這篇文章分享自硅谷知名的風險投資機構(gòu)Greylock概页，作者從投資人的角度系統(tǒng)闡釋了創(chuàng)業(yè)者在融A輪的時間節(jié)點上需要想清楚的問題，涵蓋了對市場铃将、團隊劲阎、融資、策略悯仙、數(shù)據(jù)等核心問題的基本態(tài)度和思考邏輯锡垄。

推薦理由：與其說是教創(chuàng)業(yè)者做一個成功的pitch货岭，不如說是梳理了一個思考的框架茴她。不僅僅是能否說服投資人拿到投資丈牢，更重要的是這些基本的問題你是怎么思考的己沛？到底想清楚了沒有距境？

聊項目時师幕，創(chuàng)始人經(jīng)常會問诬滩，要不要過一下我們的商業(yè)計劃書疼鸟？

其實這和商業(yè)計劃書或者說ppt本身沒啥關(guān)系空镜。當創(chuàng)始人的企圖心捌朴、創(chuàng)業(yè)激情砂蔽，他對商機的深刻洞察察皇，對于商業(yè)的見地都在對談中清晰展現(xiàn)出來的時候，我們不看ppt之類的怀酷，就能決定投資他嗜闻。

但是琉雳，那顯然是交流的最高境界或者說理想狀態(tài)翠肘。大多數(shù)情況下，把商業(yè)計劃書落到紙面上能讓你在不用反復同一段問答的情況下構(gòu)建對話被丧，傳播想法甥桂。最重要的是黄选，這份材料能幫你清晰地闡釋自己作為一個領(lǐng)導者是如何思考的办陷，幫你把團隊拉到和你同一個語境里，從而讓公司形成單一的愿景和共同的執(zhí)行計劃懂诗。

在內(nèi)部講過幾次之后殃恒，我決定把這個ppt分享出來，試圖回答一個最常被問到的問題病附，同時也是分享一個所謂的創(chuàng)投潛規(guī)則：我們聊項目的時候到底在找什么亥鬓？

建立一家企業(yè)的若干階段

如上圖所示嵌戈，建立、發(fā)展公司的每一步都蘊藏著不同的風險宽档，從一開始專注定義一個初始的產(chǎn)品吗冤，到適應市場需求不斷進行迭代椎瘟，然后要找到有效和持續(xù)發(fā)展用戶的方法肺蔚，而當你找到適合自己的有效方法之后勾怒，就要盡可能快笔链，甚至快到超過你駕馭的能力鉴扫，來搶占市場坪创，奪得領(lǐng)先地位莱预，建立護城河依沮。而當用戶基數(shù)增長到一定程度枪狂，你就需要建立一個可以駕馭這種增長的公司團隊州疾，不再依賴于創(chuàng)始人做每一個決策严蓖，而能夠高效運行颗胡、自動調(diào)試的領(lǐng)導團隊杭措。最后，如果你做的是對的鸳址，做到極致稿黍，并且足夠幸運巡球，那么你將面對的是公開市場酣栈，經(jīng)歷IPO流程矿筝，成為一個長期的上市公司窖维。

公司的發(fā)展道路很少像上面這張ppt里那樣一路向右铸史，一蹴而就琳轿。我認為那更像是爬神秘的四維空間的太空山，會不斷遭遇數(shù)量級式的山體滑坡水评，彌漫著不確定性中燥。

我們始終對試圖攀登的創(chuàng)始人給予最大的尊敬疗涉。放眼來看咱扣，幾乎沒有其他任何工作需要你像一個創(chuàng)業(yè)公司和創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人這樣擴張與成長。公司以每年2倍沪铭、5倍杀怠、10倍的速度不斷擴張赔退，這種擴張速度往往要保持好多年硕旗。而作為創(chuàng)始人漆枚，你必須駕馭自己和組織的高速成長和不斷重塑浪读。而這個過程無法分解碘橘，彼此交織痘拆。我們不會要求所有創(chuàng)始人對這一切都有答案纺蛆，但在這篇文章里，我想說的是我在創(chuàng)業(yè)公司桥氏，尤其是A輪的初創(chuàng)公司身上字支，最在乎的堕伪、致力于找到的是什么特質(zhì)欠雌。

偉大的創(chuàng)意富俄，和風險投資愿意投的早期商業(yè)模式，兩者有什么區(qū)別齐苛？

速成班提綱：1、是否適合融資阁危？2狂打、初創(chuàng)公司失敗的最大原因 3趴乡、定義特征 4晾捏、生意大于產(chǎn)品 5哀托、如何引起VC注意 6仓手、市場與策略 7、你是誰补履？為什么是你剿另？8麻汰、用數(shù)據(jù)說話 9、我們犯過的錯

