在互聯(lián)網大潮的沖擊下梯码，各行各業(yè)都產生不同程度的變化，而零售行業(yè)是深受其影響最大的行業(yè)厨疙。尤其是近兩年來洲守，實體零售行業(yè)的低迷已經成為趨勢，在互聯(lián)網平臺的挑戰(zhàn)下暴露了諸多問題沾凄，例如高庫存梗醇、反應慢以及落后的供應鏈系統(tǒng)，在各類問題堆積下撒蟀，店鋪關店潮叙谨、死亡潮此起彼伏。近日牙肝，曾經門店數(shù)到112家，營業(yè)額達174億的廣東省第一大、全國十大連鎖零售企業(yè)的“新一佳”也宣布破產清算配椭，負債10.8億虫溜！
從零售企業(yè)的2016年業(yè)績快報來看，持續(xù)虧損的也占了大半壁江山股缸，然而衡楞，永輝超市卻以492.22億元的營業(yè)收入和16.79%的增長領跑超市業(yè)態(tài)，成為一股清流敦姻。2017年仍勢頭未減瘾境，一季報顯示其凈利潤7.44億同比增長57.6%，并且計劃新開店124家镰惦！在行業(yè)面臨寒冬的背景下迷守，永輝超市卻頻頻“搞事情”，我們不禁會問：它究竟做對了什么旺入？轉型兑凿，一直是永輝超市的生存和發(fā)展的基因，在“轉型找死茵瘾，不轉型等死”的魔咒下礼华，它又有什么“尋龍訣”呢？
其實很早之前拗秘，永輝超市的管理層就提出“整合圣絮、轉型、創(chuàng)新”的戰(zhàn)略構想雕旨，以顧客為中心扮匠，重點在零售終端轉型、供應鏈轉型和互聯(lián)網轉型三方面發(fā)力奸腺，奏響了轉型的協(xié)奏曲餐禁，并得到了有力的落實。
1.終端的進化論：從“紅標店”到“超級物種”突照。
永輝的實體店轉型帮非，歷經了五次進化，分別出現(xiàn)了“紅標店”讹蘑、“綠標店”末盔、“精標店”和“會員店”四種業(yè)態(tài)，直到現(xiàn)在的“超級物種”座慰，持續(xù)不斷升級地著消費場景陨舱。
傳統(tǒng)紅標店主要以賣場形式推出，定位面向的大眾化版仔、平民化的消費者游盲，商品豐富误墓，價格實惠。
伴隨著消費升級益缎，消費者對體驗谜慌、服務以及購物環(huán)境有了更高的要求，“綠標店”應運而生莺奔⌒婪叮“綠標店”裝修風格以時尚、大氣的以綠令哟、灰恼琼、棕等色調為主，貨架整體變低屏富，引進了大量的高端進口商品以及時尚品牌精品晴竞，定位相對高端。
商超產品同質化嚴重役听，為了追求差異化競爭颓鲜，在綠標店的基礎上再次升級推出“精標店”，用環(huán)境典予、服務和體驗鎖定中高端消費者甜滨，并嘗試孵化工坊系列。在信息技術上瘤袖，通過智能硬件助力門店發(fā)展衣摩，選用電子價簽來代替?zhèn)鹘y(tǒng)紙質價簽，店員只需在后臺改變信息捂敌，商品對應的電子價簽便能完成及時變更艾扮。
隨著“精標店”日益成熟，中高端消費人群購買力得以論證占婉，消費升級趨勢來臨泡嘴。同時，流量增速放緩逆济，如何進一步提升消費體驗酌予，增強消費者粘性，成為新挑戰(zhàn)奖慌。2015年11月在上海開了第一家“會員店”抛虫，主要布局在中高端社區(qū)內，將線下會員引流到線上消費简僧，形成消費閉環(huán)建椰，滿足會員到家服務等個性化需求。
