聽了陳春華老師講計劃管理捌省。

她說苫纤，計劃是為實現(xiàn)目標尋找資源的一系列的行動，計劃管理其實是一套行動方案纲缓。

受益匪淺卷拘，咱們來學習領會一下。

課程的開頭祝高，她說很多企業(yè)家覺得很辛苦栗弟，原因是：

想做的事情下屬沒幫你去做。

發(fā)現(xiàn)時間很緊工闺，每個小時的效率不高乍赫，時間不夠瓣蛀。

發(fā)現(xiàn)很多人做的事情并不真正產(chǎn)生效益。

?這些問題怎樣解決雷厂？老師的回答是實行計劃管理惋增。

什么是計劃管理

“計劃”這個詞很簡單，從本質(zhì)上來講改鲫，它是尋找資源诈皿、不斷實現(xiàn)目標的過程。這個過程像棘、目標并不關鍵稽亏，最關鍵的是實現(xiàn)目標的行動，所以我自己給計劃下的定義就是這樣一句話——“計劃就是為了實現(xiàn)目標而尋找資源的一系列行動”缕题。也就是說截歉，當我們討論計劃的時候，就是討論怎么能夠為目標配上資源烟零。

計劃是為實現(xiàn)目標尋找資源的一系列的行動怎披。

計劃管理其實是一套行動方案。陳老師反復強調(diào)計劃管理不是目標分解瓶摆，它其實是行動方案凉逛，你在做你的整個計劃的時候，能夠很好地找到你的行動方案群井。

計劃管理的重要性

一是解決企業(yè)持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展的問題状飞。很多企業(yè)實行績效管理。實際上是不能夠做全員績效管理的书斜。因為績效管理首先是為結(jié)果而做的诬辈。如果只需要得到結(jié)果，那就考慮用績效管理荐吉”涸悖績效管理某種程度上其實比較在意的是創(chuàng)新，是你團隊整體上的能力能否被直接檢驗样屠。 　　在整個管理當中穿撮，計劃管理，比較在意的是過程痪欲。能夠控制成本悦穿，也是非直接檢驗的。如果一家企業(yè)所有的人都在做績效管理业踢，就會遇到一種情況栗柒，那就是這個企業(yè)很短視，因為很多比較長期的知举、比較重要的東西是沒有辦法用績效管理的瞬沦，比如說培養(yǎng)人太伊。你讓整個企業(yè)有一個長期發(fā)展的基礎，這也是不能用績效檢驗的逛钻，還有一些我們稱之為成本或者質(zhì)量的投入也沒有辦法用績效檢驗僚焦。一個好的管理一定是兩個東西做結(jié)合，一定是有一部分的管理是計劃管理绣的，另外一部分的管理是績效管理。

海底撈在KPI上就曾走過彎路欲账。

張勇說過屡江，KPI并非越細越好， 當有了管理和被管理赛不，有了KPI之后惩嘉，人的行為會失常。 在KPI這件事上踢故，我們是走過彎路的文黎。 比如我們曾經(jīng)嘗試把KPI細化。 有人說你們火鍋店服務真好殿较，我有個眼鏡耸峭，他就給我個眼鏡布；我杯子里的水還沒喝完淋纲，他就又給我加滿了劳闹。 所以我們就寫了一條：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布洽瞬，否則扣0.05分本涕。 這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布伙窃。 客戶說豆?jié){我不喝了菩颖，不用加了，不行为障，必須給你加上晦闰。 最好笑的是手機套。有的客人說不用鳍怨，服務員說我給你套上吧鹅髓，客人說真不用，結(jié)果他趁你不注意的時候京景，把手機抓過去給你套上窿冯。 這是干嘛呢？因為不這么干要扣分叭丰恪醒串！ 后來我就發(fā)現(xiàn)执桌，老師早就講過了，每一個KPI指標背后芜赌，都有一個復仇的女神在某個地方等著你仰挣。

考核翻臺率的坑 后來我自作聰明地認為，那我就不考核這些具體的事情了缠沈，我考核一些間接指標膘壶。 我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻臺率是多少洲愤。因為翻臺率高就證明你的服務滿意度高啊颓芭，翻臺率高不就意味著賺錢多了嘛。 結(jié)果有一天柬赐，我在北京一家店亡问，電梯間里，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼肛宋，你不訂是絕對沒位置的州藕！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的酝陈！” 我就納悶了床玻，怎么晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎沉帮，客戶已經(jīng)不滿意了笨枯。這還怎么做生意啊？ 后來內(nèi)部一問才知道，原來問題出在考核指標岩馍。因為預定客人不一定準點來，但現(xiàn)場還有客人在排隊洲敢，空臺等你的話，翻臺率就少了一輪茄蚯。 這下我就崩潰了压彭，我找不到考核的指標了。 去掉所有KPI渗常，只考核一個柔性指標 但是總得考核啊壮不。 后來我發(fā)現(xiàn)，一家餐廳好不好皱碘，我們其實非常清楚询一。 我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯啊。很多人根據(jù)這個“不錯”去吃了健蕊，然后說“確實不錯”啊菱阵，這個“不錯”就形成了。都沒有什么指標缩功，但是傳遞得非常準晴及。 我發(fā)現(xiàn)，在餐飲行業(yè)里嫡锌，柔性的指標起決定性的作用虑稼。 顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知势木。包括人的努力程度也是蛛倦，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客跟压、同事胰蝠、包括去檢查的人歼培，都可以感知到震蒋。 所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉躲庄，就只考這一個指標查剖。 怎么考呢？一個副總組織一堆神秘人去考噪窘。后來發(fā)現(xiàn)非常準笋庄。這樣店長也沒話說了，你不能把差的說成好的倔监。 我把我所有的店分成ABC三級直砂， A級是要表彰的，B級你就在這兒待著浩习，C級需要輔導静暂。但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期谱秽，超過這個輔導期依然干不好洽蛀，這個店長就要被淘汰了。