每年新成立公司多達一兩百萬五鲫，而其中只有1000家左右獲得了風險投資位喂。

在嘗試融資前塑崖，你首先得確認融資對你是有意義的规婆。共同的利益激勵抒蚜、愿景和人的投緣與否決定了你和投資人的合作能否成功耘戚。

判斷“是不是適合融資”的四條標準：

1饿这、不拿VC的錢撞秋，你是不是能自己做成吻贿？

2、你是不是愿意拿一部分公司股權(quán)甚至控制權(quán)來得到一個合作伙伴或機構(gòu)赵抢？

3烦却、你是否有足夠大的野心建立一個能夠影響很多人的巨大的商業(yè)帝國其爵？

4摩渺、你是否執(zhí)著于迅速擴張摇幻？這中間你需要多少資本绰姻？

如圖所示狂芋，初創(chuàng)公司失敗的原因排名第一的是：沒需求帜矾。就是說黍特，你的產(chǎn)品不是人們需要的，或者不是當下需要的旁涤。

OK劈愚，現(xiàn)在你說你有了一個需要并適合融資的商業(yè)想法菌羽。而我要做的第一件事是了解你在做的這個產(chǎn)品是不是真的有市場注祖。

一些企業(yè)家通過多年的生活經(jīng)驗是晨，體察生活中的痛點來驗證客戶需求罩缴。另一些則是通過與用戶的溝通來驗證箫章，途徑包括調(diào)查訪談烙荷，展示產(chǎn)品原型或樣機，通過銷售或是宣傳一個還沒生產(chǎn)出來的產(chǎn)品的方法來做用戶需求調(diào)查檬寂。甚至是讓用戶參與到產(chǎn)品的研發(fā)中來终抽。驗證需求、得到反饋在產(chǎn)品迭代焰薄、收集使用和留存數(shù)據(jù)中是無法替代的拿诸。但這個過程往往很昂貴，尤其是對于一些企業(yè)級產(chǎn)品塞茅。而得到反饋和不斷迭代的方向是非常有價值的野瘦。你的反饋機制是什么吏廉？你如何說服你自己或者風險投資人，你所謂的商機是真的需求佩伤？并且你并不需要那么多錢來獲得有用的反饋。

下面我們圍繞這張PPT展開說明：

我們并不要求創(chuàng)始人們在A輪就能做到上圖中的每個點，但在這個階段钱豁，他們應該建立起一個思路，如何獲客秸谢，并且如何說服用戶使用和購買他們的產(chǎn)品臭蚁。事實上，靠“產(chǎn)品為王”取勝的例子非常罕見系枪，在Greylock，我們對分發(fā)和對產(chǎn)品一樣重視。

過去二十年，隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的興起助币，分發(fā)有了新的介質(zhì)和形式抚芦，隨之一些巨頭公司應運而生，隨之崛起季春。互聯(lián)網(wǎng)世界的巨頭們之所以很難被撼動，并不是因為沒有技術(shù)團隊能做出更好的產(chǎn)品宇攻，而是分發(fā)被壟斷了妻熊，觸達用戶變得異常艱難。如果你在如何分發(fā)番枚，如何獲客上頗有見地路星，那么我們會對你很有興趣囚聚。

如何讓我們感興趣郭宝？A輪融資要點：

關(guān)于如何得到一個和VC見面機會的文章已經(jīng)很多卜范，這里我不會展開锦爵，只需要說一點刺彩，到處發(fā)送商業(yè)計劃書還是可行的。在greylock我們會看郵箱里收到的商業(yè)計劃書，也接受推薦，也可能無意中認識一些創(chuàng)始人。與創(chuàng)業(yè)者見面我們的一項核心工作，如果收收郵件就能發(fā)現(xiàn)偉大的商機，而不用我花費任何其他努力，那也太好了吧泌射。

事實上豺裆，不幸的是蔑歌，收到的大部分郵件并不是那么有吸引力雳刺。比起200頁的文件枪汪，我更容易讀完20張左右的ppt。要具備以不同的篇幅講清楚一個故事的能力原叮。你的介紹可以是一個簡短的ppt唯欣，也可以就是兩段話，講清楚你的團隊，你要做的事情，以及項目的亮點。

