以下心得都是個人通過學習后實踐驗證，或者直接從實踐中總結而來，視野有限難免偏頗麦撵，還請大家多多交流~

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究竟為什么企業(yè)要做培訓呢免胃？

有些朋友會想：人力資源六大模塊啊，基本的事兒啊惫撰，還用想為什么羔沙？

有些朋友會想：企業(yè)和員工都在追求進步，追求進步就要學習润绎，所以就要有人做培訓的工作撬碟。

也有些朋友會想：別的企業(yè)都做培訓诞挨，我們?nèi)绻蛔觯瑔T工會覺得我們福利不好呢蛤，所以就做唄惶傻。

我最開始也有以上的想法（當時我還不是專職做培訓的，是電腦廠商的地區(qū)分公司經(jīng)理其障，維護渠道市場和營銷的）

后來各種碰壁银室，各種遇到障礙。于是就開始想励翼，認真地想蜈敢，深入地想，一邊想一邊做汽抚。各種機緣下走上了培訓的專職管理崗位抓狭，也就有了更多思考和印證的機會。

慢慢的我發(fā)現(xiàn)造烁，如果只是認為培訓就是應該做的事兒否过，培訓就是組織學習活動，培訓就是福利惭蟋，那么開展下去經(jīng)常會被各種老板認為“培訓就是干組織組織學習活動的基礎工作的苗桂，沒什么含金量”，也會有些管理者認為“培訓沒辦法證明自己的價值告组，所以培訓就是個成本部門”煤伟，甚至有些傳統(tǒng)的管理者認為培訓就是在忽悠人、在洗腦木缝，所以會在自己的管理范圍內(nèi)拒絕培訓的開展便锨。

如果認為培訓就是在提高參訓員工的水平，那么基于現(xiàn)在各行業(yè)人才的高流動率氨肌，各個老板往往寧可把錢投入在挖人上也不愿意投入在培訓上鸿秆。

雖然管理圈有個小有名氣的段子（就兩句）：

CFO: What happens if we train them and they leave?

CEO: What happens if we don’t and they stay?

但是架不住老板們等不及看到效果。畢竟挖人的效果貌似最明顯最快怎囚。

很多培訓工作者在找個方式方法證明培訓的價值卿叽，比如柯式四級評估法，比如找出與績效的關聯(lián)系數(shù)恳守，但是很多時候證明起來依然很困難考婴。

但是依然有很多知名的成熟大企業(yè)在開展培訓工作，甚至非常重視培訓工作催烘。

這是為什么呢沥阱？

這里就需要跳出培訓只針對學習活動的參與員工本身，甚至跳出人力資源管理的本身伊群，到企業(yè)層面看一下這個問題考杉。

企業(yè)都是通過經(jīng)營策精，以期產(chǎn)生管理方想要的結果。這些經(jīng)營有各種商業(yè)活動的開展崇棠，有各種管理機制的進行咽袜，有各種金融手段的運作，但是追到底枕稀，都需要組織能力作為依托询刹。根據(jù)《組織能力的楊三角》的作者楊國安老師的看法，組織能力的三個支柱是員工能力萎坷、員工治理方式凹联、員工思維模式。IBM公司也有類似的看法哆档，他們認為組織能力的基礎是員工工作能力蔽挠、員工工作意愿、組織工作環(huán)境瓜浸，也就是公司的組織效能結果象泵，需要員工在其主觀意愿下發(fā)揮其工作能力，這些發(fā)揮的途徑和邊界會受到組織工作環(huán)境（包括機制斟叼、文化、氛圍）的限制春寿。

當與組織能力聯(lián)系起來朗涩，培訓的價值和意義就容易分析出來了。

培訓的主要表現(xiàn)形式看上去好像是學習活動绑改，但是重視邏輯的人們在開展學習活動時都會考慮有針對的開展谢床，于是會進行各種調研活動和需求分析診斷。在這些過程中厘线，如果認真和深入開展的話识腿，往往能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)或者業(yè)務部門存在的問題，并且嘗試規(guī)劃分析可行的解決方法和措施造壮《伤希——當把這些問題和解決建議提供給相關部門時，培訓的第一重意義已經(jīng)發(fā)揮出來了耳璧。

在培訓的準備階段成箫，如果對應問題適合采用內(nèi)源性的資源來解決時，內(nèi)源性的知識和技能會通過專職講師旨枯、兼職講師的開發(fā)過程蹬昌，或者學習活動本身的行動學習過程、學習作業(yè)提交過程攀隔、知識庫建立過程等萃取出來皂贩，通過學習活動的開展進行傳播乃至傳承栖榨，這些經(jīng)驗、知識和技能的傳承明刷，就會將個別人優(yōu)勢能力推廣成組織成員普遍的能力婴栽，提高組織績效能力的水平，甚至還會降低績優(yōu)人員離職拉低組織能力的波動遮精。

以上萃取的經(jīng)驗居夹、知識和技能匯總整理優(yōu)化，可以形成對業(yè)務和管理的可行性建議本冲∽贾或者通過學習活動開展過程中逐步發(fā)現(xiàn)的問題和解決方法，也都是對業(yè)務的診斷的繼續(xù)檬洞。這些都會對業(yè)務和管理的改善與提高形成良好的促進狸膏。

在單項學習活動的基礎上，根據(jù)中長期的企業(yè)戰(zhàn)略目標添怔，分析中長期人才梯隊需求湾戳，然后開展有針對性的系列性學習活動（包括專項學習、日常學習广料、日常業(yè)務模塊等）砾脑，一方面培養(yǎng)內(nèi)源梯隊人員滿足業(yè)務和擴張所需（當然也是降低高職位者離職后的替補空檔期），另一方面也有利于公司內(nèi)部相近級別管理語言和工作語言的統(tǒng)一艾杏，提高管理溝通和工作溝通的效率韧衣。

以上這些價值的發(fā)揮，才是培訓工作在企業(yè)長期開展的真正意義购桑。

如果意識不到以上的價值和意義畅铭，依然停留在一個項目接著一個項目的開展日常學習活動的狀態(tài)，那么被老板認為工作價值低的可能性依然很大勃蜘，自己也會陷入“我明明做了很多事硕噩，為什么得不到認可”的委屈中＄怨保——我們也許做了很多炉擅，但是簡單地就學習而學習的學習活動只能通過721法則不夠直接的作用于員工的個人能力、只能側面鼓舞員工士氣匀归、只能非常間接且非常有限地地影響到員工治理方式坑资，無法直接作用到組織能力，也就無法直接讓組織看到培訓的價值穆端。

培訓是企業(yè)管理的一部分袱贮、一環(huán)節(jié)，并不是管理的邊角料。

【一句話總結】

培訓不在于組織學習活動攒巍，而在于業(yè)務問題的診斷發(fā)現(xiàn)嗽仪、內(nèi)部經(jīng)驗的萃取傳承、人員梯隊的建設培養(yǎng)柒莉。

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