問(wèn)題
為轉(zhuǎn)型升級(jí)搞监，制定戰(zhàn)略并確定整套合理的戰(zhàn)術(shù)來(lái)支撐水孩，之后轉(zhuǎn)化執(zhí)行！執(zhí)行過(guò)程中琐驴，管理者如何保證我們的戰(zhàn)術(shù)俘种，既能夠符合戰(zhàn)略的要求，又能將內(nèi)部團(tuán)隊(duì)360度轉(zhuǎn)彎（現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)绝淡，都是根深蒂固的老思維）宙刘，回到醫(yī)療本質(zhì)的正軌上，需要什么樣的策略牢酵？
探索
這是《醫(yī)院運(yùn)營(yíng)百問(wèn)百答》深度探討群里的第一個(gè)探討問(wèn)題悬包，也是總第41期問(wèn)答，群里探討很熱烈馍乙。由于上面這個(gè)問(wèn)題的影響元素很多布近，雖略有跑題，不過(guò)有這種探討的氛圍潘拨，也是我們所希望的。
回到上面的問(wèn)題上來(lái)饶号，任何一個(gè)問(wèn)題铁追，都可以分解成很多小問(wèn)題，如問(wèn)題中的360度轉(zhuǎn)彎茫船，這本身就應(yīng)該在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)中有所涉列琅束，而不是等方案都成熟了扭屁，然后再解決這個(gè)問(wèn)題，這顯然是一個(gè)悖論涩禀。
還有一些相關(guān)思考：如醫(yī)院文化是否必須先進(jìn)行調(diào)整料滥；老板及上下思維是否已經(jīng)統(tǒng)一；方案是否是完善艾船；是否有相關(guān)的組織來(lái)負(fù)責(zé)推進(jìn)葵腹；宣傳推進(jìn)工作是否執(zhí)行到位等等。這都會(huì)成為落地的勝負(fù)手屿岂。
解決問(wèn)題能力的大小践宴，就是看你能同時(shí)控制多少變量。在這里為了方便我們討論爷怀，暫且做這樣一個(gè)假設(shè)：其他問(wèn)題都已經(jīng)很好的解決了阻肩，只專(zhuān)注于如何團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)換思維，推進(jìn)執(zhí)行运授。
強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：?jiǎn)栴}中的360度轉(zhuǎn)彎烤惊，是不可能實(shí)現(xiàn)的。任何的改革吁朦，哪怕再微小的改革柒室，都會(huì)危及到一部分即得利益者的利益，就會(huì)有人出來(lái)保護(hù)自己的領(lǐng)地或利益喇完。
最簡(jiǎn)單的例子：你強(qiáng)調(diào)從明天開(kāi)始要準(zhǔn)時(shí)打卡上班伦泥。至少會(huì)有幾種聲音：1、能不能讓大家有個(gè)適應(yīng)期（真相：如果適應(yīng)不了锦溪，就取消這個(gè)規(guī)定）不脯；2、平時(shí)不要再要求我們加班（真相：加班就得遲到刻诊，不顧效率原因）防楷。還有很多，不再一一列舉则涯。
最直接的方法复局，往往會(huì)衍生出更多的問(wèn)題來(lái)。因此粟判，不寄希望于所有人都能支持轉(zhuǎn)型變革的方案亿昏，我們需要進(jìn)行綜合的設(shè)計(jì)來(lái)推進(jìn)與影響。
在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地執(zhí)行過(guò)程档礁，我們常見(jiàn)的方式比較多：大會(huì)小會(huì)進(jìn)行宣傳角钩；制定落地方案；設(shè)計(jì)新的監(jiān)督考核辦法；標(biāo)語(yǔ)上墻递礼；持續(xù)全員操練……這些方案常見(jiàn)惨险，又感覺(jué)不能達(dá)到提綱挈領(lǐng)的事情，我們抽絲剝繭脊髓，來(lái)找尋幾件重中之重的事情辫愉。
在這里，建議管理者主要關(guān)注這樣幾件事将硝，然后其他事情加以輔助恭朗，當(dāng)能取得四兩撥千斤的效果。我們主要?dú)w納為三件事：
1袋哼、發(fā)展一伙人：倡導(dǎo)并支持改革與轉(zhuǎn)型的冀墨，在初期都是極為少數(shù)的，需要先影響一批人涛贯，然后再影響更多的人诽嘉。
這里有兩個(gè)誤區(qū)：
第一個(gè)誤區(qū)是核心高管思想是統(tǒng)一的，未必弟翘，這個(gè)層次里即得利益者對(duì)利益的權(quán)衡更重虫腋；
第二個(gè)誤區(qū)就是開(kāi)個(gè)大會(huì)，全員的思想就改變了稀余，這個(gè)不用再過(guò)多描述悦冀。
