2018年初存哲，大BOSS就甩給我一本書《OKR工作法》因宇。花了1天時間祟偷，看完了察滑，但是卻覺得無從下手。這本書告訴了我怎么用OKR修肠，可是我為什么要用呢贺辰？如果傳統(tǒng)的績效考核和OKR都可以，那我為什么一定要用OKR呢氛赐？這本書沒有勾起我變革的欲望和動力魂爪。
2019年的今天聽了姚瓊老師的課，方覺茅塞頓開艰管。特此分享滓侍。
首先，我們國內(nèi)的公司基本都在用績效考核牲芋，基本都在用KPI撩笆，為什么要棄KPI轉(zhuǎn)而投向OKR呢捺球？
之前我自己看書的時候，這一點就非常不理解夕冲。經(jīng)姚老師講解氮兵，現(xiàn)在是徹底明白了。KPI是上世紀(jì)的產(chǎn)物歹鱼，產(chǎn)生的背景是工廠量化生產(chǎn)泣栈、制造過程標(biāo)準(zhǔn)化。作為傳統(tǒng)制造業(yè)公司來講弥姻，KPI是適用的南片。為什么呢？因為KPI的特點跟制造業(yè)很貼合庭敦。第一疼进，制造業(yè)的目標(biāo)可度量。比如秧廉，一個工人一天大概能生產(chǎn)多少零部件伞广。這個是很好度量的，找?guī)讉€工人一試便知疼电。但是嚼锄，隨著現(xiàn)在公司的多元化，創(chuàng)新工作越來越多澜沟，目標(biāo)越來越難以用簡單的數(shù)據(jù)來量化灾票。比如，一個產(chǎn)品研發(fā)人員茫虽，你能要求他一天想出多少個創(chuàng)新點嗎刊苍？明顯不現(xiàn)實。第二濒析，制造業(yè)的工作更多是機(jī)械和重復(fù)的正什。而現(xiàn)在很多公司，尤其是創(chuàng)新型企業(yè)号杏，每天的工作都不一樣婴氮，市場每時每刻在變化，工作也時時刻刻在轉(zhuǎn)變盾致≈骶可能有的工作只做一次，下一次庭惜，又是全新的挑戰(zhàn)罩驻。如此一來，哪里來的標(biāo)桿护赊？哪里來的樣板呢惠遏？KPI定多少合適呢砾跃？只能摸索著來。第三节吮，制造業(yè)的工作一般是單純的抽高。比如，一個生產(chǎn)車間的工人透绩，他的工作就是擰螺絲翘骂，那他就只負(fù)責(zé)擰螺絲，只是這么一件簡單的事情渺贤。而現(xiàn)在很多企業(yè)雏胃，尤其是一些創(chuàng)業(yè)型、創(chuàng)新型企業(yè)志鞍，更多地是一人多用。因為市場本身就在變化方仿，工作本身就不固定固棚，所以，每個人常常會面臨很多新的知識仙蚜、新的技能此洲，那這個人的知識面越來越寬，所負(fù)責(zé)的事情也越來越復(fù)雜委粉。很難用一個標(biāo)準(zhǔn)的量化指標(biāo)來衡量呜师。
所以，OKR應(yīng)運而生贾节。
OKR的創(chuàng)立者是英特爾前首席執(zhí)行官安迪.格魯夫汁汗。是在傳統(tǒng)的目標(biāo)管理（MBO）演化而來的。O就是目標(biāo)objective栗涂；K就是關(guān)鍵結(jié)果（key results）知牌。一個是回答我要去哪里；一個是讓我們知道我如何能到達(dá)那里斤程。
既然KPI已經(jīng)不能適應(yīng)我們現(xiàn)在這個社會生產(chǎn)力的發(fā)展角寸，OKR為什么可以呢？他們兩者到底有什么不同呢忿墅？
這就要談到OKR的特點扁藕。
特點一：透明。
什么叫透明呢疚脐？就是公司上上下下所有組織亿柑、部門净赴、個人的OKR都是透明的辣往。我們了解每一個人的工作重點。這有什么好處呢？
第一吨拗，有利于大家看向同一個目標(biāo)。在這之前捺檬，我們大多數(shù)的公司预明，基本所有的信息都是層層傳達(dá)的。也就是說采转，公司層級的傳達(dá)給部門層級聪廉，部門層級傳達(dá)給員工層級。人是復(fù)雜的動物故慈，在傳達(dá)的過程中板熊，或多或少都會加入自己的理解。于是乎察绷，公司的戰(zhàn)略A干签，可能到了員工那里應(yīng)變成了B。往往造成各個部門各自為政拆撼、自說自話容劳。而公開的OKR避免了這一點，他直接把目標(biāo)告訴所有人闸度，公司的目標(biāo)就是大家的目標(biāo)竭贩。所有的人往同一個方向，自然無往不利莺禁。除了留量，找到共同目標(biāo)，順便還大大降低了公司的溝通成本哟冬。