第一次見投資人，你要怎么介紹你的公司？我很猶豫要不要寫這個融資會面要點，因為投資并不是一個逐項對照打分來決策的事情，但我經(jīng)常被問到關(guān)于融資面談要點虑省。這張ppt中最關(guān)鍵的一點在于伪节，你得知道化借，只有幾個關(guān)鍵的問題蒜焊，決定了你達成了鸭丛，或是搞砸了一個融資面談熟菲。我參加過的最好的融資面談一般只有20-30分鐘于颖。

你對你想解決的用戶問題理解得是不是足夠深刻同衣？你是誰浪秘，你為什么關(guān)心這個問題辕翰？你獨特的價值定位是什么？市場環(huán)境現(xiàn)狀如何含衔？你如何獲客缓呛，如何告訴你的目標客戶他們需要你的產(chǎn)品，為什么不用別的競品而要用你的產(chǎn)品？如果對手模仿你炉媒，你的護城河在哪里？

如果你能非常簡潔地回答上面這幾個問題密强，那么請?zhí)^我羅列的那些要點，你的ppt已經(jīng)足夠說明問題。把其他所有與之無關(guān)的信息都去掉端考。

千萬不要忽略說故事漾岳。一家公司就是一個被反復說的故事捅儒，對員工說褒搔，對投資人說，對媒體說琳状，對消費者說陷舅，對合作伙伴說创淡，直到說成了真的……

我說“說故事”很重要瘟仿，另一層意思是清晰的目的很重要墓捻。如果你能把這個故事講得真實可信，那這本身就是很大的優(yōu)勢。應該花點心思在如何緊湊的講好這個故事上集灌【妹猓可以用一些方便人們聯(lián)想的例子，讓聽眾都能代入成為你這個遠大抱負的一部分，這會產(chǎn)生很大的價值，而這不僅僅對投資人有效。

創(chuàng)業(yè)者們總是對“市場”有著巨大的誤解台腥。

如果你在嘗試創(chuàng)造一個新的市場品類俱济，或是試圖顛覆一個現(xiàn)有品類，你都會碰到這些關(guān)于市場的問題：這會是一個贏家通吃的市場嗎亡脑？用戶愿意為這個新產(chǎn)品花多少錢途戒？整個市場有多大移必，值幾個10億美金？這些問題中大多數(shù)是沒法回答的训枢，一開始你根本不可能知道答案，你只能假設(shè)忘巧。

還有一些問題恒界，例如：你的目標用戶是誰？你發(fā)現(xiàn)的這個問題和用來解決的產(chǎn)品如何匹配用戶的生活袋坑？你想解決的這個問題在用戶的優(yōu)先級里是排第二還是第四十仗处？到底有多少用戶眯勾？你在創(chuàng)造任何東西之前都得先回答這些問題枣宫。

偉大的企業(yè)家可以改變和擴大市場，甚至是左右消費者的態(tài)度吃环。專注于解決你所了解的客戶的問題可以幫助你先占領(lǐng)一個“小市場”也颤，而在一個戰(zhàn)術(shù)上的小市場的主導地位，能給一個靈活和有野心的團隊一個很好的切入口郁轻。很多偉大的公司都是從解決某個特定領(lǐng)域的復雜問題開始的翅娶。最初文留，他們必須保持專注和單一，把特定的問題解決好竭沫。這往往是他們與成熟企業(yè)甚至巨頭相比的獨特優(yōu)勢燥翅。一旦你有了立足之地，才能談后面的挖掘產(chǎn)品價值蜕提、延伸產(chǎn)品線森书、拓展用戶這些。

而一個陷入細分市場的公司谎势，和一個發(fā)展為更戰(zhàn)略性的大公司的區(qū)別就在于凛膏，團隊是否有足夠大的野心和動力，去延伸和拓展自己想要去解決的問題脏榆，以及是否有足夠的智慧和能力猖毫，去一一解決這些問題。在A輪的時候须喂，初始的市場規(guī)模沒那么重要吁断，而最終的市場規(guī)模往往是很難預測的。

Airbnb是誕生在細分市場的一個很好的例子坞生，它最初解決的問題就是讓人們把多余的床墊共享出去胯府，來賺些小錢。而后來發(fā)生的事情是恨胚，那些有多余的住房骂因、有興趣分享住房來增加額外收入的人的規(guī)模遠遠超過預期。現(xiàn)在赃泡，它已經(jīng)是全世界酒旅生意中的重要玩家之一寒波。

