企業(yè)的生命周期

創(chuàng)業(yè)期

成熟期

轉型期

到底什么是永續(xù)經(jīng)營

喬布斯與比爾蓋茨

馬云和扎克伯格

兩個時代的對比

達爾文：不是最強壯劳澄，也不是最聰明

而是最適合的能生存

加拉帕科斯群島

厄瓜多爾

商業(yè)的進化與物種的進化

銀行業(yè)一直認為自己不會變

而現(xiàn)在受到了很大的挑戰(zhàn)

創(chuàng)業(yè)期的人對待管理的態(tài)度

即便是很多從谷歌，微軟出來的人都看不起管理和戰(zhàn)略

他們覺得終于擺脫了大公司的官僚主義

可是任何一家公司發(fā)展到一定規(guī)模必然會變的官僚

雷軍：不要用戰(zhàn)術的勤奮

? ? ? ? ? ?掩蓋站略的懶惰

成功人士在講自己的成功經(jīng)歷時都會陷入一種“幸存者偏見”

戰(zhàn)略是來對沖運氣的

十年前的你是怎么看待蘋果這家公司的

成熟期

有了分公司眯杏，馬上管理方式就不一樣了

慢慢的你開始變成你曾經(jīng)憎恨的樣子

你開始懷戀你的創(chuàng)業(yè)時期

這就好比你成年以后對兒童時期的懷戀

一旦你成熟就再也回不去了

你開始戰(zhàn)略流程化 流程工具化

大部分外企在中國的經(jīng)理人都是管理能力好，但是沒有很好的戰(zhàn)略眼光

因為外企在中國的分布相當于一個銷售部門，戰(zhàn)略部門在國外

所以一般很厲害的外企高管到國內(nèi)的企業(yè)水土不服

轉型期

時代變化了

上一個時代是拒絕下一個時代的到來的

任正非：

我們公司為什么缺少系統(tǒng)性思維？因為是從小的游擊戰(zhàn)打過來的窃判，提拔的都是務實的人，沒有對務虛的人予以肯定

2013打球爬山的老板都回來了

企業(yè)的DNA|價值觀—流程— 資源

柯達公司幾乎成為每一本管理書籍的反面教材

價值觀

所有在我出生之前發(fā)明出來的東西都是理所當然的

所有在我15–35歲之間發(fā)明的東西注定是要改變世界的

所有在我35歲之后的發(fā)明都是反人類的

如果你告訴人家說他耐以生存的價值觀是錯的喇闸，他是不會相信你的

他的價值觀已經(jīng)形成了閉環(huán)

流程

預算制是成熟期的公司為了安全而設定的

為什么轉型期的公司會拿預算制去管理袄琳？

這樣是不合理的

他們忘了轉型期恰好是又一次創(chuàng)業(yè)期

資源

如果一家企業(yè)總是在創(chuàng)業(yè)期和轉型期不就可以一直進步了嗎询件？

如果一直在兒童時期不就成了巨嬰了嗎？

從創(chuàng)業(yè)到成熟到轉型是不可避免的

學習一家企業(yè)的管理要找到企業(yè)的不同時期去學習

不要在創(chuàng)業(yè)期向別人的成熟期學習

你可能就是你的公司不能成功轉型的原因

轉型成功是小概率事件

這個世界沒有什么一勞永逸的事情

創(chuàng)業(yè)期管理：用成長治愈一切

健身時留下的肌肉酸痛恰好就是成長的必經(jīng)之路

思考

線上—— 線下

美國的人口居住密度和人工成本決定了美國的電商發(fā)展程度

電商是在一段特殊的時間享受了一段特殊的紅利

現(xiàn)在狀況又回到了線下唆樊，但絕對不是原路返回

產(chǎn)品—— 平臺—— 生態(tài)

