? ? ? ? 斯隆被西方管理學(xué)界譽(yù)為“現(xiàn)代化組織的天才”。斯隆1918年擔(dān)任通用汽車公司的副總經(jīng)理，1923年成為該公司的總裁和首席執(zhí)行官轨蛤，直到1946年。在他的領(lǐng)導(dǎo)下虫埂，通用汽車公司從一個(gè)面臨垮臺(tái)的企業(yè)成長(zhǎng)為汽車工業(yè)的巨人和全球最大的公司祥山，而且是美國(guó)經(jīng)濟(jì)的標(biāo)志之一。斯隆的管理創(chuàng)新被公認(rèn)是企業(yè)管理的典范掉伏。斯隆同時(shí)是一個(gè)用人大師缝呕。
對(duì)人的管理最為重要
據(jù)德魯克考察澳窑，斯隆本人幾乎把大半的時(shí)間用于人事問(wèn)題。在斯隆的記事本上岳颇，有某一年份143個(gè)人事決策的備忘錄照捡，沒(méi)有其他任何事情在他的時(shí)間表里占到這么大的分量。斯隆雖然在高管會(huì)議上積極參與策略討論话侧，卻總把主導(dǎo)權(quán)交給專家們栗精，但是一談到人事的問(wèn)題，主導(dǎo)的一定是他本人瞻鹏。通用汽車的高管會(huì)議多半時(shí)間也是花在人事問(wèn)題的討論上悲立，而不是公司政策的研究。有一次新博，眾主管針對(duì)基層員工工作和職務(wù)分派的問(wèn)題討論了好幾個(gè)小時(shí)薪夕。而且，是一個(gè)零件小部門(mén)里的技工師傅之職赫悄。德魯克對(duì)此大為不解原献。走出會(huì)議室時(shí)，德魯克問(wèn)斯鹿』础：“您怎么愿意花四個(gè)小時(shí)來(lái)討論這么一個(gè)微不足道的職務(wù)呢姑隅？”對(duì)此，斯隆的解釋是:“公司給我這么優(yōu)厚的待遇倔撞，就是要我作重大決策讲仰，而且不失誤。請(qǐng)你告訴我痪蝇，哪些決策比人的管理更為重要鄙陡？落實(shí)決策的，正是這些基層員工躏啰〕梅”
斯隆認(rèn)為世上沒(méi)有最好的用人裁判或伯樂(lè)，“世上只有能作好人事決策的人给僵，和不能作好人事決策的人愈魏；前者是長(zhǎng)時(shí)間換來(lái)的，后者則是事發(fā)后再來(lái)慢慢后悔想际。我們?cè)谶@方面犯的錯(cuò)誤確實(shí)較少，不是因?yàn)槲覀儠?huì)判斷人的好壞溪厘，而是因?yàn)槲覀兩髦仄涫潞尽！?
通用汽車公司的主管會(huì)議在人事決策上畸悬，經(jīng)常爭(zhēng)得面紅耳赤侧甫。有一回，他們?nèi)w終于達(dá)成共識(shí)，贊同某一個(gè)候選人：這人處理危機(jī)的手腕令人稱道披粟，把問(wèn)題解決得盡善盡美咒锻。突然間，斯隆插嘴道:“你們說(shuō)的這位史密斯先生的紀(jì)錄可真是輝煌燦爛守屉。但是惑艇，請(qǐng)解釋一下為什么他會(huì)碰上這么多的危機(jī)，爾后又處理得這么天衣無(wú)縫?”大家語(yǔ)塞拇泛。
接著滨巴，斯隆又針對(duì)另一個(gè)人選的討論說(shuō)道:“你們都認(rèn)為喬治先生有很多不行的地方，那么俺叭，他是怎么達(dá)到今天成就的恭取？”大家于是又說(shuō)了一通，聽(tīng)了大家的話之后熄守，斯隆說(shuō)：“好吧蜈垮，這人不夠聰明、不夠敏捷裕照，看起來(lái)乏善可陳攒发。但是，他不是一直都在努力表現(xiàn)嗎牍氛？”后來(lái)晨继，這位喬治先生在通用公司最艱難的時(shí)候，走馬上任成為一個(gè)大部門(mén)的總經(jīng)理搬俊，果然是公司有史以來(lái)表現(xiàn)最杰出者紊扬。
