完成了運(yùn)營(yíng)體系搭建，然后肯定就是依據(jù)運(yùn)營(yíng)體系去搭建團(tuán)隊(duì)署惯。但是因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)工作的繁雜左驾，所以怎么優(yōu)化人員的職責(zé)，解決人員之間的協(xié)同效率就是個(gè)難題泽台。很多運(yùn)營(yíng)部門(mén)的工作職責(zé)很容易陷入，一開(kāi)始人招少了矾缓，導(dǎo)致人人瑣事纏身怀酷，績(jī)效無(wú)法責(zé)任到人；于是就加招人手嗜闻，然后又招多了蜕依，導(dǎo)致人浮于事。甚至有見(jiàn)過(guò)超過(guò)幾十人團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)部門(mén)琉雳，仍然是采用師傅帶徒弟的方法样眠，我當(dāng)時(shí)的說(shuō)法就是，這是給每個(gè)能干活的人招一個(gè)不能干活的助理翠肘。結(jié)果就是沒(méi)有一個(gè)高效的組織體系檐束，這是很要命的問(wèn)題。所以運(yùn)營(yíng)部門(mén)如何搭建這個(gè)問(wèn)題值得探討下束倍。

一被丧、運(yùn)營(yíng)職能的劃分

職能的劃分肯定是部門(mén)搭建的重要依據(jù)，運(yùn)營(yíng)的職能很寬泛绪妹，而且每家公司的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)也不一樣甥桂，但是我們還是可以劃分出一個(gè)脈絡(luò)來(lái)：包括產(chǎn)品力、營(yíng)銷邮旷、運(yùn)營(yíng)服務(wù)黄选、數(shù)據(jù)分析四個(gè)層面。

1婶肩、產(chǎn)品力

商品職能：包括服務(wù)類商品办陷，也包括電商平臺(tái)的商品品類供應(yīng)貌夕。包括商品的產(chǎn)品力提供及部分商品包裝的工作；

產(chǎn)品優(yōu)化：無(wú)論哪種產(chǎn)品懂诗，重點(diǎn)的核心還是必須完成一個(gè)閉環(huán)過(guò)程蜂嗽；

產(chǎn)品流程：尤其針對(duì)B端產(chǎn)品的內(nèi)外部產(chǎn)品的流程及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定及運(yùn)轉(zhuǎn)；

培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)：針對(duì)產(chǎn)品的內(nèi)外部的培訓(xùn)及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定及監(jiān)督殃恒；

2植旧、營(yíng)銷

流量運(yùn)營(yíng)：擴(kuò)大內(nèi)外部引流渠道，流量精細(xì)化運(yùn)營(yíng)离唐，聯(lián)合渠道活動(dòng)病附，外部投放，PC導(dǎo)流亥鬓，移動(dòng)沉淀完沪，后期的轉(zhuǎn)化率等；

用戶運(yùn)營(yíng)：根據(jù)用戶漏斗模型嵌戈、RFM模型覆积，建立用戶分級(jí)運(yùn)營(yíng)體系；根據(jù)不同階段的用戶特征熟呛，建立對(duì)應(yīng)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制宽档，提升新用戶轉(zhuǎn)化率，老用戶ARPU值庵朝；做大用戶規(guī)模吗冤，構(gòu)建合理的用戶結(jié)構(gòu)；

活動(dòng)運(yùn)營(yíng)：根據(jù)熱門(mén)活動(dòng)周期及重要的時(shí)間節(jié)點(diǎn)策劃活動(dòng)九府，刺激用戶椎瘟，增加用戶貢獻(xiàn)值，帶動(dòng)增長(zhǎng)侄旬；

產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)：根據(jù)用戶數(shù)據(jù)漏斗模型肺蔚，分析用戶流失原因，優(yōu)化產(chǎn)品流程儡羔，提升各個(gè)環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化率婆排；策劃活動(dòng)促進(jìn)用戶對(duì)新產(chǎn)品的認(rèn)知及新產(chǎn)品的用戶導(dǎo)入；

3笔链、運(yùn)營(yíng)服務(wù)

運(yùn)營(yíng)工具：根據(jù)運(yùn)營(yíng)需求策劃運(yùn)營(yíng)工具段只，推出產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)。包括但不限于：體驗(yàn)金鉴扫、抵用券赞枕、體驗(yàn)課、秒殺、加息炕婶、抽獎(jiǎng)姐赡、特權(quán)標(biāo)、返現(xiàn)券等柠掂；

