會(huì)盡可能的給到下級(jí)更低的折扣俗慈。因此姑宽，降價(jià)是傳統(tǒng)商業(yè)最原始的訴求。
再比如闺阱，做大的代理商會(huì)拿渠道來威脅廠家低千，你必須降低折扣（比如按3.5折供貨）我才繼續(xù)拿貨，而做得半死不活的代理商馏颂，你不給他降低折扣就馬上關(guān)門了示血。
這種邏輯傳導(dǎo)到產(chǎn)品的價(jià)格上就導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)，有折有賣救拉，不折不賣难审，你低我更低。
而廠家為了保證自己的利潤(rùn)亿絮，在降低折扣的同時(shí)告喊，抬高了產(chǎn)品的標(biāo)價(jià)（吊牌價(jià)），但是標(biāo)價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成交價(jià)派昧，因此整個(gè)市場(chǎng)完全陷入了沒有章法的局面黔姜，混亂不堪。最重要的是：品牌價(jià)值也開始貶值蒂萎。
所以秆吵，我們可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：國內(nèi)的品牌，諸如李寧五慈、美特斯邦威等等好像一年四季都在打折……于是很多品牌積累多年的形象被“折扣”一招打敗纳寂。如圖：
這就是大批發(fā)時(shí)代的商品通路模式主穗，已經(jīng)瀕臨崩潰。
打響商業(yè)革命第一槍的就是電子商務(wù)毙芜，因?yàn)殡娚虥]有渠道擠壓忽媒，實(shí)體店7折、8折可以出售的腋粥，它們能5折晦雨、6折就出售。
品牌商一看這樣下去就亂了隘冲，于是那些依靠實(shí)體店的品牌商闹瞧，開始?jí)褐齐娚痰陌l(fā)展，堅(jiān)決杜絕網(wǎng)銷对嚼。
然而此時(shí)商業(yè)的邏輯已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)改寫了，硬堵不如疏導(dǎo)绳慎，排擠不如利用纵竖。可惜很多品牌商都是被革命之后才明白這個(gè)道理的杏愤。
破除層層盤剝靡砌，消滅層層障礙
未來的商品應(yīng)該直接從品牌商手里賣給消費(fèi)者，然后從工廠到經(jīng)銷商等各個(gè)環(huán)節(jié)再來分配自己的利潤(rùn)珊楼，這里沒有供貨價(jià)通殃，也沒有供貨折扣，而是由品牌商根據(jù)庫存的倉位厕宗，統(tǒng)一制定零售成交價(jià)画舌。
這就要求品牌商對(duì)終端零售必須有定價(jià)權(quán)、管理權(quán)已慢，而以前的連鎖經(jīng)營模式諸如：直營曲聂、加盟、托管佑惠、聯(lián)營朋腋，或者在此基礎(chǔ)上的改良模式：保毛利模式、反保底模式膜楷、成本+利潤(rùn)模式旭咽，都做不到這一步。
解決問題的核心在于：未來要實(shí)現(xiàn)同款同價(jià)赌厅，破除層層批發(fā)穷绵，就要做到直營店虚汛、加盟店和線上店的“三店合一”模式模捂，而三店合一的最核心問題就是：如何才能將加盟店直營化聊浅？
加盟店直營的核心在于见咒，將終端（實(shí)體）店的資產(chǎn)和跟品價(jià)值聯(lián)動(dòng)起來。其實(shí)在實(shí)體店經(jīng)營過程中宗收，大家往往忽略了一個(gè)很重要的問題漫拭，那就是零售流水的價(jià)值。
什么是資產(chǎn)混稽？能“確權(quán)”的部份才能稱得上資產(chǎn)采驻。一個(gè)門店有什么東西可以“確權(quán)”呢？首先匈勋，門店的所有權(quán)是房東的礼旅；門店的經(jīng)營權(quán)是承租人的。此外洽洁，門店還有一項(xiàng)資產(chǎn)痘系，是收益權(quán)。收益權(quán)就是一個(gè)門店的營業(yè)流水饿自。