?為什么我號召餐飲老板用計件工資疟赊？ 1郊供、避免因管理者造成的不公 在美國，服務員是很努力的近哟，一個小伙子可以看八張桌子驮审，動作迅速敏捷，還會跟你聊天，關心你头岔。因為他們有小費制塔拳。 小費制整體還是不錯的，我給你服務峡竣，你給我付錢靠抑。而我們的管理是，我給你服務适掰，到店長那里去拿錢颂碧。 當管理幅度很小的時候，他可以做到公平公正类浪。但是當人多起來的時候载城，他就做不到公平公正了。這時候大家的動力费就、企業(yè)的文化就會被破壞掉诉瓦。 所以我就決定，我來拿這個“小費”力细，給你按工作量算睬澡。在餐飲行業(yè)，我們引進了計件工資眠蚂。我大量地號召餐飲企業(yè)的老板煞聪，要用計件工資。

避免“非正式組織”的負面影響 計件工資就是干得多掙得多逝慧，表現(xiàn)好的你就讓他多干昔脯。這就避免了管理上的很多難點和疑點。 一個組織背后是有非正式的組織力量在推動的笛臣。有時候當你覺得一個員工表現(xiàn)好云稚，你把他樹成先進的時候，對他其實是很大的“打擊”沈堡。 我就見過這樣的現(xiàn)象静陈。一個員工在那使勁擦玻璃，其他員工在旁邊聊天踱蛀。擦玻璃的員工說窿给，大家加把勁吧。你猜其他人怎么說率拒？他們說崩泡，“你先進嘛”。那哥們一下就不吭聲了猬膨。 他可能拿了一點獎金或者獎狀角撞，但是他要承受這種非正式組織帶來的無形壓力呛伴。 非正式組織的作用在這里面大到什么程度？ 我曾經(jīng)見過一個小伙子谒所，干得可起勁了热康，干完自己的本職工作還跑到別處去幫忙，干完這個干那個劣领。我說這是個好苗子啊姐军，要提拔他。結(jié)果我們楊總說尖淘，不用提奕锌，他已經(jīng)辭職走了。 為什么按迳惊暴？ 真相是這樣的：吧臺那邊的小姑娘已經(jīng)明確告訴他了，“不要在這兒這么表現(xiàn)了趁桃，我已經(jīng)有男朋友了”辽话。 ——他不是為了海底撈在奮斗，他是為了吧臺的小姑娘在奮斗卫病。 你看油啤，我想了那么多激勵措施，做了那么多親情化舉動忽肛，還跟他們講情懷和夢想村砂。他們告訴我說他們也都聽得懂啊烂斋，但事實的真相不是這樣的屹逛。 所以我覺得有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。計件工資就避免了一些“非正式組織”的負面的東西汛骂。每個人干多少你就掙多少罕模，一下就簡單了。?我們學了太多正式的管理方式帘瞭，不能說它不好淑掌，但它的邊界是很明顯的。

?知賢之近途蝶念，莫急于考功 在張勇看來抛腕，餐飲這個行業(yè)競爭了幾千年后，一直建立不起一套現(xiàn)代化的管理機制媒殉，就是因為它的勞動密集特質(zhì)担敌，低附加值特質(zhì)，“碎片化”特質(zhì)廷蓉。 怎么解決這個問題全封？組織和激勵是途徑之一。而其中，考核至關重要刹悴。 中國管理學家說行楞，知賢之近途，莫急于考功土匀。 西方管理學家說子房，沒有考核，就沒有管理就轧。 說的其實是一個意思池颈。 當張勇說，海底撈丟掉了所有的硬性KPI钓丰，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理躯砰，其實是在強調(diào)——管理有模式，無定式携丁，講嚴謹性琢歇，也講藝術(shù)性。因為在這背后梦鉴，繞不開人性.

海底撈的秘密： 把員工當人看李茫， 把服務做到極致 1.授權(quán) 開題說海底撈的核心是授權(quán)，這是其企業(yè)文化的一大核心肥橙。 海底撈的授權(quán)到了什么程度魄宏？ 海底撈的服務員，有權(quán)給任何一桌客人免單存筏。對了宠互，是服務員不是經(jīng)理，是免單也不是免一兩個菜品椭坚。送菜予跌、送東西之類的就更別提了。請查一下網(wǎng)上那些“人類已經(jīng)不能阻止海底撈了”這個關鍵詞吧善茎，段子太多了券册。 楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總垂涯。當年海底撈走出簡陽的第一站烁焙，是西安，店長就是楊小麗耕赘。有一天骄蝇，張勇講述到，楊小麗給他打來電話鞠苟，興奮的說：張哥乞榨，我們有車了秽之。張勇問，什么車吃既？楊小麗說考榨，一輛小面包車，剛買的鹦倚。張勇就傻了河质，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車震叙，竟然沒跟老板請示掀鹅。張勇卻也完全沒怪罪她，后來媒楼，這也就成了海底撈的文化乐尊。 這種授權(quán)，如何不讓員工有主人感划址？

2.待遇 待遇不僅僅是錢的問題扔嵌。餐飲行業(yè)大多包吃包住，但很多餐飲企業(yè)服務員住的是地下室夺颤，吃的是店里的伙飯痢缎。海底撈的宿舍一定是有物管的小區(qū)，雖然擠一點世澜，但是檔次是高的独旷。房間還有電腦，有wifi寥裂。海底撈的服務員不用自己洗衣服嵌洼，有阿姨洗；吃飯也不在店里抚恒，是由阿姨做菜咱台。 有人說海底撈培訓好啊络拌，先培訓標準再上崗俭驮。可你們知道嗎春贸，海底撈的新員工培訓混萝，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡萍恕、充值等等逸嘀。這家企業(yè)，在幫助自己的員工允粤，多數(shù)都是農(nóng)民崭倘，去融入一個城市翼岁。 這種待遇，如何不讓員工心存感激司光？

3.真誠 海底撈真是一個奇怪的企業(yè)琅坡。作為餐飲行業(yè)最常考核的指標（KPI）残家，比如利潤榆俺、利潤率、單客消費額坞淮、營業(yè)額茴晋、翻臺率，這些都不考核回窘。張勇說诺擅，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞啡直、衛(wèi)生間的拖把沒毛了還繼續(xù)用掀虎。 那么他們考核什么？考核客戶滿意度付枫、員工積極性烹玉、干部培養(yǎng)。 這三個指標阐滩，作為一個做了很多年管理工作的人二打，我實在想不出他們是如何解決內(nèi)部公平問題的。但是我知道掂榔，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑继效，就來自于這里。 海底撈不考核翻臺率装获，但是海底撈的員工比誰都重視翻臺率瑞信。回到開頭的那句話穴豫，企業(yè)文化才是魂凡简，所有的利潤和翻臺率，都是附加的精肃、隨之而來的秤涩、不重要的。 這種真誠司抱，如何不讓員工有積極性?