4项滑、數(shù)據(jù)分析

業(yè)務(wù)分析：分析用戶數(shù)據(jù)，運(yùn)營(yíng)效果涯贞，指導(dǎo)運(yùn)營(yíng)改進(jìn)枪狂；根據(jù)業(yè)務(wù)需求推動(dòng)數(shù)據(jù)平臺(tái)及報(bào)表的建設(shè)；

運(yùn)營(yíng)策略：運(yùn)營(yíng)分析一定要根據(jù)分析結(jié)果宋渔，提供運(yùn)營(yíng)策略的優(yōu)化建議州疾。

二、組織結(jié)構(gòu)的選擇

確定了職能并不能說(shuō)就是把組織架構(gòu)確定了皇拣，關(guān)鍵還是要根據(jù)公司的實(shí)際情況严蓖，最優(yōu)的方式協(xié)同起來(lái)。這就要看選擇什么樣的結(jié)構(gòu)最為合理氧急。從組織結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)颗胡，有直接的職能型組織、項(xiàng)目型組織吩坝、矩陣型組織毒姨。組織結(jié)構(gòu)的選擇是對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品的基礎(chǔ)支撐，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也可以看做是運(yùn)營(yíng)本身钾恢。

1手素、職能型組織

職能型組織是把相同職責(zé)的人劃分在一個(gè)部門(mén)里鸳址，有利于同類資源共享瘩蚪，互相學(xué)習(xí)提高，但公司的目標(biāo)在分解到各部門(mén)稿黍。但問(wèn)題就是目標(biāo)很容易不一致疹瘦，因?yàn)槊總€(gè)部門(mén)客戶這時(shí)候變成了上面的管理者，都只是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)巡球，沒(méi)有人對(duì)真正的客戶負(fù)責(zé)言沐。但是這也不影響，這種組織形式的價(jià)值酣栈，在大規(guī)模運(yùn)作的公司险胰，更多的推動(dòng)來(lái)自公司的戰(zhàn)略，人本身就是資源矿筝，這種組織形式的優(yōu)勢(shì)就是推動(dòng)效率較快起便，每一塊能有專業(yè)項(xiàng)上的資源沉淀。

2、項(xiàng)目型組織

項(xiàng)目型組織與職能型組織正好相反榆综，是把各種職責(zé)的人組成一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目組妙痹，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致。優(yōu)勢(shì)是目標(biāo)清晰整齊鼻疮，有利于快速推進(jìn)項(xiàng)目怯伊；但是如果公司項(xiàng)目較多的情況下，會(huì)造成資源的浪費(fèi)判沟，而且對(duì)每一塊的負(fù)責(zé)人提出了較高的要求耿芹。如果把產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)也合并進(jìn)來(lái)，這樣的項(xiàng)目組發(fā)展下去就是事業(yè)部水评，甚至是獨(dú)立公司猩系。

3、矩陣型組織

矩陣型組織則是上述兩種組織結(jié)構(gòu)的融合中燥，橫向是產(chǎn)品業(yè)務(wù)線寇甸，對(duì)客戶負(fù)責(zé)；縱向是資源行政線疗涉，為了資源共享拿霉。如果說(shuō)職能型組織比較適合防守型的業(yè)務(wù)，項(xiàng)目型組織適合進(jìn)攻型業(yè)務(wù)咱扣，矩陣型組織就是可攻可守绽淘。

但它也有很明顯的問(wèn)題：就是多頭管理的問(wèn)題。對(duì)員工來(lái)說(shuō)闹伪，一面是部門(mén)經(jīng)理沪铭，另一面是業(yè)務(wù)線經(jīng)理，這樣的雙頭領(lǐng)導(dǎo)總是很讓人頭疼偏瓤。就算這兩種職位有時(shí)可以通過(guò)兼任來(lái)解決矛盾杀怠，但對(duì)人員就提出了較高的要求。

因?yàn)楫a(chǎn)品業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人主要管事厅克，像獵人追求成就感赔退，具體對(duì)打仗負(fù)責(zé)；資源職能線的負(fù)責(zé)人主要管人证舟，像農(nóng)民對(duì)人負(fù)責(zé)硕旗，追求權(quán)力和控制。如果上一層的管理不當(dāng)職責(zé)劃分不清就會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)負(fù)責(zé)任扯皮不斷女责，但是如果職能資源同時(shí)兼任產(chǎn)品業(yè)務(wù)線漆枚，又會(huì)導(dǎo)致用權(quán)力來(lái)尋求成就感，或者在KPI的重壓之下抵知，放棄獵人的追求墙基，造成行為的短視昔榴，忽視團(tuán)隊(duì)能力的提升。這是人性的弱點(diǎn)碘橘，無(wú)法避免互订，目標(biāo)不同導(dǎo)致手段不同。