第二楼熄，有助于大家相互協(xié)調(diào)和幫助。大家都互相知道彼此的OKR柒傻，更有利于大家互相配合孝赫。以前大家可能并不了解你的工作，容易產(chǎn)生摩擦『旆現(xiàn)在知道了你的OKR青柄，大家容易互相理解。大家互相幫助预侯，良性循環(huán)致开，工作也就越來越順暢，同事關(guān)系也會越來越融洽萎馅。
第三双戳，有利于建立良性的社會激勵環(huán)境。一旦OKR公布開來糜芳，誰的工作量大飒货，誰的工作出色魄衅，誰的工作難度高，便一目了然塘辅。這樣晃虫，承擔(dān)更難、更多工作的員工扣墩，工作做得更出色的員工哲银，責(zé)任承擔(dān)越大的員工，就會自然地在群體中脫穎而出呻惕。這樣更容易建立一個良性的體系荆责，讓優(yōu)秀的人被大家稱贊，讓偷懶的人被大家鄙視亚脆，這個團(tuán)隊就會越來越優(yōu)秀做院。
特點二：挑戰(zhàn)性。
OKR的挑戰(zhàn)性體現(xiàn)在哪些方面呢濒持？主要是目標(biāo)的制定上山憨。之前采用KPI的時候，估計大多數(shù)的公司都曾遇到過這些問題：
第一弥喉，因為考慮到每個月的工資要用績效分?jǐn)?shù)來核算，所以玛迄，指標(biāo)往往制定得很低由境。員工的想法是，績效指標(biāo)制定得低蓖议，那月底考核的時候虏杰，完成得好，可以獲得額外的獎金勒虾；退一萬步講纺阔，萬一完成得不好，我至少保證自己不被扣錢修然。公司見員工指標(biāo)制定得低笛钝，干脆就取消了獎金，只罰不獎愕宋。于是玻靡，員工怨氣更深，也不好好工作中贝，每個月不獎不扣囤捻，整個團(tuán)隊都沒有生氣。
第二邻寿，部門經(jīng)理們有的手松蝎土，有的手緊视哑。導(dǎo)致打出來的分?jǐn)?shù)差異比較大√苎模或者挡毅，部門主管都愿意挺自家的員工。人人都是95分以上醋拧。這樣一來慷嗜，整個績效分?jǐn)?shù)也就沒有什么參考性。已然名存實亡了丹壕。
面臨這些問題庆械，OKR的解決方式就比較釜底抽薪了。
第一菌赖， OKR不與獎金相關(guān)聯(lián)缭乘。這樣，大家就敢于給自己設(shè)定一個有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)琉用。
第二堕绩， OKR不光是指標(biāo)透明，每季度的打分也是公示的邑时。指標(biāo)完成了還是沒完成奴紧，人民群眾的眼睛是雪亮的。任誰也不敢包庇了晶丘。
OKR適合哪些企業(yè)呢黍氮？傳統(tǒng)的制造業(yè)其實是比較適合KPI的，所以浅浮，不建議傳統(tǒng)制造業(yè)采用OKR沫浆。部分研發(fā)、后勤部分崗位是可以采用的滚秩。因為這些部門的工作更具有創(chuàng)新型专执、創(chuàng)造性、復(fù)雜度郁油、變化性本股。OKR主要更加適合哪些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、創(chuàng)新企業(yè)已艰、創(chuàng)業(yè)公司等痊末。更加適合的主要有研發(fā)部門、項目組哩掺、新項目以及業(yè)務(wù)結(jié)果很難用KPI來衡量的一些部門和崗位凿叠。簡單來說，OKR更適合知識型員工，KPI更適合工人盒件。
那我們應(yīng)該怎么來開展OKR的工作呢蹬碧？且聽我細(xì)細(xì)道來。
與傳統(tǒng)的考核一樣炒刁，OKR一樣是一個PDCA的循環(huán)恩沽。第一步，OKR目標(biāo)設(shè)定翔始。第二步罗心，持續(xù)反饋與教練。第三步城瞎，考核與薪酬渤闷。第四步，激勵與認(rèn)可脖镀。
第一步飒箭，OKR目標(biāo)設(shè)定。