?4.尊重 尊重不僅僅來自待遇筐眷，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法∠澳現(xiàn)在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布匀谣、頭繩照棋、塑料手機套，這樣的一個個的想法武翎，竟然是出自一些沒有什么文化的服務生必怜。并且，這一個個點子后频，就如此復制到了每一家店面梳庆。 廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛卑惜，遇到性都不稀奇膏执，稀奇的是，遇到了解露久。我曾經(jīng)把這句話翻譯到職場來：對于一個職業(yè)人更米，這一輩子，遇到高薪毫痕，遇到高職位征峦，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解消请。 這種尊重栏笆，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創(chuàng)造力臊泰？

?5.承諾 在海底撈有個說法蛉加，叫“嫁妝”。一個店長離職缸逃，只要任職超過一年以上针饥，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了需频，也給丁眼。 張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能干到店長以上昭殉，都對海底撈有貢獻苞七，應該補償。 他說饲化，如果是小區(qū)經(jīng)理（大概管5家分店左右）走莽鸭，給20萬；大區(qū)經(jīng)理走吃靠，送一家火鍋店，大概800萬足淆。 海底撈至今十幾年的歷史巢块，店長以上干部上百礁阁，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人族奢。 這種承諾姥闭，如何不讓員工有忠誠度？

二是計劃管理是基礎管理越走。管理的職能就是計劃棚品、組織、協(xié)調(diào)和控制廊敌。第一個叫做計劃铜跑，這是最重要的一部分。計劃為什么重要骡澈？原因就在于它要解決的是目標與資源之間的關系锅纺。我們計劃管理做好了之后，接著下來是流程管理肋殴。流程管理是解決人與事的關系——你能不能讓所有的事有人做囤锉，能不能讓所有的人有事做。但我們很多公司的流程管理是拿來做審批用的护锤，這是完全錯誤的官地。 　　流程管理完了之后才到了組織管理，組織管理就是告訴你說權(quán)力跟責任如何分配烙懦，它們兩個之間怎么去匹配区丑，怎么保證每一個責任有權(quán)力，每一個權(quán)力有責任修陡。這三樣管理我們稱之為叫基礎管理沧侥。一個企業(yè)能不能活得比較好，取決于它的基礎管理好不好魄鸦。我們講基礎管理的時候就是講的三對關系宴杀，目標與人和事的關系、管理與計劃的關系拾因、計劃與目標的關系旺罢。我們所有管理的起點都是目標，因為這個目標決定了我們做的事绢记，因為這個事決定了我們的責任扁达。而所有的人與權(quán)力、資源蠢熄，這些管理所動用的東西就是配合這個目標跪解。如果這三樣東西跟你的事、目標責任不相關的話签孔，在管理上就是一個錯誤叉讥。管理出問題窘行，在大部分情況下，就是有權(quán)力的人可以不負責任图仓，或者有權(quán)力的人擁有了資源罐盔，但是它跟目標不直接相關。所以我們說救崔，計劃管理是整個管理的基礎惶看，由它確定目標，由這個目標延伸出整個管理過程六孵。

三是計劃管理是管理的基礎纬黎。一家企業(yè)僅僅有基礎管理還不夠，我們習慣上還會講另外兩個管理狸臣，一個稱之為戰(zhàn)略管理莹桅，一個稱之為文化管理。戰(zhàn)略管理我們會談你的核心能力烛亦，文化管理我們就是談可持續(xù)性诈泼，這兩個我們把它叫成長管理。我們談管理其實就是談這五個部分：從計劃管理開始煤禽，到流程铐达、到組織、到戰(zhàn)略檬果、到文化瓮孙。而其中，計劃管理是整個的基礎选脊。大部分企業(yè)在計劃管理當中杭抠，專業(yè)性和計劃管理的質(zhì)量不夠，但是計劃管理偏偏又是所有管理的基礎恳啥，做不好計劃管理浅缸，其他的工作就耗時耗力常拓，效益低下。

計劃的特性

第一個特性是目標絕對不合理刨晴。因為目標是一種預測膏秫，沒有人敢說預測是合理的缘缚，而且目標其實是一種決心笙僚，你發(fā)誓要做什么念逞，目標就會出來。目標其實是你自己戰(zhàn)略的一個安排碗脊，決定你目標的是三個要素：你對未來的預測啼肩、你下的決心和你的戰(zhàn)略想法。 　　目標是怎么出來的？我常常開玩笑說目標是拍腦袋拍出來的疟游。就像剛才說的呼畸，你拍出來的這個目標肯定是不合理的痕支，如果你的團隊跟你說這個目標不合理颁虐，希望合理一點，那么你今天學完這堂課后就可以直接回答：目標本來就不合理卧须。

第二個特性是實現(xiàn)目標的行動必須合理另绩。如果你實現(xiàn)目標的行動是合理的話，那么這個不合理的目標反而是可以實現(xiàn)的花嘶。 　　我們談計劃管理的時候笋籽，必須要讓團隊清楚這兩件事情，就是目標跟行動椭员。我遇到一些經(jīng)理人跟我說：陳老師车海，老板給我的這個目標我估計實現(xiàn)不了。我會跟他說：你這樣老板就會換掉你隘击，我教你一個辦法侍芝，如果老板給你的目標你覺得不能實現(xiàn)，你就去跟老板說埋同，老板這個目標太好了州叠，但是你能不能多給我?guī)讉€人、多給我一點預算凶赁、多給我一點支持咧栗，我會拼全力幫你把目標實現(xiàn)。要記住虱肄，和老板之間不討論目標致板，該討論的是資源，因為你并不知道老板的壓力咏窿，你并不知道他的決心斟或，你也不知道他對未來的判斷，所以你跟他去討論目標的基礎實際上是沒有的翰灾，他請你來就是讓你去實現(xiàn)目標的缕粹。但是你可以跟他討論你特別希望得到的支持是什么。