把門店的收益權(quán)變成資產(chǎn)的唯一路徑就是“資產(chǎn)證券化”汰翠。所謂門店收益權(quán)的資產(chǎn)證券化，就是把現(xiàn)有的門店收益權(quán)份額化以后昭雌，讓投資人投資复唤，投資人只要參與門店的投資，就可以分取門店的收益權(quán)分配的部分收益烛卧，最典型的就是海瀾之家的模式佛纫。
因此，這就發(fā)揮了金融的杠桿作用总放，將實(shí)體店的收益權(quán)盤活呈宇。
這種方式同樣適用于其它行業(yè)。未來局雄，每一個(gè)行業(yè)都必須發(fā)揮金融的作用攒盈。因?yàn)榻鹑诘谋举|(zhì)是信用，我們把信用價(jià)值利用出來之后哎榴，產(chǎn)品流通的速率就會(huì)大大提高型豁。
這個(gè)邏輯同樣適用于加盟店，我們只需利用加盟商上繳的保證金作為擔(dān)保尚蝌，形成現(xiàn)金與債權(quán)的雙授信迎变，實(shí)現(xiàn)加盟商第一家店投入后，就可以借助銀行的循環(huán)授權(quán)獲得后續(xù)門店的投入資金飘言。
當(dāng)然衣形，除此之外，我們還必須解決產(chǎn)品本身的附加值問題，那就是文化的力量谆吴，以及電商所能解決的生產(chǎn)資金先回籠和用戶鎖定的問題倒源。
從生產(chǎn)角度來講，如果不能打破標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的現(xiàn)狀句狼，產(chǎn)品被整齊劃一的形式就不會(huì)被改變笋熬，這需要大數(shù)據(jù)、智能生產(chǎn)的進(jìn)步腻菇。從渠道角度來講胳螟，如果不能改變大批發(fā)的層層盤剝模式，產(chǎn)品的折扣和庫存問題就不能改變筹吐；從消費(fèi)角度來講糖耸，如果不能直接和消費(fèi)者進(jìn)行對(duì)接，盲目丘薛、無序生產(chǎn)的問題就不能解決嘉竟。產(chǎn)能過剩就是這樣產(chǎn)生的。
所以洋侨，傳統(tǒng)商業(yè)突破的核心就在于兩點(diǎn)：
1舍扰、如何不通過大批發(fā)也能把商品展現(xiàn)在每個(gè)消費(fèi)者面前；
2凰兑、當(dāng)消費(fèi)者確定需要某件產(chǎn)品的時(shí)候妥粟，再由廠家直接物流給他审丘；
未來的商業(yè)邏輯是什么?我們永遠(yuǎn)都要牢記一句話：生產(chǎn)力的進(jìn)步才是社會(huì)進(jìn)步的根本驅(qū)動(dòng)力吏够，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天誕生的支付體系、智能物流滩报、云倉管理等等锅知，才是新零售誕生的根本原因。
新商業(yè)脓钾，新在哪里售睹？ 其實(shí)一切都是圍繞互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的公開化、平臺(tái)化可训、共享化特征展開的：
1昌妹、頂層設(shè)計(jì)公開化
未來只有一種公司能生存，那就是平臺(tái)化的公司握截。未來企業(yè)與人才的關(guān)系飞崖、人才與人才的關(guān)系更趨于合作聯(lián)盟模式。簡(jiǎn)單來說就是把你的供應(yīng)商谨胞、渠道商固歪、店家等等都拉進(jìn)來，從上下游關(guān)系變成平行關(guān)系胯努，變被動(dòng)成主動(dòng)牢裳。
2逢防、實(shí)體店資產(chǎn)證券化