燒錢燒過臨界點

剩下沒幾家宛琅，他們再合并

最后變成一家獨大，占有百分之70的市場份額 ? ? ? ? ? 7 2 1邏輯

做產(chǎn)品就是賭大小

做平臺就是賭三個六

大家現(xiàn)在對待互聯(lián)網(wǎng)公司的看法就是典型的幸存者法則

現(xiàn)在是平臺太多好產(chǎn)品太少的時代

生態(tài)是生長出來的而不是設計出來的

商業(yè)世界的生態(tài)就是商業(yè)本身

四個字

遠：來自未來的經(jīng)驗

戰(zhàn)略就是站在未來看今天

以前是老人有經(jīng)驗逗旁，所以年輕人要向老年人學習

經(jīng)驗積累的速度嘿辟，遠不及時代的進步

所以現(xiàn)在老年人要向年輕人學習

年輕人是和時代一起成長起來的

小：給企業(yè)做減法

科斯：企業(yè)的邊界片效。

變：在奔跑中調(diào)整姿勢

雷軍／張小龍：警惕KPI

可能只是創(chuàng)業(yè)公司不需要KPI

快：一路狂奔

防止創(chuàng)意被偷走的最好方法就是一路狂奔

你認為的那些天才想法红伦，可能早就有10萬人已經(jīng)想到過了

只有把這個想法付諸實踐，才能成為你的競爭力

我們試著總結成功的投資模型淀衣，沒成功昙读，

但我們根據(jù)教訓，總結出了不成功模型

1.私心重的不能投

極度聰明膨桥，很會算計蛮浑，內(nèi)部很難團結，外部很難合作

2.股權平均不能投

從A到B點有幾條路只嚣，都可行沮稚，但是團隊在起點上死掉了，一直在爭論

3.對的人做對的事

移動互聯(lián)網(wǎng)册舞，我們基本不投85前的團隊蕴掏，85后都32歲了

35歲以后創(chuàng)業(yè)的人是做資源控制型的事業(yè)

4.小資的不投

缺乏狼性，沒有雨傘的孩子调鲸，才能跑的更快

成熟管理期：戰(zhàn)略流程化盛杰，流程工具化

一個CEO的成長日記

1.剛開始用提成的方式

比如15%的提成

慢慢的就不滿意了

升到30%

慢慢的發(fā)現(xiàn)員工為了把東西賣出去單價賣的很低，除去成本公司不賺錢

員工依然賺錢

2.引入成本核算機制线得，提成比例提高到50%，但你必須賣到一定高度

有一批老員工嫌賺不到錢會離開

3.當你的品質(zhì)和品牌價格提升后徐伐，銷售開始懶惰贯钩。

因為呆著就會有客戶上門，整個公司停滯不前

這個時候把提成降下來办素，又會有人離開角雷，有人留下

最后留下的都變成了虎狼之師

4.地域，行業(yè)特征出現(xiàn)