我們培養(yǎng)經(jīng)理人最重要的方法就是對目標的承諾纸淮。我們怎么能夠讓一個團隊具有執(zhí)行力平斩，也是對目標的承諾。

怎樣做計劃

計劃是為實現(xiàn)目標尋找資源的一系列的行動咽块。

?制定計劃的第一步是是找策略的差距?绘面。就是企業(yè)將來的目標和你現(xiàn)在的目標之間有一個策略的差距。我們在談整個計劃管理的時候，大家常常喜歡分解目標揭璃，但計劃管理的核心不在于目標的分解晚凿，而在于發(fā)現(xiàn)策略性差距的機會在哪里。 　　策略性的差距到底從哪里來瘦馍？其實就是你要對未來有一個構(gòu)想歼秽，因為你只有對未來有一定構(gòu)想的時候，你才可以知道我們怎么能夠不斷地去讓這個策略的差距變成現(xiàn)實情组。 　　我今天給各位一個建議燥筷，你們在討論 2018 年計劃的時候，能不能夠一起先坐下來院崇，不管數(shù)字肆氓，仔細去想象一下 2018 年你所在領域會有什么好玩的事情發(fā)生？會有什么顧客最想要的事情發(fā)生底瓣？會有什么樣的機會發(fā)生谢揪？會有什么樣的變化會發(fā)生？如果你能把這四樣東西討論出來捐凭，我相信你的策略性差距的點就會找到拨扶，因為策略性的差距點完全是你對未來的一個構(gòu)想。

制定計劃的第二步柑营，風險應對策略屈雄。假如你構(gòu)想的情形跟實際情況不一樣怎么辦？任何公司的年度計劃都應該有一個叫做這個風險的應對策略就是能夠讓你能夠面對這些變化官套。

制定計劃的第三步是很清楚地做出行動的選擇酒奶。很多企業(yè)家把計劃做完了之后，把目標定了之后就不管了奶赔。我做總裁的時候惋嚎，每年從 10 月份到 12 月份這兩個月的時間里，我的工作就是跟所有承擔績效的負責人討論他明年的事情站刑，一個一個單元去討論另伍，討論行動的方向。 　　我用一個例子來說明這個行動方向為什么如此重要绞旅。我們想象一下摆尝，如果我們想把利潤提高一個數(shù)，比如 8%因悲，你會發(fā)現(xiàn)兩種方法可以做堕汞，一種叫提高銷售額，一種叫降低成本晃琳。你們會選哪個方向讯检？ 　　我來告訴大家琐鲁，你最重要的是辨別方向——我們只有在哪一種情況下才可以選提高銷售額，而在另外一種情況下人灼，如果想提高利潤就必須降低成本围段。如果你是在行業(yè)比較領先的位置上，你就必須通過降低成本做投放。如果你是行業(yè)里很小的企業(yè)奈泪，你就必須通過提高銷售額做，這就是行動方向跪呈。 　　我們必須清楚清楚地知道我們的行動方向能夠指向我們的目標段磨，這就是為什么我要求你們一定要跟你的團隊去討論取逾。如果做不到這一點耗绿，你的團隊就沒有辦法去操作，你必須在實現(xiàn)目標的行動選擇和行為選擇上和你的團隊達成共識砾隅。只有不斷達成共識误阻，你公司每一年的銷售目標才能得到實現(xiàn)。

怎樣執(zhí)行計劃

預算晴埂、目標究反、激勵一起談才叫計劃管理 。

大家千萬不要認為計劃管理僅僅是一個計劃管理儒洛，我們在計劃管理當中精耐，其實最重要的就是怎么去培養(yǎng)管理人員。德魯克說琅锻，管理就是一種承諾卦停。承諾什么？承諾目標恼蓬、承諾措施惊完、承諾合作。也就是說处硬，如果我們整個隊伍能夠把目標小槐、把措施、把合作都承諾出來的時候荷辕，我們其實就是已經(jīng)在做管理了凿跳。很多企業(yè)家總是跟我說，我們公司的文化不行疮方、我們的執(zhí)行力不夠控嗜、我們的效率不夠、我們?nèi)说哪芰Σ粔虬刚荆以谶@個地方要提醒各位躬审，你剛才說的這些理由都可能不是真的棘街，而是是因為你整個公司沒有從頭到尾貫穿計劃管理，如果從頭到尾貫穿這件事承边，每一個經(jīng)理人都是愿意承諾的遭殉，每一個經(jīng)理人都是為了實現(xiàn)目標孜孜以求的，每一個經(jīng)理人都是希望跟人合作的博助，我相信你說的執(zhí)行力险污、效率、文化都很好富岳。 　　要做到從頭到尾貫穿計劃管理蛔糯，就必須得保證計劃是有效的。

我們來看看如果想把計劃管理做得有效窖式，最核心的東西到底是什么蚁飒？

第一個，你的目標要有重要性排序萝喘。我們很多時候沒有辦法讓整個公司變得力量朝一個方向去使淮逻，沒有讓更多人的工作跟目標相關，就是因為我們整個目標的重要性并沒有被呈現(xiàn)出來阁簸。所以你會發(fā)現(xiàn)很多人其實都在亂做爬早。我曾經(jīng)調(diào)研過 200 家公司，這 200 家公司都是中國比較好的公司启妹，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)有接近 10% 的員工筛严，基本上上班就是來跟你對著干的，你定的任何制度他都有意見饶米，你做的任何安排他都有不同的想法桨啃，你出的任何一個體系他都覺得應該可以改變，你設的任何一個目標他覺得都不合理咙崎。另外有那么 20% 的員工他做出來的東西就是不合格优幸，我們叫做為次品而戰(zhàn)。還有有 25% 左右的員工懵著做褪猛，你真正產(chǎn)生績效的員工大概只有 20%网杆。