以實(shí)體店未來所產(chǎn)生的現(xiàn)金流為償付支持，通過結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)進(jìn)行信用增級(jí)蒲讯，在此基礎(chǔ)上發(fā)行資產(chǎn)支持證券忘朝。用以保證手頭現(xiàn)金流充足，也在最大程度上將資金周轉(zhuǎn)率進(jìn)行提升伶椿，從而將資金收益最大化辜伟。
3、雙軌制管理經(jīng)營模式
必須將每個(gè)人主動(dòng)性無限放大脊另，把實(shí)體店的投資和經(jīng)營管理分離导狡，將投資收益與經(jīng)營收益分開進(jìn)行結(jié)算，規(guī)避掉投資者沒經(jīng)營能力偎痛、經(jīng)營者沒投資能力的情況旱捧，彼此取長(zhǎng)補(bǔ)短，形成利益共同體踩麦。
4枚赡、產(chǎn)、供谓谦、銷連為一體
其本質(zhì)是利用電商贫橙、線上平臺(tái)掌握消費(fèi)者的需求數(shù)據(jù)，然后建立快速反應(yīng)機(jī)制反粥，實(shí)現(xiàn)小批量卢肃、短周期的生產(chǎn)，縮短運(yùn)行時(shí)間才顿。
5莫湘、利用合作直營模式
連鎖企業(yè)可將所有分店改為合作直營模式，將加盟店收歸為直營店再反承包給加盟商郑气，經(jīng)過一收一放幅垮，就可以統(tǒng)籌全局，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一定價(jià)尾组，實(shí)體店忙芒、網(wǎng)店、微店三店合一讳侨。
6呵萨、利用大數(shù)據(jù)管理
數(shù)據(jù)說明一切，未來必須加強(qiáng)對(duì)大數(shù)據(jù)的重視爷耀，以往線下零售企業(yè)不重視數(shù)據(jù)甘桑，一方面對(duì)數(shù)據(jù)認(rèn)識(shí)不足，另一方面是技術(shù)無法實(shí)現(xiàn)。隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用的成本降低及企業(yè)對(duì)其認(rèn)識(shí)的提高跑杭，數(shù)據(jù)將成為決策的重要因素铆帽。
所以，新商業(yè)突破了工業(yè)時(shí)代的各種圍墻德谅，一種產(chǎn)品可以迅速在全國鋪開爹橱。未來商業(yè)，地理位置的重要性大大下降窄做， 經(jīng)營和管理的與時(shí)俱進(jìn)更加重要愧驱。
比如傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展的五大因素：選址、訂貨椭盏、銷售组砚、物流、管理掏颊，未來勢(shì)必轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳Ｊ皆愫臁⑵脚_(tái)、團(tuán)隊(duì)乌叶、內(nèi)容盆偿、經(jīng)營”。傳統(tǒng)零售企業(yè)講究的是“產(chǎn)品為王”准浴，賣好東西事扭，而未來也必然轉(zhuǎn)變?yōu)樽寲|西好賣，向 “用戶為王乐横、服務(wù)為王求橄、分享為王、體驗(yàn)為王”的方向不斷延伸發(fā)展晰奖。
未來基于大數(shù)據(jù)構(gòu)建的個(gè)性化消費(fèi)場(chǎng)景中谈撒，互動(dòng)性內(nèi)容也將扮演重要角色腥泥，使用戶更高效發(fā)現(xiàn)并融入興趣的圈子匾南，使內(nèi)容與用戶強(qiáng)關(guān)聯(lián)。商業(yè)的本質(zhì)正在從“物以類聚”蛔外，向“人以群分”轉(zhuǎn)變蛆楞。