三痘拆、有沒(méi)有理想中的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)架構(gòu)

肯定沒(méi)有仰禽，每家企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式代表企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，肯定沒(méi)有最優(yōu)解纺蛆。而且每家企業(yè)擁有的資源和所處階段也不同吐葵，所以團(tuán)隊(duì)架構(gòu)本身肯定是一個(gè)不斷升級(jí)的過(guò)程。

1桥氏、對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)階段

對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候温峭，運(yùn)營(yíng)的全面負(fù)責(zé)任應(yīng)該是CEO，對(duì)公司內(nèi)外關(guān)鍵資源進(jìn)行協(xié)調(diào)字支。這個(gè)時(shí)候的運(yùn)營(yíng)部就是找到一個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)凤藏，達(dá)成公司的目標(biāo)即可。這個(gè)階段一定要避免掉兩個(gè)問(wèn)題：首先是要戒掉一開(kāi)始就打造個(gè)什么標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的念頭堕伪，一個(gè)新的項(xiàng)目揖庄，既沒(méi)有人又沒(méi)有資源憑什么，如果按照標(biāo)準(zhǔn)模塊搭建起的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)肯定是扯淡欠雌，人浮于事蹄梢；其次是要注意人員的培養(yǎng)，按目標(biāo)去組織人富俄，而不是按人來(lái)分配崗位禁炒，更重要的是要不斷的在目標(biāo)上去尋求更多的渠道或方式的可能性，甚至可以多個(gè)項(xiàng)目并存同時(shí)去嘗試霍比，快速嘗試快速改正幕袱。

2、根據(jù)目標(biāo)優(yōu)化職能階段

通過(guò)第一個(gè)階段桂塞，肯定找到了一個(gè)合適的內(nèi)部商業(yè)化的運(yùn)營(yíng)模型凹蜂。無(wú)論是外部客戶獲取馍驯，還是內(nèi)部運(yùn)營(yíng)協(xié)同阁危，這個(gè)階段就要去選擇過(guò)度√保可以將一些可以固化的人員固化到職能型狂打，按照職能型去管理。但是要避免掉因組織變更帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)喪失混弥，導(dǎo)致結(jié)果不可保障趴乡。

這個(gè)階段肯定會(huì)存在人員的冗余对省，所以在這個(gè)階段，必須做好判定晾捏，根據(jù)公司的資源資金以及快速發(fā)展趨勢(shì)上蒿涎，選擇相應(yīng)的方式來(lái)過(guò)度。既要解決人的沉淀問(wèn)題惦辛，未下一階段做好儲(chǔ)備劳秋；又不能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的崩塌或結(jié)果的不可控。

舉一個(gè)二十人左右的運(yùn)營(yíng)組織架構(gòu)的例子：

運(yùn)營(yíng)總監(jiān)：1人

數(shù)據(jù)分析組：經(jīng)理+產(chǎn)品分析專員+市場(chǎng)推廣分析專員 3人

付費(fèi)推廣組：組長(zhǎng)+SEM專員+SEM設(shè)計(jì)專員 3人

CRM組：組長(zhǎng)+會(huì)員營(yíng)銷專員 2人

運(yùn)營(yíng)服務(wù)組：經(jīng)理+客服+培訓(xùn)師 7人

設(shè)計(jì)服務(wù)組：組長(zhǎng)+設(shè)計(jì)師2

在這個(gè)例子中胖齐，運(yùn)營(yíng)服務(wù)和設(shè)計(jì)服務(wù)組是基礎(chǔ)保障玻淑，保障服務(wù)的正常運(yùn)行，付費(fèi)推廣組是目前已驗(yàn)證的流量渠道呀伙，保障業(yè)務(wù)的結(jié)果可控补履。數(shù)據(jù)分析組是后期加上的，通過(guò)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)客戶的留存存在問(wèn)題剿另，所以才增設(shè)了CRM組箫锤。在過(guò)度階段形成了這么一個(gè)結(jié)構(gòu)。

3雨女、扁平化的矩陣式

矩陣式管理的優(yōu)勢(shì)都了解麻汰，但是怎么做到矩陣式，就需要前期的沉淀戚篙。包括人員的沉淀是基礎(chǔ)五鲫，沒(méi)有人怎么說(shuō)都是白搭；同時(shí)企業(yè)也得具有扁平化管理的文化基因岔擂，如果缺乏這個(gè)基因位喂，首先在溝通上就沒(méi)有邊界，會(huì)有無(wú)數(shù)的扯皮出現(xiàn)乱灵。