員工的績效是由管理者決定的，不是由員工決定的伊滋。員工努力了半天碳却，但如果你管理者的指令是反的，他當然沒有辦法有績效笑旺。他做這件事情需要兩個資源能做成昼浦，你偏偏不給他，你還告訴他說我決定試試你的創(chuàng)造力筒主，他當然不會有績效了关噪。當他沒有績效的時候鸟蟹，整體工作就不會有績效，我們對目標重要性排序是我們展開計劃管理的第一點使兔，這一點非常重要建钥。

第二個，如果你想把整個計劃的工作做得非常有效虐沥，你要給預算熊经。因為這個預算就決定了你的目標能不能實現(xiàn)，我看過非常多的公司說它的目標不能實現(xiàn)是市場的問題欲险，或者是人的問題镐依。但是我的回答都很簡單，如果你預算根本就沒給到的話天试，它一定就是實現(xiàn)不了槐壳。

第三樣東西，叫做激勵政策秋秤。這三樣東西要同時給宏粤，你的計劃管理才做得到。我最怕你們做一件事情灼卢，年底把計劃、目標都做好了来农，激勵不公布鞋真，第二年再給激勵，其實你就犧牲掉一個季度了沃于，我們出計劃的的時候這三樣東西應該同時出涩咖，預算、目標繁莹、激勵一起談才叫計劃管理檩互。 　　所以計劃管理既不是財務部門的事情，也不是計劃部門的事情咨演，計劃管理是你核心團隊的事情闸昨，你要把這三樣東西全部確定下來，整個計劃管理才可以推進薄风，這就叫計劃管理的有效性饵较。

計劃為什么會失敗遭赂？

很多時候大家說是計劃失敗因為變化太快循诉，我個人認為不是，這個跟變化沒關系撇他。計劃會失敗的原因很多茄猫，一個的確是因為環(huán)境狈蚤。第二個是就是人們對計劃的態(tài)度，這是一個培養(yǎng)經(jīng)理人最重要的方法划纽。一個好的職業(yè)經(jīng)理人每一次的承諾一定會想辦法兌現(xiàn)炫惩，這叫職業(yè)素養(yǎng)。

我們?nèi)绻每冃碜C明自己阿浓，最核心做什么他嚷？就是你得相信自己能做得到。我曾經(jīng)在一家公司做顧問芭毙，我們在 2008 年的時候遇到金融危機筋蓖，公司有 40% 的訂單是在海外的訂單。在做 2009 年的年度計劃的時候退敦，我們決定還是要增長 40%粘咖，整個公司為這件事情做了非常充分的討論、行動和規(guī)劃侈百，我們還有一個儀式瓮下，這個儀式就是在簽目標責任書。在簽目標責任書的時候钝域，我跟老板坐第一排讽坏，有一個總裁簽完字往下走，嘴里嘟囔了一句：“這個目標不可能實現(xiàn)例证÷肺兀”第二天全公司公告，這個人從事業(yè)部總裁一擼到底织咧，他說我都簽了胀葱，我說你簽了也沒有用，因為你心里認為不可能實現(xiàn)笙蒙。這就是計劃管理的剛性抵屿，在計劃管理當中是沒有人性的，必須是剛性的捅位。這種承諾轧葛，如果你一旦接受了，你就要去想辦法去解決绿渣，你可以跟我討論你需要什么資源朝群，但是你不能在心里說這絕對實現(xiàn)不了。

計劃之所以失敗中符，很大程度上就是你對計劃的態(tài)度姜胖。你不能在心里認定它只能完成 70%，你要這么認為淀散，它真的就只能完成 70%右莱，與其那樣蚜锨，我就直接設一個 70% 的目標就好了，還不用就把企業(yè)文化破壞掉慢蜓。

第三個亚再，計劃為什么會失敗晨抡？大部分人都習慣于用 2017 年看 2018 年氛悬，這個叫做心理的不變性。雖然在做 2018 年的計劃耘柱，腦子里還是 2017 年的看法如捅，所有計劃的落腳點都是 2017 年。我為什么開場講我們在制定年度計劃的時候一定要預測未來的構(gòu)想调煎，找策略的差距镜遣，就是因為我們計劃失敗的很大的原因你用 2017 年的心態(tài)做 2018 年的事，這是一定要調(diào)整的事情士袄。

我做總裁的時候悲关，每年到第四個季度基本上不講這一年了，第四個季度我一直在討論下一年娄柳。我們所有人的心理在 2017 年第四季度心里已經(jīng)提前進入 2018 年寓辱。我非常反對年會在春節(jié)前后開，你等于輸?shù)袅艘粋€季度西土。我也反對你們所有的事情都在春節(jié)之后做讶舰，你等于繼續(xù)輸了一個季度，我更反對所有的東西都是第二年的第二季度才正式進入下一年需了，你真的在時間上就已經(jīng)輸?shù)袅恕?/p>

最后一個原因，實現(xiàn)計劃管理的核心實際上要授權(quán)般甲，你不做授權(quán)是沒有辦法做計劃的肋乍。大家把目標分下去的時候，記住所有目標的實現(xiàn)都是要資源和權(quán)力的敷存，你應該把授權(quán)也給下去墓造。哪些東西能做，哪些東西不能做锚烦，我們要達成共識觅闽。我們?nèi)绻谀茏雠c不能做之間不能達成共識，你就會失控涮俄。

員工要參與計劃的制定蛉拙。計劃是要分給員工的，整個計劃當中員工一定要參與彻亲。另外孕锄，還要為每一個目標配上資源和人吮廉，這就是有效的保障體系。很多企業(yè)在計劃管理當中弱的地方是他設了很多目標畸肆，但目標上面沒有資源宦芦，還有些目標上面是沒有人的，你既沒有資源也沒有人轴脐，目標怎么可能實現(xiàn)呢调卑？你要有一個保障體系才可以做得到。