而 “新零售”的核心就是圍繞以消費(fèi)者為中心，而建立的會(huì)員夹厌、支付豹爹、設(shè)計(jì)、服務(wù)等全面打通的系統(tǒng)矛纹。未來每個(gè)人都將可以有自己的電商平臺(tái)臂聋，不需要入駐各個(gè)大型電子商務(wù)平臺(tái)，不需要再成為傳統(tǒng)零售的一個(gè)環(huán)節(jié)、一種形式孩等。這也代表了價(jià)格消費(fèi)時(shí)代將向價(jià)值消費(fèi)時(shí)代全面升級(jí)艾君。
我們上面提到的商業(yè)進(jìn)化的本質(zhì)：從生產(chǎn)者到消費(fèi)者的路徑優(yōu)化，顯然最理想的路徑就是：讓價(jià)值點(diǎn)和需求點(diǎn)進(jìn)行自動(dòng)的肄方、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的匹配冰垄。
綜上所述：商業(yè)發(fā)展的投影也是整個(gè)社會(huì)的發(fā)展縮影，便利性权她、個(gè)性化虹茶、平臺(tái)化、價(jià)值化隅要、定制化等就是大勢(shì)所趨蝴罪。
最后我們可以欣喜的發(fā)現(xiàn)：一切變革的結(jié)果都是讓社會(huì)更加自由和包容。
未來企業(yè)的組織架構(gòu)是怎么樣的步清？
我們都知道洲炊，在排縱隊(duì)的時(shí)候，最矮地排前面尼啡，依次往后暂衡，因此每一個(gè)人只能看到他前面的人，其他任何一個(gè)人做小動(dòng)作他都看不到崖瞭，這就是傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)：消費(fèi)者面對(duì)的是渠道商狂巢，渠道商面對(duì)的是品牌商，品牌商面對(duì)的是生產(chǎn)商书聚，生產(chǎn)商看的是技術(shù)商唧领，技術(shù)商面對(duì)的是資本，資本面對(duì)的是金融市場(chǎng)雌续，一環(huán)扣一環(huán)斩个，信息是不對(duì)稱的，而且被層層隔離驯杜。此時(shí)站在最后面的消費(fèi)者想要看清整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈受啥，是很困難的。
由于是一路縱隊(duì)鸽心，所以也容易出現(xiàn)塔羅牌的效應(yīng)滚局，前面一個(gè)倒了，后面都會(huì)跟著倒下顽频，一個(gè)環(huán)節(jié)死了藤肢，就全盤皆輸。
可現(xiàn)在不同了糯景，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代信息都是公開的嘁圈，無論你是哪一個(gè)環(huán)節(jié)省骂，你的信息都是公共的，于是一路縱隊(duì)變成了一路橫隊(duì)最住，當(dāng)大家平行一排站在我們面前時(shí)冀宴，誰高誰矮、誰在做小動(dòng)作都一目了然温学。如圖：
互聯(lián)網(wǎng)把產(chǎn)業(yè)鏈從縱向拉成了橫向略贮，這時(shí)要想知道產(chǎn)品如何到我們手里來的，或者哪個(gè)環(huán)節(jié)有問題等等仗岖，都會(huì)變得很容易逃延，所以會(huì)形成自然淘汰。
于是轧拄，開放揽祥、公開是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的大勢(shì)所趨，要讓品牌共營檩电、渠道共享拄丰、流量互通，甚至生產(chǎn)者與消費(fèi)者直接互動(dòng)俐末。企業(yè)結(jié)構(gòu)也是如此料按，股東、員工卓箫、渠道载矿、商品都在逐漸開放。所謂海納百川烹卒，有容乃大闷盔，一切組織必須打開自己的格局，敞開胸懷擁抱世界旅急。