超級物種在精標店基礎上再次升級岛马，進行“超市+餐飲”深度融合后閃亮登場棉姐，并合工坊系列實現(xiàn)多重餐廳的結合模式屠列。2017年1月1日，“超級物種”正式登陸福州伞矩，門店單品數(shù)量超過1000種脸哀，匯集了鮭魚工坊、波龍工坊扭吁、盒牛工坊、麥子工坊盲镶、詠悅匯侥袜、生活廚房、健康生活有機館和靜候花開花藝館8大物種溉贿，消費者可以選擇多種支付方式枫吧。不同于其他業(yè)態(tài)的單一餐飲項目，此次超級物種將全部工坊系列組合出擊宇色，意在打造美食夢工廠九杂，提供海鮮、日式三文魚宣蠕、牛排例隆、面包甜品等諸多餐飲服務。保障在提供多樣優(yōu)質商品抢蚀，打造現(xiàn)代舒適購物空間的同時镀层，滿足了消費者多樣化的餐飲服務和互動性需求。
2.布局O2O：擁抱互聯(lián)網巨頭皿曲。
早在2013年5月唱逢，永輝就已上線了電商業(yè)務“半邊天”，但該業(yè)務上線不足兩月便停止運營屋休，給永輝的電商業(yè)務當頭一棒坞古。但永輝不甘于線上業(yè)務就此終結，隨后又推出“永輝微店”劫樟，并提出在年內推出電商大平臺痪枫，結果還是成為了“雞肋”：食之無味，棄之有肉毅哗。
在探索O2O模式過程中听怕，傳統(tǒng)零售業(yè)缺乏自有的線上業(yè)務，擁抱電商大佬成為最終歸宿虑绵。永輝也不例外尿瞭，2015年8月京東集團宣布以每股9元，共計43.1億元入股永輝超市翅睛。京東在電商運營声搁、物流配送等方面的優(yōu)勢是永輝急需的黑竞，同時，在大潤發(fā)疏旨、沃爾瑪?shù)却笮统卸荚谧越娚唐脚_之時，永輝也需要資本輸血，雙線作戰(zhàn)已力不從心幅聘。永輝將募集資金將全部用于投資連鎖超市門店拓展、物流配送中心建設和生鮮冷鏈物流系統(tǒng)發(fā)展項目。
隨后绣张，雙方宣布在O2O領域首先開展深度合作，永輝超市與京東O2O業(yè)務——京東到家正式合作独令，京東到家APP平臺并開始正式運營。首次上線的品類以生鮮和超市商品為主，商品數(shù)量達1000個裙戏。消費者足不出戶，即可在京東到家APP平臺上購買永輝超市的生鮮產品壹罚，享受3公里范圍2小時內送達的便捷服務。永輝超市憑借其供應鏈體系結合直采直營的模式虱岂，在充分保證生鮮產品食品安全的基礎上提供給消費者多品類的生鮮商品。京東到家利用自身強大的物流優(yōu)勢扔傅、售后客服及平臺流量整合试读，使得消費者購買生鮮更加方便快捷。
優(yōu)勢互補的互聯(lián)網轉型讓永輝嘗到了甜頭，其電商移動端會員同比增長了168%，客單價同比增長了57.55%烛缔，基于互聯(lián)網技術的CRM系統(tǒng)會員畫像標簽亡蓉，定制化推送崖面，顧客響應率從原有的12%提升到67%！從此，永輝不再是一家傳統(tǒng)的超市企業(yè)。
3.供應鏈賦能：轉型S2b的商業(yè)模式。
在當前實體店轉型的關鍵時期，一個叫法被頻頻提及，那就是“供應鏈公司”，最早提出這一概念的零售企業(yè)卻是永輝超市。永輝集團董事長張軒松曾說道永輝要持續(xù)轉型伟葫，未來5年內的目標是要成為一家食品供應鏈公司。
在供應鏈轉型上院促，永輝經歷了兩個階段筏养，第一階段是垂直供應鏈整合。通過供應渠道的扁平化常拓，盡量去中間環(huán)節(jié)渐溶，用工業(yè)化的思維來促進供應鏈轉型，用數(shù)據(jù)透明化評估弄抬、用制度規(guī)范整個供應鏈體系茎辐；此外，建立中央廚房等大后臺體系，以工業(yè)化拖陆、標準化來實現(xiàn)供應鏈的升級弛槐。