6高層大咱、中層恬涧、基層一旦錯位，公司就亂了 　　計劃管理有了這些之后徽级，我們開始進入要操作的部分气破。 　　我們計劃的起點是目標，終點還是目標餐抢，我們以目標作為起點现使，用目標實現(xiàn)做檢驗，所以計劃的起點旷痕、終點是同一個碳锈，就是目標。你所有的工作安排都是由這個目標來確定的欺抗。 　　我們已經(jīng)告訴你目標是拍腦袋拍出來的售碳。很多老板都是隨便拍目標，過兩年回頭發(fā)現(xiàn)都實現(xiàn)的绞呈，原因是他拍完了之后得想辦法找資源贸人，找到資源目標就實現(xiàn)的。只要老板拍的你就都信佃声，剩下你要不斷地鼓勵他找資源艺智，他的資源肯定比你多，你就別傻乎乎地說老板圾亏，你放心吧十拣，目標給我肯定能實現(xiàn)。你要跟老板說這個目標很好志鹃，我們討論一下怎么讓它實現(xiàn)夭问。

計劃管理變得非常重要，原因是在于一個企業(yè)如果健康成長曹铃，它就一定是要協(xié)調(diào)三對矛盾：長期與短期缰趋、變化與穩(wěn)定、效率與效益。大家記住埠胖，這些矛盾不是要把它解決掉糠溜，因為是沒辦法徹底解決的，你需要做的是讓它們平衡和協(xié)調(diào)直撤。

這三對矛盾實際上是可以通過計劃管理和目標管理來平衡和協(xié)調(diào)的非竿。我們給高層管理者設的目標是兩樣東西，叫做投資回報和市場占有率的增長谋竖。也就是說一個高層管理者他如果能把投資回報做到红柱，能夠保持市場占有率的增長，其實就解決了一個公司長期和變化的問題蓖乘。這兩件事情大家記住是交給高層锤悄，也就是說作為高層管理者，你本人是要對這家公司的長期和這個公司的變化去負責的嘉抒，這件事情是別人不能替代你的零聚。 　　再來看中層，我們中層的管理者最重要的事情是兩件事情些侍，一件事情是這個公司的生產(chǎn)力水平隶症，也就是效率，另外一個就是整個公司的人力資源岗宣。中層管理人員對整個公司的人力資源負責蚂会，因為只有他們在跟所有的員工在對接，所有的員工能不能成長耗式、有沒有績效其實是由中層管理者決定的胁住。 　　我最近反反復復在講一句話，一個人的績效直接上司決定 2%刊咳，這里的直接上司基本上是中層彪见，如果你的中層沒有能力去承擔生產(chǎn)力和我們講的人力資源的時候，這個公司就沒有辦法有穩(wěn)定和效率娱挨。 　　再往下來是基層企巢。我們基層干的活就比較多了，所以你們一定要對基層好让蕾，因為幾乎所有的活都是基層做，基層做的所有的事情決定我們的短期目標或听、決定我們的效率探孝。

我們一個企業(yè)能夠健康成長、有序誉裆，取決于你的三組管理人員各自承擔各自的目標顿颅，誰都不可以替代誰，但我們在這個地方最容易犯錯誤足丢。 　　我們的高層最喜歡關心基層的事情粱腻。你們想想你們開會在討論什么庇配？你們高層討論得最多的就是銷售額完成了沒有、成本怎么控制绍些、今天質(zhì)量又出問題了之類的捞慌。我們基層談什么？基層因為高層都談了就不斷地想公司戰(zhàn)略出問題了柬批，公司老板學習不夠了啸澡，我們是不是讓老板去培訓一下？中層開始出現(xiàn)不滿氮帐，覺得這個基層老是討論那些虛無的事情嗅虏，高層老是講每一天的細節(jié)，中間這一層沒話說上沐。

如果沒有好的計劃管理的話皮服，你會發(fā)現(xiàn)這個公司的管理是錯位的。管理一錯位参咙，整個就亂了龄广，這是我第一個提醒大家的。

第二個提醒大家的昂勒，是希望你們對基層好一點蜀细。希望基層相對穩(wěn)定一點，能夠得到安全感戈盈，得以被尊重奠衔，因為你所有的短期和效率都會來源于基層。但是國內(nèi)的管理者喜歡犯的一個錯誤就是讓基層活不好塘娶，你們所有的末位淘汰都是在基層做的归斤，所有人事調(diào)整都是在基層做的。我可以告訴各位刁岸，最應該淘汰的人其實是最頂上的人脏里，一定讓頂上的人有末位淘汰。他們老問我陳老師什么叫總裁虹曙？我說總是被裁掉的那個人就是叫總裁迫横。你知道他為什么總是可以被裁掉嗎？因為裁掉他可以節(jié)約成本酝碳，不會有任何的影響矾踱。

大家要注意到這一點，就是總裁要完成的是長期和變化的東西疏哗，這就是為什么這個人是可以裁的呛讲，如果你裁基層的話，你發(fā)現(xiàn)你的短期和當時的效益就會受到影響。一個公司如果有短期的效益和他的短期收益的時候贝搁，就能比較從容地去討論變化的問題吗氏。我們之所以沒有辦法討論很多變化的問題，很大的原因是你的短期效益不夠雷逆、盈利空間不夠弦讽，你沒辦法從容地討論轉(zhuǎn)型的問題、未來的問題。

你會說陳老師，基層不勝任怎么辦捅厂？我教到這里你一定要懂一句話：沒什么人是不勝任的，你讓他勝任他就可以勝任捂齐。勝任只需要兩個條件，授權(quán)和給資源缩抡。

總之奠宜，我們在計劃管理當中的核心就叫目標管理，而這個目標管理重要性就在于我們把一個企業(yè)健康成長的六個目標分為三組瞻想，每一組人承擔兩個目標压真，這個企業(yè)就可以健康發(fā)展，這是我提醒你的第二個問題蘑险。

我要提醒大家的第三個問題滴肿，就是你們?nèi)M都只做一個目標，比如說利潤和銷售額佃迄。利潤和銷售額基層就可以做了泼差，你上面那一堆人其實都在搭便車，我就不明白為什么你們會這么笨呵俏，給上邊兩組人的工資比下邊高得多堆缘，高層不直接產(chǎn)生利潤和銷售額，它們應該尋求新的增長機會和找到更多資源進來普碎。大部分的企業(yè)管理當中吼肥，搭便車的現(xiàn)象非常普遍。