在這種變革之下逢勾，未來一個(gè)企業(yè)能賺多少錢、一個(gè)人能賺多少錢藐吮，大家都會(huì)看的清清楚楚溺拱、明明白白。但是大家會(huì)心甘情愿讓你去賺這個(gè)錢炎码，因?yàn)樵凇柏?zé)任盟迟、權(quán)利秋泳、利益”都明晰的情況下潦闲，你賺的錢越多，意味著你創(chuàng)造的價(jià)值越大迫皱。未來一定會(huì)進(jìn)入到價(jià)值決定一切的狀態(tài)歉闰，我們也會(huì)逐漸適應(yīng)在大庭廣眾之下工作與賺錢辖众。
在未來的組織結(jié)構(gòu)里，依然會(huì)有環(huán)節(jié)和敬，環(huán)節(jié)里依然會(huì)有個(gè)人凹炸，但是這些人都是平行且獨(dú)立的，這就是一套沒有秩序的秩序昼弟。而且一定是專業(yè)的人處在專業(yè)的環(huán)節(jié)啤它，去做專業(yè)的事情。這就是社會(huì)的組織變革舱痘，就好像未來的戰(zhàn)爭(zhēng)一樣变骡，所有部門均能各自為戰(zhàn)、化整為零芭逝，既要求單兵要有高效的作戰(zhàn)能力塌碌，又要求組織的協(xié)同能力。
首先，將所有門店零售總額的50%進(jìn)行打包銷售胖翰，一次性拿回投資款接剩。
其次，利用手中的投資款和加盟店的擔(dān)保資金萨咳，將加盟店收歸成直營店搂漠，并反承包給加盟商，將所有門店直營化某弦，稱為合作直營桐汤。
2017年將是整個(gè)實(shí)體店（終端）最苦難的一年，也是最適合抄底收購的時(shí)機(jī)靶壮，我們可以在此時(shí)完成終端店的布局,同時(shí)為所有的單一門店配備網(wǎng)店怔毛、微店，進(jìn)行三店合一的配套腾降。
緊接著拣度，每年可以打造些爆款，借助于文化和影視的大宣傳窗口螃壤，通過明星的粉絲效應(yīng)引導(dǎo)爆款的產(chǎn)生并增加產(chǎn)品的厚度抗果。
這就使各終端門店和總公司形成了一個(gè)有機(jī)整體，成為了“總公司——分公司”的關(guān)系奸晴，每個(gè)門店按照分公司的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打造和財(cái)務(wù)處理冤馏，于是門店是大家一起合作的，管理機(jī)制完全按直營體系進(jìn)行寄啼，品牌商統(tǒng)一定價(jià)逮光、統(tǒng)一管理代箭、統(tǒng)一調(diào)控貨品，然后與加盟商一同分享利潤(rùn)涕刚。
此時(shí)商業(yè)的兩大致命問題“價(jià)格戰(zhàn)”和“庫存”也消失了嗡综。
1、庫存的消失杜漠。每家終端店根據(jù)銷售情況來配貨极景，貨物銷售情況每日通過云倉儲(chǔ)系統(tǒng)自動(dòng)記錄，總部根據(jù)月度或者年度的匯總數(shù)據(jù)及時(shí)進(jìn)行商品生產(chǎn)配送驾茴，這樣可以最大程度減少終端庫存戴陡。
2、折扣的消失沟涨。不管是網(wǎng)店恤批、實(shí)體店還是微店，都一個(gè)價(jià)裹赴，這就從源頭杜絕串貨行為喜庞，所有產(chǎn)品按以往銷售情況劃分為暢銷款，平銷款和滯銷款來處理棋返，暢銷款按原價(jià)賣延都，平銷款按活動(dòng)價(jià)賣，滯留款按處理價(jià)賣睛竣，這樣能夠最大程度保證價(jià)格的公正合理晰房。
這就是未來的“商品通路”。是一種更加高效的管理和運(yùn)營模式射沟。這種模式把大家從松散的對(duì)接殊者，變成一個(gè)緊密的銜接，反應(yīng)會(huì)更快验夯、摩擦?xí)俨猓瑓f(xié)作更加高效。
我們可以發(fā)現(xiàn)挥转，未來公司做大的秘密只有一個(gè)海蔽，就是：平臺(tái)化。
平臺(tái)化的本質(zhì)就是商業(yè)從“競(jìng)爭(zhēng)”時(shí)代跨入到“大協(xié)作”時(shí)代绑谣。