斯隆值得稱道的就是杜絕管理者在“人事”方面的浮躁甚至草率。在他看來(lái)唉擂，評(píng)價(jià)一個(gè)人餐屎，一定要全面、綜合地看玩祟。比如看到危機(jī)處理的出色腹缩，更要考察為何有危機(jī)出現(xiàn)。沒(méi)有天然的人選空扎，重要的是如何把人安插在最適當(dāng)?shù)奈恢貌厝担缓笞匀粫?huì)有不俗表現(xiàn)。這是斯隆“人事”藝術(shù)的重點(diǎn)转锈。
鼓勵(lì)員工及時(shí)提出異議
在斯隆管理時(shí)代到來(lái)之前盘寡，通用汽車的組織結(jié)構(gòu)存在一個(gè)基本問(wèn)題：缺乏一套正式有效的反饋模式，公司管理層無(wú)法聽(tīng)取來(lái)自雇員的不同意見(jiàn)撮慨。公司高層并不重視已經(jīng)出現(xiàn)的意見(jiàn)分歧竿痰，更不相信這種分歧有利于事業(yè)發(fā)展脆粥，所以在工作時(shí)也并不提倡開(kāi)誠(chéng)布公。這種做法的結(jié)果是影涉，公司成為老板的“一言堂”变隔。
所以當(dāng)杜蘭特卸任后，斯隆的第一個(gè)目標(biāo)就是將“鼓勵(lì)員工及時(shí)提出異議”的做法系統(tǒng)化蟹倾，并進(jìn)行推廣匣缘。斯隆不僅允許員工提出異議，并且鼓勵(lì)來(lái)自各個(gè)方面的異議喊式，認(rèn)為這是管理過(guò)程中必要的一環(huán)孵户。他的目標(biāo)在于使通用的氣氛更加民主，以便聽(tīng)取意見(jiàn)岔留，而絕不是培植出一群對(duì)自己唯唯諾諾的奴才夏哭。
斯隆反復(fù)指出，公司管理層是否能夠聽(tīng)取不同意見(jiàn)十分重要献联。無(wú)論提出異議的人脾氣如何暴躁竖配、態(tài)度如何強(qiáng)硬和不肯妥協(xié)，都要允許他提出意見(jiàn)里逆。有一次进胯，一位同事與斯隆發(fā)生矛盾，很多人都認(rèn)為原押，斯隆完全可以對(duì)此置之不理胁镐，當(dāng)時(shí)通用的一位律師問(wèn)道：“既然這位員工如此煩人，您為什么不把他解雇诸衔？”斯隆反問(wèn)道：“解雇他盯漂？多荒謬的主意，他只是在完成他的任務(wù)笨农【屠拢”
1944年底，有個(gè)年輕的新人谒亦、行銷部門(mén)的主管膽敢對(duì)工作計(jì)劃提出質(zhì)疑竭宰。在當(dāng)時(shí)，這個(gè)言論對(duì)通用高管來(lái)說(shuō)是不可接受的份招。幾個(gè)高級(jí)主管臉都紫了切揭，其中以斯隆的怒火最旺。他們從此不把這個(gè)年輕的行銷主管當(dāng)做是“人”锁摔。資深主管們一致同意:“給他一筆錢(qián)伴箩，叫他滾”陕”但這時(shí)嗤谚，斯隆卻反對(duì)這么做，他說(shuō):“不行怔蚌，我們不能以言廢人巩步，我們希望公司人人都有自己的看法¤胗唬”于是椅野，斯隆讓這個(gè)年輕人高升為芝加哥電機(jī)部總經(jīng)理。那時(shí)這個(gè)電機(jī)部門(mén)即將邁入爆炸性的成長(zhǎng)階段籍胯。斯隆說(shuō):“這么一來(lái)竟闪，他就可以賺更多的錢(qián)，和在通用總部當(dāng)高級(jí)主管差不多杖狼，或許更多呢炼蛤，重要的是，他已經(jīng)不在底特律了蝶涩；他在這兒樹(shù)立了這么多的敵人理朋，連我都看他不順眼，這樣他是無(wú)法發(fā)揮才干的绿聘∷陨希”