目標到底應該怎么設麻车？我還是要給你一些建議缀皱，雖然它是你拍出來的，但也不是隨便拍的动猬，還是有一些依據(jù)的唆鸡，第一個就是你的戰(zhàn)略，第二個就是你的決心枣察，第三個就是你對未來的判斷。另外，你拍出這個目標序目，還應該是可以去執(zhí)行的臂痕，在這方面我只提醒兩件事情。 　　第一件事情就是任何目標都必須可衡量猿涨。你的目標一定是可以檢驗的握童，不可檢驗的目標是沒有任何意義的，就像我們很多人說我要當過好人叛赚，這是不可檢驗的目標澡绩，如果我每天幫一個人這就可以檢驗。所以在整個目標設置當中俺附，你怎么拍我都不反對肥卡，但是我有一個要求，這個目標要可以檢驗事镣，因為不可檢驗就不可執(zhí)行步鉴，這是我提醒的第一點。

第二點璃哟，我們在任何目標設定當中都必須配時間氛琢。有一次我去參加一個討論會，他們就跟我說陳老師随闪，我們這個公司一定能夠去到 1000 億的阳似，所有人說他不可能，只有我一個人說可能铐伴。大家很奇怪撮奏，我說他沒設時間，如果幾代人去奮斗盛杰，肯定可以到千億挽荡。任何目標一定要放時間，不放時間的目標也是沒有意義的即供。

我們怎么能夠讓這個目標實現(xiàn)定拟？我們在談目標的時候最重要不是這個目標，而是讓這個目標能夠?qū)崿F(xiàn)逗嫡，我們?nèi)绻氚颜麄€目標做好青自，要求目標是自上而下，也就是從總目標一個一個分解到最后驱证，直到個人目標延窜，另外保障實現(xiàn)目標的行動要自下而上。計劃管理的體系是兩個動作抹锄，第一是目標從上往下分逆瑞，一直分到個人荠藤；第二是從下往上保障，保障行動目標是對的获高。

建議哈肖，第一個，目標一定是從上往下走念秧，一定不要從下往上來淤井。知道我們最喜歡犯的錯誤是什么，你們現(xiàn)在要求做年度預算各個部門報摊趾，報完集合起來然后往下一拍就行币狠。目標決定不能從底下往上報，這樣只有兩種可能砾层，一種是報大目標換更大的資源但是沒打算實現(xiàn)漩绵；第二是目標報小，換激勵政策梢为。請大家記住渐行，有關目標不做任何的授權(quán)，目標一定是上邊來定铸董，其他東西都可以授權(quán)祟印，惟有目標設定是不授權(quán)的。 　　第二個建議粟害，目標必須是個人的目標蕴忆。目標一定要給到個人，目標絕對不可以給到部門悲幅。我們很多時候認為銷售目標就是給銷售部的套鹅，不對，銷售目標是給銷售部總經(jīng)理的汰具。我們給銷售部的不是銷售目標卓鹿，我們還會給銷售部其他的東西，但是這個目標是給銷售總經(jīng)理這個人留荔，必須要給到個人吟孙。 　　第三個建議，每一個人承接的不是目標聚蝶，而是一套解決方案杰妓。他必須去承諾這個解決方案，怎么讓這個目標怎么實現(xiàn)碘勉。目標不是我給你的 1 個億銷售額巷挥，是你告訴我實現(xiàn)這 1 億的銷售額的行動方案是什么。 　　目標管理系統(tǒng)我簡單重復一下验靡，就三樣東西：第一目標是由上面往下分的倍宾，在目標絕不授權(quán)雏节。第二目標必須分解到個人，目標是個人的凿宾。第三每一個人承接目標的時候矾屯，他必須提供的是一個解決方案，我們叫實現(xiàn)目標的行動方案初厚。 　　我也希望你們回去能不能檢討一下，你們在做年度計劃是否按照這套體系的孙技，如果是按照這套體系就不擔心产禾，如果沒這樣做就回去修正一下。

實施計劃牵啦。

希望你是能做計劃的人亚情，而不是能總結(jié)的人。

在這么多年陪同企業(yè)成長的過程哈雏，我發(fā)現(xiàn)我們的經(jīng)理人會做總結(jié)楞件，但是不太會做計劃。你們每個月開月度分析會裳瘪，會發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人一定會花 70-80% 的時間講上個月的事情土浸，余下的時間講下個月的安排。但實際上你應該花 10% 的時間講上個月彭羹，90% 的時間講下個月黄伊，因為上個月已經(jīng)過去了，沒有意義派殷，只有下個月對你才是意義的还最。但是為什么你們愿意講上個月呢，因為上個月的事情都出來了毡惜，你就想好好講講拓轻，也比較容易講。但是经伙，會寫總結(jié)不會寫計劃的人只有過去扶叉、沒有未來。

很快很多公司要開年會了橱乱，每到年底我要參加開很多公司的年會辜梳，，每次開會的時候我都很郁悶泳叠，你們總是花大量的筆墨來總結(jié) 2017 年作瞄。不管總結(jié)經(jīng)驗還是總結(jié)教訓，都沒有意義危纫，都過去了宗挥。對過去只應該有感恩乌庶，感恩所有付出過的人。至于結(jié)果契耿，承受就好了瞒大。用一句文縐縐的話說：所有過去皆為序曲。

你的重心應該放在下一年搪桂，如果下一年做的更好就會迎來一個更美好的明天透敌。所以在你的年度總結(jié)應該花更多時間討論下一年，讓所有人覺得下一年是有希望的踢械，下一年是沒有問題的酗电，下一年是絕對可以成功的。這是我在講整個計劃實施時候的第一個要求内列，就是你要學會做計劃撵术，而不只是做總結(jié)。

下面我就把 PDCA 和 OGSM-T 這兩個最重要的工具做一個分解话瞧，我先告訴你做計劃必須做的四個動作是什么嫩与，看看你們這個動作做了沒有。第一個是一定把現(xiàn)在和未來看清楚交排，就是我剛才教你的一定要看未來划滋，對未來有一個構(gòu)想和預計；第二個動作个粱，你一定要想古毛，我從哪里走、我會遇到什么變化都许，一定要把這個想清楚稻薇，因為想得通才能做得通；第三個動作是算得清胶征。所謂算得清塞椎，就是我要實現(xiàn)這個目標要的資源到底是什么；第四個動作是要把結(jié)果和過程統(tǒng)一起來睛低，這叫控得住案狠。