Geoffrey Moore的經(jīng)典模板，你可以套用這個句式結(jié)構(gòu)來闡釋你的項目和市場升熊。

對于沒有看過杰弗里·摩爾（Geoffrey Moore）經(jīng)典模板的人來說俄烁，在描述市場和定位方面是一個很好的開始。你可以嘗試用套用這個模板來寫级野，然后與您的目標客戶以及其他了解客戶的人比如顧問页屠、渠道、銷售人員等來做測試蓖柔。

一個常見的誤區(qū)是對于初始目標客戶的選擇過于寬泛辰企。那些諸如“全球最大的20000家公司”、“同時面向消費者和企業(yè)客戶”之類可以出現(xiàn)在你的遠景規(guī)劃中况鸣，但你必須先搞清楚牢贸，誰是最關(guān)注這個痛點的人群，誰最先是你的目標客戶镐捧？你如何在第一年找到你的前10萬個用戶或者前100個企業(yè)用戶潜索？如何定義這群客戶臭增？

由于許多創(chuàng)始人是硅谷的工程師，他們常常習慣于把快速增長的硅谷科技公司和其他工程師作為他們的第一個客戶竹习。 這有時是好的誊抛，有時不是。 這是他們所理解的對早期技術(shù)接受度很高的群體整陌，因此針對他們的需求會更容易和更真實芍锚。但同時，大多數(shù)B端客戶并不是技術(shù)公司蔓榄，大多數(shù)C端消費者也并不是工程師并炮。

當我看到這種情況時，我問三個問題甥郑。那個最初的科技客戶能讓你走多遠逃魄？你是不是打算繼續(xù)服務這個客戶，如果是澜搅，你能成為客戶的必須嗎伍俘？而如果你打算拓寬客群，那么勉躺，你如何理解你的其他客戶癌瘾，如何讓你的最初應用擴寬成更廣泛的應用？

在硅谷饵溅，我們熱衷于談論“網(wǎng)絡效應”妨退，很多人認為這始于Facebook的社交化、病毒增長蜕企，也終于此咬荷。但其實，網(wǎng)絡效應可以建立很多護城河轻掩，避免被模仿和價格戰(zhàn)的侵蝕幸乒。

我不描述這里的每一種護城河（例如監(jiān)管），許多偉大的公司將會有新的護城河——還沒有被定義的護城河唇牧。

沒有護城河是絕對的或永久的罕扎，否則我們投資人就失業(yè)了！ 不過丐重，即使在A輪腔召，建立一個關(guān)于防御性的認知還是至關(guān)重要的。

技術(shù)弥臼。我們始終相信新的和更好的基礎(chǔ)技術(shù)是可以作為護城河的宴咧。不是說要有多少專利或是法律上的保護根灯，而是制造產(chǎn)品本身的難度和利用一些基本的新方法径缅。在極端情況下掺栅，技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為客戶利益，進而甚至能轉(zhuǎn)化為一種行業(yè)標準纳猪，成為一種有效的壟斷氧卧，就像英特爾。在大多數(shù)情況下氏堤，即使是一個偉大的技術(shù)護城河沙绝，也只能讓你成為行業(yè)的領(lǐng)跑者，讓你能夠與客戶更緊密地合作鼠锈，并讓你有權(quán)定義市場闪檬。

生態(tài)系統(tǒng)護城河有很多種 – 比如用戶習慣于在你的網(wǎng)站上生產(chǎn)視頻內(nèi)容（比如YouTube），到快速的购笆、開發(fā)者驅(qū)動的應用容器引擎和相關(guān)工具的快速崛起（比如Docker）粗悯，以及基于App Store生態(tài)的開發(fā)者們，他們每年能從中賺取超過200億美金同欠。

網(wǎng)絡效應样傍。社交網(wǎng)絡現(xiàn)在已經(jīng)很好理解了。 當市場和按需業(yè)務達到一個零界點（即使是區(qū)域性的）铺遂，并且在消費者心中占據(jù)一定份量衫哥，那就很難取代了。通常來說襟锐，當供給或是需求至少其中一端建立了一個社群撤逢，或是提供了極具吸引力的新服務、或是具有天然病毒傳播的能力粮坞，那么在市場上就會占有一個有利的地位笛质。