首先蜒灰，目標(biāo)設(shè)定是一個公司層面的工作弦蹂。一般是公司的高層一起討論制定公司的愿景、使命强窖、戰(zhàn)略凸椿、規(guī)劃。公司擁有一個共同的目標(biāo)非常重要翅溺。有一個明確的目標(biāo)削饵，才能把所有的人都團(tuán)結(jié)起來。
O一般需要具備以下特點：
1未巫、是一個能鼓舞人心的目標(biāo)；
2启昧、是一個可達(dá)成的目標(biāo)叙凡。可以有挑戰(zhàn)性密末，但并非天方夜譚握爷。
3、是一個在考核期內(nèi)可執(zhí)行的目標(biāo)严里。
4新啼、對業(yè)務(wù)有價值的目標(biāo)。一旦目標(biāo)偏離公司業(yè)務(wù)主線可是一件非常危險的事情刹碾。
比如燥撞，一個公司的O可以有：大大提高品牌認(rèn)可度和知名度。也可以有：大大降低公司核心人才離職率至10%。還可以有：拓展全球業(yè)務(wù)物舒，成功在全球建立至少5個據(jù)點色洞。
除了公司，家庭也可以設(shè)定自己的OKR冠胯。比如火诸，我們家就設(shè)定了2個。第一個荠察，1年內(nèi)讓我家寶貝可以用英文交流置蜀。第二個，5年內(nèi)買一個別墅悉盆。
O不需要多盯荤，一般2-5個即可。數(shù)量少才能聚焦舀瓢。目標(biāo)太多容易分散廷雅，反而抓不住重點。
一個O一般需要2-4個KR來支撐京髓。KR設(shè)置得成功不成功航缀，有一個簡單的校驗標(biāo)準(zhǔn)：如果KR都完成了，O就完成了堰怨。那就成功的芥玉。如果KR都完成了，O卻沒完成备图。那這個目標(biāo)設(shè)定就是失敗的灿巧。
KR可以是實現(xiàn)O的幾個方向，也可以是實現(xiàn)O的幾個里程碑揽涮。O可以是一個不太量化的東西抠藕，但是KR必須是量化的。O往往是一句話蒋困，而KR盾似，往往是：通過做XX事情，達(dá)到XX效果（方法+結(jié)果）雪标。比如：增加廣告主通道以提高RPMXX%零院。
但KR不是簡單的O的分解。
比如一個招聘專員的O：本季度內(nèi)招聘20人村刨。
KR1：招聘技術(shù)研發(fā)人員10人告抄。
KR2：招聘銷售人員7人。
KR3：招聘產(chǎn)品經(jīng)理3名嵌牺。
這就是典型的加法打洼。那這個KR完全沒有任何意義龄糊。建議可以寫成：
KR1：XX日前，在某招聘渠道建立招聘通道拟蜻，發(fā)布招聘信息绎签。
KR2：XX日前，通過XX酝锅、XX渠道篩選合格簡歷達(dá)XX份/崗位诡必。
KR3：XX日前，通過面試篩選候選人XX名搔扁。
KR同樣適用績效考核適用的SMART和5W2H原則爸舒。
SMART，分別由「Specific稿蹲、Measurable扭勉、Attainable、Relevant苛聘、Time－based」五個詞組組成涂炎。
s即specific，代表具體的设哗，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)唱捣，不能籠統(tǒng)；
m即measurable网梢，代表可度量的震缭，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的战虏；
a即attainable拣宰，代表可實現(xiàn)的，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)烦感，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)巡社；
r即relevant，代表相關(guān)性手趣，指實現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況重贺；
t即time－based，代表有時限回懦，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。
5W2H分析法又叫七問分析法.