接下來我們再看看在實施計劃管理時可能存在的問題。

有要求沒承諾：我們經(jīng)常提要求钱雷，這樣這樣骂铁，但是不管承諾。

有承諾沒要求：經(jīng)理人拍著胸脯說罩抗，老板這個事情交給我吧拉庵，沒問題，但是沒要求套蒂，如果你的計劃是這樣的設計就會有問題钞支。

有目標沒衡量：我們會設計非常多的目標但是不可衡量茫蛹，像你說要當一個好人，我的學生告訴我要多讀書烁挟，這是不不可衡量的婴洼，不可衡量的目標是沒意義的。

有衡量沒量化：很多目標沒有具體化的表述撼嗓，口頭化情況明顯柬采，說到哪里算哪里。

有計劃沒有主次：什么重要什么不重要不排序且警，重要的事情必須要排第一警没。

有時間沒階段：我們計劃管理的要拆成季度、月振湾、周，看看每個月亡脸、季度押搪、周的目標是不是都實現(xiàn)了。

有計劃沒措施：這是我看過最多的浅碾，我發(fā)現(xiàn)你們討論最多的就是環(huán)比大州、同比增長多少，這些都沒有意義垂谢，我們所有計劃的總結(jié)最主要的是總結(jié)措施厦画，不是總結(jié)那些數(shù)字，數(shù)字在這個時候沒有任何意義滥朱。

有總結(jié)沒有分析：我們需要你做分析根暑，就是要真正地知道所有數(shù)字背后的邏輯是什么。數(shù)字它其實是個陷阱徙邻。如果你不知道它背后真實的原因排嫌，這個數(shù)字會誤導大家。

有過去沒未來：這就是我剛才說的缰犁，你們很喜歡把過去講得太過豐厚淳地，把未來講得太過單薄。 　　有數(shù)據(jù)沒有行動：衡量標準的數(shù)據(jù)寫明白了帅容，但具體措施颇象、行動卻沒有出現(xiàn)。

有差異沒下文：計劃沒完成并徘，卻沒有改正遣钳、調(diào)整、順延等下文饮亏，就會說這里跟那里有差異耍贾，說完了拉倒阅爽。 　　有繼續(xù)沒有安排：計劃并應該繼續(xù)，但卻沒有銜接的具體安排荐开。

這是我過去跟很多企業(yè)不斷地做日常管理當中總結(jié)出來的大家犯的錯誤付翁，這些錯誤我相信在座的各位也可能是有的。 　　8最難的挑戰(zhàn)是晃听，計劃沒有變化快

計劃與變化百侧。今天最難的一個挑戰(zhàn)就是計劃沒有變化快。以今天如此高的變化速度能扒，你每個季度必須滾動檢討計劃佣渴，因為數(shù)字變化太快。你年初定的東西一定要在每個季度回顧一次初斑，如果遇到市場變化是真實的情形辛润，你就要調(diào)整，不要一根筋做到底见秤，中間有變化我們要認砂竖。 　　在這樣一個高速變化的環(huán)境當中，我們一定要鼓勵那些不斷創(chuàng)造的人不要受那些限制鹃答，讓一些產(chǎn)生高績效的人突破這個限制乎澄，不要讓只滿足于原有計劃的人活得好，你要讓那個不斷突破這個計劃做出更好成績的人活得更好测摔。

這是我先提的兩點建議置济，一個是季度滾動，實事求是地去調(diào)整锋八，不要怕調(diào)浙于。第二個就是鼓勵那些超額完成計劃，不斷地突破計劃的邊線的員工查库。讓這些人他覺得他做的是對的路媚，這樣可以讓整個計劃可以應對變化。

至于具體怎么解決這個問題樊销，第一點整慎，在計劃和變化的關系當中，首先你的計劃要能夠包含變化围苫。所以請大家一定要記住裤园，你做 2018 年計劃的時候，一定要設一個應變計劃剂府，因為現(xiàn)在的變數(shù)的確太多拧揽。而且，在包含變化的部分當中，有一部分一定是對未來淤袜，或者對變化趨勢去做預測的痒谴。舉例子來講，我們在這兒的很多朋友是在傳統(tǒng)的行業(yè)當中铡羡，我建議你的計劃放一點點跟互聯(lián)網(wǎng)有關的項目积蔚，因為這個肯定是符合趨勢的，不管你在今年的計劃是否實現(xiàn)烦周，你至少在趨勢上的投放尽爆、目標和資源做了準備。

第二點读慎，我們的戰(zhàn)略一定要柔性漱贱。在計劃中執(zhí)行是剛性的，但是在你整體的安排當中夭委，一定要記住它的柔性部分幅狮，這個柔性部分是什么？就是要有一些變化的部分株灸，要按照計劃去做彪笼，要給資源、給人蚂且，一定要放一個這個東西進去。當你放這個東西進去的時候幅恋，你在戰(zhàn)略上會有一個柔性杏死。 　　第三點，有三個東西你要學會用：政策捆交、程序和規(guī)定淑翼。政策就是為實現(xiàn)整個目標我們設定的各種東西，包括預算品追、激勵等玄括，程序就是獲取這些政策的流程跟過程，規(guī)定就是獲取這些政策的基本條件肉瓦。

當你發(fā)現(xiàn)計劃沒有變化快的時候遭京，第一個先調(diào)規(guī)定，這個時候往往我們可以解決一些問題泞莉。當你調(diào)完了規(guī)定發(fā)現(xiàn)還沒有解決哪雕，那你就調(diào)程序，就是把程序打破鲫趁，讓大家可以離開你的流程斯嚎、離開你的程序去獲取資源。如果這兩個你都做到了，你還是沒有辦法讓計劃比變化更快堡僻，你說我要不要調(diào)政策糠惫？這就是我最后一句話，大家記住钉疫，政策不能調(diào)硼讽，因為如果政策調(diào)了之后，整個計劃管理基礎就得調(diào)了陌选，你全年度的管理系統(tǒng)都得調(diào)理郑。這個時候我們其實可以調(diào)整剛剛說的滾動計劃，就是調(diào)整目標咨油。