產(chǎn)品領(lǐng)先。在企業(yè)中捞蚂，像Salesforce妇押，Workday和ServiceNow這樣的領(lǐng)先的云服務提供商，運用全新的結(jié)構(gòu)建立了一個完整的核心工作流程解決方案姓迅。他們快速的產(chǎn)品迭代敲霍，在當時很新穎的消費SaaS模型、領(lǐng)先的走向市場策略已經(jīng)讓他們成為這一類別的領(lǐng)導者丁存。他們目前都在試圖擴大自己的護城河肩杈，成為其他應用程序和工作流程的平臺。

分發(fā)是新一代SaaS產(chǎn)品的護城河解寝。以往扩然，企業(yè)軟件對最終實際用戶使用軟件的情況是難以知曉和掌握的，而新一代SaaS軟件則改變了這個現(xiàn)狀聋伦。部署SaaS軟件對任何組織來說都是一個挑戰(zhàn)夫偶，而那些在自己的生活中更多使用軟件的消費者會希望有更多選擇和實用性更強界睁。簡單而高質(zhì)量的設(shè)計開始成為護城河，尤其是設(shè)計本身就鼓勵發(fā)展新用戶安裝的兵拢，用戶增加會帶來更多價值的產(chǎn)品翻斟。使用者會想，如果我的團隊都用這個軟件會不會更好说铃？如果我的經(jīng)理也能用這個呢访惜？

在AI驅(qū)動的時代，能抓取特殊的數(shù)據(jù)集也能構(gòu)建一種新的護城河腻扇。如果你的工作流程產(chǎn)品能夠在運行過程中收集特殊的數(shù)據(jù)债热，并且你能從中學習并構(gòu)建更好用、更智能的產(chǎn)品幼苛，從而改善用戶體驗阳柔，那么你就進入了一個良性循環(huán)。

亞馬遜是一個很好的例子蚓峦，它用很長的時間舌剂，建立起了很多的護城河，包括與消費者之間的習慣和高度信任的關(guān)系暑椰，規(guī)模經(jīng)濟，能夠管理駕馭復雜業(yè)務的組織架構(gòu)和企業(yè)文化避消，與供應商的議價能力，建立賣方市場，將多種服務捆綁到訂閱業(yè)務中去等等。

是創(chuàng)造新品類還是顛覆現(xiàn)有品類渔扎？核心戰(zhàn)略分別是什么残吩？

你的ppt中不必直接回答這個問題笤虫，但你應該對此有所思考酬凳，你是想創(chuàng)造一個新的品類峦睡，還是顛覆一個現(xiàn)有的品類煎谍。

如果是要創(chuàng)造一個全新的转捕，那么你的重點在于考量市場風險：那就是用戶是不是有真的需求？痛點是不是足夠痛谤辜？他們是不是愿意為此付費？如果你選的是顛覆現(xiàn)有品類，那么你要問自己恍涂，現(xiàn)在科技或是外部環(huán)境發(fā)生了什么變化，產(chǎn)生了顛覆的機會？想要顛覆和取代，那么你是不是比現(xiàn)有的解決方案好10倍以上汹胃？

在A輪贱勃，我們看得最重的就是團隊。你有什么特別的故事舞丛？有什么是你信仰和理解而別人做不到的吨凑？你覺得你能贏的原因是什么糙臼？

我們在找的就是這些真實的特質(zhì)——激情庐镐、專注、遠見变逃、緊迫感必逆，而不是某些特定的背景。

我還特別看重創(chuàng)始人有沒有吸引人才的能力揽乱∶迹客戶是不是希望這個團隊贏得競爭？這個團隊能不能吸引別人為他冒些風險锤窑？單靠一個人沒法建立一個偉大的企業(yè)璧针，所以持續(xù)吸引和帶領(lǐng)一個偉大的團隊是一個關(guān)鍵嚷炉。

用數(shù)據(jù)說話的一些核心指標渊啰，不但是給投資人看的，也是給自己看的申屹。

產(chǎn)品導向的創(chuàng)始人常常難以理解绘证，為什么在A輪的時候，就要做財務預測哗讥？這時候通常一個企業(yè)客戶都沒有嚷那，或者toC的產(chǎn)品連10萬個用戶都不到。

一個財務計劃往往透露出你對業(yè)務的判斷：你覺得決定你收入和成本的最核心因素是什么杆煞？你覺得你能發(fā)展或擴張得多快魏宽？你是不是知道同行業(yè)的其他公司是如何運作的？你有多大的野心又有多現(xiàn)實决乎？在需要融更多錢之前队询，你的業(yè)務能做到什么程度？