WHAT——是什么次企？目的是什么怯晕？做什么工作？
WHY——為什么要做缸棵？可不可以不做舟茶？有沒有替代方案？
WHO——誰？由誰來做吧凉？
WHEN——何時隧出？什么時間做？什么時機(jī)最適宜阀捅？
WHERE——何處胀瞪？在哪里做？
HOW ——怎么做饲鄙？如何提高效率凄诞？如何實施？方法是什么忍级？
HOW MUCH——多少帆谍？做到什么程度？數(shù)量如何轴咱？質(zhì)量水平如何汛蝙？費用產(chǎn)出如何？
來看看幾個常用的O和KR：
看了公司的朴肺，我們也來看看我們生活上的窖剑。下面是我們家的兩個OKR。
O1: 1年內(nèi)讓我家寶貝可以用英文交流宇挫。
KR1：每周教寶寶一首英文兒歌苛吱。
KR2：每天睡前故事改成英文睡前故事（每天版小時，全年學(xué)習(xí)至少10本英文繪本）
KR3：報1個英語周末班器瘪，每周至少學(xué)1次翠储。
KR4：每天用英文交流。至少用到10句英文橡疼。
O2：5年內(nèi)買一個別墅援所。
KR1：獲得購買資格。必須轉(zhuǎn)出去一套房子（成都一個家庭限購2套）
KR2：存足夠的錢（每年掙30萬欣除，2年內(nèi)升職成總監(jiān)）住拭。
KR3：每月關(guān)注房產(chǎn)信息。
公司有公司的OKR历帚；從公司層面往下分解滔岳，可得到部門的OKR；從部門再往下分解挽牢，可得到個人的OKR谱煤。
OKR是本人制定、本人執(zhí)行禽拔、本人打分刘离、本人改善室叉，充分發(fā)揮個人的主觀能動性。但是硫惕，OKR制定出來茧痕，個人相加的能覆蓋部門的，部門的相加能覆蓋公司的恼除。下面層級的指標(biāo)可以比上層的高踪旷。
分享一個OKR表格模板。
第二步缚柳，持續(xù)反饋與教練埃脏。
OKR其實說到底是一種溝通工具。
首先秋忙，目標(biāo)制定完成以后彩掐，就要召開有共識會。即讓那個公司所有人對OKR達(dá)成共識灰追。首先堵幽，對自己的OKR、部門級OKR弹澎、公司級OKR認(rèn)可朴下；其次，知悉其他人員的OKR苦蒿，尤其是有工作交集的同事殴胧。
其次，執(zhí)行過程中佩迟，會有定期的溝通會团滥。月度溝通會、周會报强、每日站會灸姊。其實，每個公司基本都會有周會秉溉，但是周會往往是各說各的力惯，沒有共同的目標(biāo)，周會要么淪為大家推諉扯皮的戰(zhàn)場召嘶，要么是事不關(guān)己的自說自話父晶。有了共同的目標(biāo)，部門層級的周會就不再事不關(guān)己弄跌，大家共同回顧的是大家共同的OKR甲喝，復(fù)盤的是大家的工作。
建議部門內(nèi)部保持每日站會碟绑、每周周會俺猿。日會只需簡單匯報已完成工作和遇到的問題即可。每周周會則聚焦部門級OKR格仲。每月部門經(jīng)理可但對針對每個人進(jìn)行OKR輔導(dǎo)押袍。
公司級OKR可與工作計劃總結(jié)等結(jié)合起來。每周周會主要總結(jié)各部門OKR凯肋；每月月會聚焦公司級OKR谊惭。每季度對OKR進(jìn)行專項總結(jié)和調(diào)整。一般來講侮东，O是不允許調(diào)整的圈盔。KR則可根據(jù)執(zhí)行情況進(jìn)行微調(diào)。
第三步悄雅，考核與薪酬驱敲。
OKR的目標(biāo)有哪些呢？
第一宽闲，區(qū)分出好員工與一般的員工众眨。
前面我們講到，KPI之所以名存實亡容诬，就是因為KPI已經(jīng)區(qū)分不了好員工與壞員工了娩梨。大家的指標(biāo)都設(shè)置得很低，所有人都是95分以上览徒，那這個考核就喪失了意義狈定。而OKR就是要區(qū)分出哪些是優(yōu)秀員工，讓好員工能在OKR上鶴立雞群习蓬。
第二纽什，發(fā)展員工績效。
KPI和OKR在激勵員工方面友雳，有一個非常大的區(qū)別稿湿。一個是公司要我干，拿我的獎金逼著我讓我干押赊；一個是我要干饺藤，我要自我成長，所以我要干流礁。OKR以退為進(jìn)涕俗，不與獎金掛鉤，反而能激發(fā)員工的自我能動性神帅。
OKR打分可以分為3個檔次再姑，0.5分以下（需要努力）、0.6-0.7（合理）找御、0.8-0.9（優(yōu)秀）元镀。如果取得1分以上绍填，可以回顧一下，看是否目標(biāo)設(shè)置得過低栖疑。
