無論你在哪國工作，在人力資源部門里梯浪，都找得到有關(guān)公司組織架構(gòu)的投影片捌年。在圖表中某個工整的四方框里，會看到你的名字挂洛，然后沿著方框找到一條線往上走礼预， ??你會看到老板的名字，再往上是老板的老板虏劲，最后是公司董事長的名字托酸。如果沿著彩票線往下走褒颈，你會看見那些向你工作會報的人整齊排列的名字，然后再往下是向他們會報的人整齊排列的姓名励堡。這種書面階級表谷丸，在任何企業(yè)文化里都很常見，但是真實世界里应结，要在這當(dāng)中安全通行的正確方式刨疼，卻是天差地別，端視那個企業(yè)階級化或平等化的程度而定鹅龄。

在比較平權(quán)的文化中币狠，常常允許越過組織層級進行溝通。在荷蘭海尼根工作的墨西哥籍主管卡拉? 高梅茲砾层，說了下面這段故事：

在我搬遷后不久，有過兩次大開眼界的經(jīng)歷贱案。第一次是我的新任行政助理卡爾? 迪? 葛路特肛炮，在他抓起外套要出門用餐時，我問他是否想與我分食三明治宝踪，他隨口說不行侨糟，因為他正要和珍一起吃午餐，而珍瘩燥，剛巧是我們單位的總經(jīng)理秕重，是我上司的上司。很顯然厉膀，他們是在電梯里相遇溶耘，卡爾提議共進午餐。我有點錯愕服鹅，一位行政助理竟然會邀約上司的上司的上司凳兵，而且完全沒有征求任何人同意，甚或沒有知會他的頂頭主管——我企软！

高梅茲詢問他的荷蘭同事對這件事有什么看法庐扫，所有人似乎都覺得這很稀松平常，所以他只好算了仗哨。然后在幾星期后一次員工會議上形庭，發(fā)生了第二件事：

有一個我的直系下屬，聰明又充滿企圖心的經(jīng)理人厌漂，他的社交手腕實在很好萨醒。在會中他不經(jīng)意間提到他剛發(fā)了封電郵給執(zhí)行長，針對新提案做了幾項批評苇倡。他對整個團隊的人公開宣告验靡，就好像他發(fā)電郵給一位職級比他高五階倍宾，統(tǒng)領(lǐng)超過六萬四千名員工的人，是世界上再平常不過的事胜嗓，甚至不需要告訴我— —他的直屬主管——或其他任何人高职。

有些時候我會覺得不舒服，臉上的笑容似乎都要凍結(jié)了辞州。這次就是這樣怔锌。我很努力閉緊嘴巴，因為我知道在荷蘭的文化環(huán)境里变过，這是可以被接受的埃元，但是我很想說： 「你干了什么好事？媚狰！」光只是想到下次與大老板開會時岛杀，因為團隊上這位不受控制的大炮，我將要受到怎樣的責(zé)罵崭孤，脈搏就已經(jīng)加速了类嗤。

當(dāng)然，絕不會有這事發(fā)生辨宠，因為大老板也一樣……呃遗锣，是荷蘭人。

在這兩個故事里嗤形，所有相關(guān)人等都在同樣的環(huán)境里生活與工作精偿，因為有這項現(xiàn)實因素，讓高梅茲比較容易處理這當(dāng)中所涉及的文化挑戰(zhàn)赋兵。經(jīng)過一段時間后笔咽，對于在荷蘭的文化環(huán)境中怎樣才屬恰當(dāng)，高梅茲越來越有概念霹期，于是乎他也就有能力控制自己的反應(yīng)拓轻，做出得體的應(yīng)對。但如果當(dāng)事人各自是在不同國家生活和工作经伙，那么越級所帶來的挑戰(zhàn)甚至還會更形復(fù)雜扶叉，就如同透過電話、電郵或其他電子媒介進行遠距離溝通時的狀況一樣帕膜。

盡管電子郵件是相當(dāng)晚近的科技工具枣氧，但是在不同社會里，已經(jīng)發(fā)展出截然不同的使用方式垮刹。在這個案例里达吞，兩個軟體團隊如此嚴(yán)重地互相誤解，必須召開一場面對面的會議荒典，來消除彼此之間的歧異酪劫。 「這個歷程很昂貴吞鸭， 為了一場三天的會議，九個人從溫哥華飛到班加羅爾覆糟，并不便宜刻剥。」彼得森事后反省滩字， 「但是當(dāng)我們聚在一起的時候造虏，我們討論雙方的看法、文化差異以及希望對方怎么做麦箍， 因此得以改善現(xiàn)況漓藕，一切重新開始⌒眩」

當(dāng)所有事情都能說出來享钞，并且付諸實行，人是可以變通的诀蓉。大多時候栗竖，如果管理者能額外多做點努力，事先討論他們未來將如何做溝通交排，那么許多痛苦與代價昂貴的錯失都可以完全避免。問題之所以產(chǎn)生饵筑，是因為當(dāng)事雙方都認(rèn)為自己這邊的行事作風(fēng)很正常埃篓，而對方是錯誤的，如同蘭根與彼得森之前那般根资。而一旦他們能理解對方的行為架专， 事情就可以順利往下進行。彼得森立刻欣然同意玄帕，未來在發(fā)送所有電子郵件時部脚，都會給蘭根副本。而蘭根也同意裤纹，在有緊急需求的時候委刘，她可以直接連絡(luò)他的員工，他會立刻讓他們知道這個最新協(xié)議鹰椒。

在跨文化越級方面锡移，這里有一些簡單的策略，可以幫助你們避免遭遇到蘭根與彼得森的那種問題漆际。當(dāng)你與來自階級式社會的人合作時：
①跟與你同級的人聯(lián)絡(luò)淆珊。如果你是上司，那就透過同等地位的上司奸汇，或得到可以越級的明確許可施符。
②如果你的確發(fā)了電郵給比你低層級的人往声，那么就給對方上司一個副本。
③如果真的必須連系上司的上司戳吝，或下屬的下屬浩销，你必須先取得中間層級者的同意。
④發(fā)電郵時骨坑，以姓氏來稱呼收件者撼嗓，除非對方表明可用其他方式，例如欢唾，對方寄信給你時且警，署名處只寫名字。

如果你與來自平權(quán)式社會的人合作：
①直接去找消息來源礁遣。不必?zé)_對方主管斑芜。
②給對方主管信件副本前請三思。這么做等于暗示收件者你并不信任他們祟霍，或者你是想找他們麻煩杏头。
③跨越階級大概不會是什么大問題。
④在北歐沸呐、荷蘭醇王、澳洲，寫電郵時是直接稱呼對方名字崭添。在美國與英國多半也是如此寓娩，只是可能會有些地區(qū)性或視情況而出現(xiàn)的差異。

如果不確定與你共事者的文化是落在哪個刻度位置呼渣，那么你就按照階級式文化的辦法來做棘伴，一般來說會比較安全，讓你不至于意外惹上麻煩屁置。如果你正帶領(lǐng)的是一個全球團隊焊夸，有不同文化的成員，各自在領(lǐng)導(dǎo)刻度上有不同的位置蓝角，那么你就預(yù)先做好團隊協(xié)議加以界定阱穗。什么時候我們可以越級？什么時候該給什么人副本使鹅？只要厘訂一個所有人都同意采用的明確的團隊文化颇象，大部分的誤解都可以避免。