不同的地域性穿，客戶消費能力是不一樣的勺三，按提成就不公平了

5.用獎金替代提成

基本工資：獎金=6:4

例如：200萬業(yè)績

完成60%以上才可以有獎金

以下都是零

如果賣多少都有就可能出現(xiàn)200萬只賣20萬

另外如果沒有超額獎金，他就會把業(yè)績壓到下個月

調(diào)整完以后有的員工能賣到很高甚至超過了百分之800

但是連續(xù)下兩個月都沒有業(yè)績需曾，因為銷售發(fā)現(xiàn)三個月100%還不如一個月拿超額獎金

接著加入一個封頂制度比如說300%來對抗

6.短期行為帶來風險

結果導向就會帶來這樣的風險

他決定把比例改改

基本工資：銷售獎金：行為指標=6:3:1

這里面的1按年度發(fā)放吗坚，根據(jù)客戶對你的評價發(fā)放

7.產(chǎn)品線越來越多

你發(fā)現(xiàn)銷售在客戶面前根本不提他提成低但是長遠看來對公司有用的東西祈远，戰(zhàn)略性的東西

你開始實行權重化指標

產(chǎn)品A%+產(chǎn)品B%=指標%

看起來提成低但是權重高，銷售還是可以拿到高的工資

最后員工開始算不清楚自己的工資商源，于是根本就不算了

最后就是你告訴我多少錢就可以了车份，達成這樣的效果是一步步走過來的

8.引入合伙人制度

超過銷售額的部分 我們把這一部分按比例分掉

員工動力大增

問題又來了：各分部開始希望壓低銷售總業(yè)績，這樣超額部分就多了

9.引入對賭機制

各分部經(jīng)理開始競爭比較肥的市場

先拿出5萬 你完成25萬 我給你兩倍獎勵 ?超出的部分再4牡彻，6分

開始思考我為了什么開的這家公司——愿景扫沼，使命，價值觀

當你開始考慮利潤時庄吼，實際上它是已經(jīng)發(fā)生的缎除，它是一個后置指標

有沒有什么是前置指標呢

創(chuàng)新／學習

在你最賺錢的時候投入一些不賺錢的，看不見利潤的東西

時機到了這個東西就開始賺錢了

為什么你總是發(fā)現(xiàn)你的員工跟不上你呢总寻，因為你總是自己學習啊器罐。

為什么你總是說你的員工連這都不懂呢，因為人家沒學過啊废菱。

這個世界沒有完美的管理辦法

很多人覺得王石在珠峰的山頂想明白的問題技矮，我在自家的馬桶都能想明白

這就是為什么你懂???那么多，卻依然過不好這一生的原因殊轴。

你沒有那段刻骨銘心的經(jīng)歷

利益共同體

事業(yè)共同體

命運共同體

給公司的人對號入座

如果你們是利益共同體衰倦，你就不要抱怨人家不把公司當家，不要抱怨人家沒有主人翁精神

別人也是有夢想的旁理，只不過你的夢想不是他的夢想樊零，或者他不認為你的夢想實現(xiàn)。

這三個共同體適合企業(yè)不同的階段

不要用利益共同體的思路去管理創(chuàng)業(yè)期和轉型期

轉型期管理：沒有成功的企業(yè)孽文，只有時代的企業(yè)

可能跟你的能力無關驻襟，是行業(yè)產(chǎn)生的變化

真正的轉型不是你遇到困難了才開始，而是當你到達巔峰時就開始

轉型：三種創(chuàng)新

1.延續(xù)創(chuàng)新—利益共同體

2.平臺創(chuàng)新—事業(yè)共同體

3.顛覆創(chuàng)新—命運共同體

不要站在碼頭工人的角度看待集裝箱

騰寫師—印刷術

馬車— 汽車

允許犯錯的文化

比創(chuàng)新更總要的芋哭，是對創(chuàng)新的選擇

沒有風險的決定都不是決定

創(chuàng)新競賽+創(chuàng)新培訓

六項思考帽／微創(chuàng)新

第一本書是如果不把這本書推薦給我的朋友沉衣，我是對不起他們啊

第二本書是如果這本書只有我一個人知道該多好啊

平臺型創(chuàng)新

案例：韓都衣舍

設計部門

供應部門

電商部門

三個部門互相推諉

把三個部門分散成多個小組

自己小組研發(fā)，設計减牺，下單豌习，上架

好賣繼續(xù)，不好賣打折

回來的款項繼續(xù)用于研發(fā)拔疚，設計肥隆，下單，上架銷售稚失，如此反復

不行就淘汰栋艳，這樣的小組應該被淘汰

由市場來決定誰好誰不好

每一個小組都是一家小型的創(chuàng)業(yè)公司

這樣就像好多公司在你這個平臺上

案例：海爾

沒有人知道下一個市場在哪里

用組織的方式，解決戰(zhàn)略的問題

案例：SNH48

創(chuàng)始人：王子杰

3組句各，每組16個人

如果讓王子杰來決定誰站中間吸占，每天晚上都是潛規(guī)則了

讓觀眾來決定誰站在中間晴叨，觀眾買票投給喜歡的人

藝人會想盡一切辦法來獲得粉絲的投票

這樣藝人和這個品臺之間就變成了激勵相容

這樣就變成了平臺型創(chuàng)新

顛覆式創(chuàng)新

1.忘記

2.借用

3.學習

人類轉型的方式是用下一代來實現(xiàn)的

孩子是一片空白的

請你用一個子公司來轉型，不要在你的母體里面轉型

不要用母公司的管控體系管理你的子公司

你怎么知道母公司的價值觀適合子公司

讓他從零開始生長

甚至不要在一起辦公——子公司的人說老公司的人你們是沒有前途的

老公司的人說子公司的人是我們養(yǎng)著你們啊