每個KR的分值相加即可得出O的得分讨永。O的得分相加即得出總分。不嫌麻煩的話遇革，也可以引入權(quán)重卿闹，以體現(xiàn)重點目標(biāo)。
注意萝快，OKR分?jǐn)?shù)評價锻霎，是對評估工作進(jìn)度、質(zhì)量的評價揪漩，而不是對人的評價旋恼。
第四步，激勵與認(rèn)可
KPI能提供的獎勵氢拥，都是一些傳統(tǒng)的獎勵蚌铜，每月的績效、每年的年終獎嫩海。從馬斯洛的需求層次來看冬殃，馬斯洛理論把需求分成生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）叁怪、愛和歸屬感（Love and belonging）审葬、尊重（Esteem）和自我實現(xiàn)（Self-actualization）五類，依次由較低層次到較高層次排列奕谭。
對于工人的工人來講涣觉，它們基本實現(xiàn)以下兩個需求，即生理需求血柳、安全需求就能滿足官册。所以，采用績效加獎金的模式還是奏效的难捌。而知識型員工膝宁，一般已經(jīng)解決了生理需求、安全需求根吁，它們更需要的是更高層次的社交需求员淫、尊重需求、自我實現(xiàn)需求击敌。所以介返，公司如果還僅僅只采用獎金的方式對它們進(jìn)行激勵，已經(jīng)不能滿足它們的激勵需要。而且關(guān)于獎金圣蝎，在公司看來刃宵，員工只有完成了好的績效才能拿到這些年終獎；在員工看來徘公，這些績效和年終獎都是我的组去，只是公司在規(guī)定的時間才發(fā)給我，它們本來就屬于我步淹。何來激勵？
而OKR主要滿足上面三個層次的需求诚撵，即社交需求缭裆、尊重需求、寿烟。社交需求澈驼，本身將OKR指標(biāo)與結(jié)果的透明化，就是一個社會化認(rèn)可筛武。讓員工在這個團(tuán)隊中缝其，通過自己的努力工作、績效成績得到大家的認(rèn)可徘六，眾望所歸内边。尊重需求，本身在透明化的過程中待锈，員工已經(jīng)得到了一種尊重漠其；另外，在日會竿音、周會和屎、月會、年終總結(jié)評優(yōu)等工作中春瞬，部門負(fù)責(zé)人可通過數(shù)據(jù)柴信、復(fù)盤、總結(jié)等頻繁地宽气、及時地予以激勵随常。最高層次：自我實現(xiàn)的需求。員工通過有挑戰(zhàn)性目標(biāo)的設(shè)置抹竹、通過自身努力完成工作挑戰(zhàn)线罕，在組織中不斷成長、在領(lǐng)導(dǎo)的幫助下進(jìn)步窃判，不斷自我挑戰(zhàn)钞楼、自我實現(xiàn)。整個人會越來越積極袄琳、越來越自信询件，回頭看來燃乍，會覺得自己的成長非常迅速，成為了一個更好的自己宛琅。這種成就感的激勵作用會更加內(nèi)驅(qū)刻蟹、持續(xù)、有效嘿辟。
OKR的激勵系統(tǒng)舆瘪，其實就是把原來通過分?jǐn)?shù)，組織對個人的認(rèn)可轉(zhuǎn)化成全員認(rèn)可红伦。KPI更關(guān)注重大成就英古；而OKR則從各種細(xì)節(jié)的、執(zhí)行上的價值貢獻(xiàn)上進(jìn)行體現(xiàn)昙读。而且這種體現(xiàn)是實時的召调、全企業(yè)范圍的，點對點的認(rèn)可蛮浑。把所有的激勵都放在對正確行為唠叛、實際貢獻(xiàn)的點上。KPI會導(dǎo)致大家只關(guān)心自己的績效是否完成沮稚，從而導(dǎo)致員工艺沼、部門都各自為政；而OKR強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作蕴掏，突出個人對團(tuán)隊的貢獻(xiàn)澳厢，從而讓大家團(tuán)結(jié)起來。
采用OKR的公司可以設(shè)置勛章墻囚似、積分制等機(jī)制剩拢，及時對OKR實現(xiàn)度高的員工予以物質(zhì)和精神上的激勵。
最后推薦幾本OKR的書：《世界500強(qiáng)績效管理你學(xué)得會》饶唤、《OKR-源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》徐伐、《這就是OKR》、《OKR工作法》募狂、《OKR敏捷績效管理你學(xué)得會》办素。
