培訓(xùn)是企業(yè)投資人才、提升績效返干、經(jīng)營好雇主品牌的最佳方式兴枯。但是，培訓(xùn)這項投資的收益難以衡量和顯化矩欠。對于企業(yè)的培訓(xùn)負責人來說财剖，最頭疼的問題就是，一旦企業(yè)效益下降癌淮，就會想到削減企業(yè)培訓(xùn)費用躺坟。
站在老板的角度來看，把無法衡量的投資砍掉乳蓄，確實是節(jié)約成本的一個有效手段咪橙。請問，在培訓(xùn)預(yù)算有限的情況下虚倒，如何將企業(yè)培訓(xùn)費用合理的分配到不同部門呢?
案例一：
A公司是一家大型制造業(yè)美侦，2003年成立，截止到2013年底魂奥，員工人數(shù)已達到5000人菠剩。公司產(chǎn)供研銷四大體系是重頭。
為了使2014年的企業(yè)培訓(xùn)費用能夠花在“刀刃”上捧弃，2013年底赠叼，A公司召集各部門負責人開了個“競標會”擦囊。會議由人力資源總監(jiān)主持违霞，就像NBA的摘牌嘴办，培訓(xùn)費總共就這么多，各個部門依次提交自己的培訓(xùn)需求項目买鸽，項目必須清晰說明為何要培訓(xùn)涧郊、目的是什么、費用是多少眼五、效果如何驗證?由董事長妆艘、總經(jīng)理、董辦等高管組成評審團看幼，若問題都能通過批旺，就批準，否則就不批準诵姜。
用這種方式分配企業(yè)培訓(xùn)費用預(yù)算汽煮，是否合理?是否具備可實施性?
投標的方式表面看起來沒有什么問題，也能起到一定的激勵效果棚唆，但關(guān)鍵是培訓(xùn)項目的評價體系是不是足夠完善?如果各部門負責人對于培訓(xùn)項目的評價標準不一樣暇赤，是不是就會在會議期間產(chǎn)生眾說紛紜的情況?即使有完善的培訓(xùn)項目評價體系，也要考慮各部門對于這套評價體系是否了解并且認同宵凌，如果不認同的話鞋囊，也很容易引起爭議。這就跟招標一樣瞎惫，要有招標書溜腐，每個部門都要了解這次招標的流程和運作方式。
這種分配預(yù)算方式的突出優(yōu)點在有三個瓜喇。(1)有利于管理層對整個培訓(xùn)活動進行全面審核逗扒，避免企業(yè)培訓(xùn)費用的隨意支出;(2)有利于提升各部門負責人的分析、預(yù)測欠橘、判斷矩肩、預(yù)算和控制能力;(3)有利于將組織的長遠目標和培訓(xùn)目標以及要實現(xiàn)的培訓(xùn)效益三者結(jié)合起來。
案例二：
B公司是一家大型制造業(yè)肃续，2003年成立黍檩，截止到2013年底，員工人數(shù)已達到5000人始锚。公司產(chǎn)供研銷四大體系是重頭刽酱。
為了使2014年的企業(yè)培訓(xùn)費用能夠合理分配，2013年底瞧捌，B公司對各個部門進行了部門價值評估棵里。為了保證部門價值評估的公平性润文，公司分別從人力資源部、利潤中心/業(yè)務(wù)部門殿怜、高管團隊典蝌、年度績效四個角度進行評估，四個方面的因素各占25%的權(quán)重头谜。然后骏掀，根據(jù)評估出來的部門價值分數(shù)，將企業(yè)培訓(xùn)費用按比例分配到各部門;再對各個需要培訓(xùn)的崗位進行崗位價值評估柱告，分別從人力資源部(30%)截驮、利潤中心/業(yè)務(wù)部門(30%)、協(xié)作崗位(40%)三個角度進行評估际度，最后根據(jù)崗位價值分數(shù)葵袭，將部門培訓(xùn)費用再按比例分配到各崗位。
B公司的培訓(xùn)費用分配方式乖菱，是否具有可操作性和實用性?
這種方案的優(yōu)勢在于：
1.將企業(yè)培訓(xùn)費用與部門價值坡锡、崗位價值掛鉤，符合二八原則块请，即將80%的資源投入到20%的企業(yè)骨干培養(yǎng)中娜氏。
2.采用這種方式的核心思路是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，將其他所有部門都看成是為利潤中心/業(yè)務(wù)部門服務(wù)的部門墩新。
本文由“企業(yè)培訓(xùn)專家”發(fā)布贸弥，2017年7月28日