那如何來(lái)形成和擴(kuò)大一伙人？一是可以建立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的推進(jìn)組織睛琳，如轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)小組盒蟆，小組成員由各管理層次中積極、認(rèn)同并具有執(zhí)行力的優(yōu)秀人員組成师骗；二是這對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)人要求蠻高了历等，要求從上到下，逐步取得各層次的人員認(rèn)同辟癌，構(gòu)成思維統(tǒng)一寒屯、口徑一致的團(tuán)隊(duì)。
2黍少、立項(xiàng)一件事：這個(gè)怎么理解呢寡夹？轉(zhuǎn)型改革的推進(jìn)其實(shí)是多層次、多角度的厂置，在這個(gè)繁雜的工作中菩掏，需要找一件事來(lái)給整體的推進(jìn)來(lái)定個(gè)調(diào)子，或者是說(shuō)建個(gè)樣子昵济。
具體展開(kāi)來(lái)說(shuō)智绸，當(dāng)確定一個(gè)轉(zhuǎn)型方向后或颊，必須有一些項(xiàng)目來(lái)支撐。舉個(gè)例子传于，國(guó)家頂層的一路一帶、亞洲開(kāi)發(fā)銀行等醉顽；醫(yī)院轉(zhuǎn)型的“質(zhì)量提升年”沼溜、“文化推進(jìn)月”等等。
這些項(xiàng)目游添，承載著轉(zhuǎn)型的理念，并有益于推進(jìn)轉(zhuǎn)型落地。在項(xiàng)目推進(jìn)中朋蔫，逐步傳播轉(zhuǎn)型思維與理念萝究，形成良好的文化氛圍。
3廊酣、訂立幾條紅線：有了組織能耻，有了主要的事項(xiàng)，為了讓更多人持續(xù)推進(jìn)轉(zhuǎn)型變革亡驰，就必須要有些紅線來(lái)警示晓猛，就如國(guó)家的最高法律憲法一樣的。海爾的砸冰箱事件凡辱，成為海爾冰箱裂變的一個(gè)點(diǎn)戒职，質(zhì)量也成為紅線。
在轉(zhuǎn)型落地過(guò)程中透乾，最高領(lǐng)導(dǎo)人必須有幾條從轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略衍生出來(lái)洪燥，并具有個(gè)人風(fēng)格特色的紅線，既傳遞“誰(shuí)也不能阻礙轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略推進(jìn)”的信念乳乌，同樣注入個(gè)人的色彩捧韵。
總結(jié)
醫(yī)院的轉(zhuǎn)型能否成功，關(guān)鍵在于戰(zhàn)略及執(zhí)行的頂層設(shè)計(jì)钦扭，落地的事情紛繁復(fù)雜纫版，需要我們智慧的理出一條線，能夠提綱挈領(lǐng)的推進(jìn)轉(zhuǎn)型變革客情。
好的其弊，本次的分享到此結(jié)束。文字有限膀斋，具體內(nèi)容梭伐，我們可以群內(nèi)探討。
本期精彩言論：
1仰担、醫(yī)療的本質(zhì)說(shuō)的高大上就是有時(shí)去治愈糊识、常常去幫助、總是去安慰；說(shuō)得現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)就是放棄醫(yī)者的優(yōu)越赂苗，與患者平等溝通與交互：剛好你需要愉耙、正好我專(zhuān)業(yè)，僅此而已拌滋。
2朴沿、所謂回歸本質(zhì)就是回歸人性，從患者真實(shí)需求的角度來(lái)設(shè)計(jì)醫(yī)院的服務(wù)流程败砂、產(chǎn)品組合赌渣、員工只做老板要求的是，真正最根深蒂固的老思想是老板和領(lǐng)導(dǎo)的思維而不是下屬昌犹。
3坚芜、老大夫那么多，慕名患者那么多斜姥，看好病的那么多鸿竖，但是醫(yī)院效益就是不行！為啥呢铸敏？工作人員不懂千贯，你不說(shuō)明白，就沒(méi)有了接診信心搞坝。
4搔谴、怎么轉(zhuǎn)型？是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型桩撮？服務(wù)轉(zhuǎn)型敦第？還是定位轉(zhuǎn)型？強(qiáng)勢(shì)發(fā)展是不是以最快的速度讓患者認(rèn)可店量？
5芜果、每隔一段時(shí)間，我對(duì)醫(yī)療的本質(zhì)這個(gè)詞的理解就不一樣融师。醫(yī)療的本質(zhì)應(yīng)該是三方獲利的右钾，醫(yī)生好，患者好旱爆，國(guó)家放心舀射！