在A輪的時候构诚，你怎么知道要做哪些假設(shè)蚌斩？如果你不知道，那就說你不知道范嘱。你只要盡量確保進入了一個正確的領(lǐng)域送膳，那些錯的預測都是沒有必要的。要了解現(xiàn)有的基準表現(xiàn)是怎樣的丑蛤，有一個好的方式叠聋，就是去看同行業(yè)類似公司的上市招股書S-1。如果你的運作方式有很大不同受裹，那就指出是哪些不同碌补。如果我不太理解你的財務計劃，我可能會問你做了或是準備做哪些試驗來驗證你的假設(shè)。

當你要引入風險投資時脑慧，你得用數(shù)據(jù)說話魄眉，用財務計劃和其他運營指標等來衡量公司的表現(xiàn)。

用數(shù)據(jù)告訴你自己闷袒，你在做的是一個怎樣的生意坑律。這是最快捷和直觀的方式。

最關(guān)鍵的是智力（數(shù)據(jù)信息等）上的誠實囊骤。

無論是對團隊晃择，對投資人，還是對你的合作伙伴也物。

如果你具備這種誠實宫屠，那么上面這張ppt里的很多錯誤你是能夠很早就發(fā)現(xiàn)并且找到解決辦法的。我列出的這些是我學到要去注意并避開的點滑蚯。

總結(jié)一下浪蹂，我們在尋找的是

1、充滿進取心和凝聚力的創(chuàng)始人和團隊

2告材、特別坤次、簡單、又引人注目的核心價值

3斥赋、能壟斷市場的戰(zhàn)略

4缰猴、業(yè)務潛在的高毛利，擴張速度快疤剑，資本效率高

當你起草見投資人的材料時滑绒，我鼓勵你按照這個ppt的框架來思考一些問題，希望它能夠幫助你讓這個過程更簡單隘膘。但是疑故，我也討厭因為過去積累的經(jīng)驗讓我錯過一些看似離經(jīng)叛道其實非常有價值的公司。所以棘幸，請不吝給我你的反饋焰扳，那將推動我繼續(xù)思考。

最后一點思考……

創(chuàng)業(yè)误续，現(xiàn)在是最好的時候吨悍。小處著手，大處著眼蹋嵌，戰(zhàn)略致勝育瓜。

很多聰明的投資人一直在說我們已經(jīng)處在上一輪技術(shù)周期的尾端。他們抱怨栽烂，已經(jīng)不能再靠著智能手機的普及來增加移動app的用戶了躏仇，Web3.0已經(jīng)成熟了恋脚，新的消費端社交產(chǎn)品很難撼動現(xiàn)有的，企業(yè)的SaaS化也進行的差不多了焰手，甚至所有商業(yè)都基于亞馬遜糟描，而開發(fā)都基于云和開源之間的現(xiàn)狀也決定了未來不太可能誕生新的偉大的從事基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務的創(chuàng)業(yè)公司。

我覺得這種擔憂與技術(shù)突破帶來的加速步調(diào)是相悖的书妻。要知道船响，標準普爾500指數(shù)公司的平均壽命已經(jīng)從上世紀20年代的67年縮短至今天的15年。

那些具有偉大創(chuàng)意的創(chuàng)始人還是會在現(xiàn)有的技術(shù)平臺上開發(fā)出新穎的應用躲履。還有創(chuàng)始人開始把人工智能的研究運用到實際產(chǎn)品中见间，運用AR之類的技術(shù)進行實時互動，或者嘗試把消費電子產(chǎn)品供應鏈運用到更廣泛的領(lǐng)域中工猜。企業(yè)家越來越多在實驗室里米诉，在各行業(yè)收集新數(shù)據(jù)，設(shè)計新的針對性的產(chǎn)品篷帅。他們面對的廣大消費者人群與過去截然不同史侣，不論是思維方式或者互動方式，越來越多游戲玩家或是互聯(lián)網(wǎng)原住民成為主力人群犹褒。我們每天都在見證這些變化與革新抵窒。

同時弛针，現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)生態(tài)也是前所未有的好叠骑。不論是資本、資源削茁、開源代碼和API宙枷、愿意提供幫助和建議的投資人和創(chuàng)始人，網(wǎng)絡上第一手的創(chuàng)業(yè)知識等等茧跋，當然最重要是愿意共同承擔風險的人才慰丛。我認為對于有志于創(chuàng)業(yè)的人來說，現(xiàn)在是最好的時候瘾杭，我也期待著能從你們中聽到特別棒的創(chuàng)業(yè)想法诅病。