第二階段是供應鏈賦能。通過打造超級供應鏈后臺依啰，為前臺的零售終端賦能乎串，建立以“大平臺+小前端+富生態(tài)+共治理”為新型生態(tài)圈，最大程度上適應變化的商業(yè)環(huán)境速警。在永輝現(xiàn)有的開放式生態(tài)平臺上已有面向大眾民生的第一集群子平臺叹誉、面向中高產的第二集群子平臺，而將所有資源整合闷旧、集成的第三集群子平臺暫時缺失长豁，為形成完整的生態(tài)環(huán)境，目前該平臺正在組建忙灼。其本質是一種S2b(Supply chain platform To business)的商業(yè)模式匠襟，即一個強大的、數(shù)據(jù)化的供應鏈平臺(S)该园，與千千萬萬個直接服務客戶的終端(b)酸舍。S和b之間不是單純的買賣關系，也不是傳統(tǒng)的加盟關系爬范，而是“賦能”關系。所謂賦能是S運用強大的互聯(lián)網技術弱匪，幫助小b在與客戶實時互動方面提供場景化的支持青瀑，實現(xiàn)“專、快萧诫、好斥难、省”，從而更好地解決終端客戶的零售痛點帘饶。幫助終端提升溢價能力哑诊，削減渠道、促銷和產品的成本及刻，在賦能下實現(xiàn)盈利提升镀裤。更重要的是起連接消費者作用的b通過自身資源，將品牌商缴饭、生產商暑劝、廣告商等組成生態(tài)聯(lián)營圈，在終端平臺上實現(xiàn)互利共贏颗搂，利益方也愿意為b的資源買單担猛。
4.未來的形態(tài)：永輝云商！
在終端、互聯(lián)網傅联、供應鏈轉型并且成果凸顯的背景下先改，永輝并沒有就此止步，而是持續(xù)探索“云轉型”之路蒸走。海爾的張瑞敏一直強調“海爾以前是海仇奶，現(xiàn)在是云”，并自孜孜不倦地推動著企業(yè)云轉型载碌；張近東更是將蘇寧電器改為蘇寧云商猜嘱，發(fā)布了“一體、兩翼嫁艇、三云朗伶、四端”的戰(zhàn)略：“三云”就是圍繞零售本質，把零售企業(yè)的“商品步咪、信息和資金”這三大核心資源社會化论皆、市場化，建立面向供應商和消費者以及社會合作伙伴開放的物流云猾漫、數(shù)據(jù)云和金融云点晴。
一向低調務實的永輝超市，在2017的經營計劃中悯周，提出推動“云超”粒督、“云創(chuàng)”、“云商”禽翼、“云金”四大板塊融合發(fā)展屠橄。“云超”版塊新開Bravo店超過100家闰挡，選擇性進入新的省份锐墙，縮短培育期，提高人效长酗∠保“云創(chuàng)”版塊引導消費升級，繼續(xù)引領“超市+餐飲”行業(yè)轉變夺脾，繼續(xù)布局會員店之拨，打造全新的“超級物種”，爭取全年開店24家咧叭《匦浚“云商”版塊探索S2b2c的加盟商業(yè)新模式大力建設“彩食鮮”中央大廚房〖阳ぃ“云金”版塊乙墙，戰(zhàn)略投資華通銀行颖变，積極開展保理、小貸等金融業(yè)務听想⌒壬玻互聯(lián)網時代“分布式”的用戶需求，只能用“云”的結構來整合“分布式”的資源汉买，以滿足用戶需求衔峰。即：將資源集中到一個“云臺”上充分共享、隨需調用蛙粘。永輝超市云轉型的結果是“資源上云端垫卤，鏈接到終端，終端分布化”出牧，未來變革為永輝云商值得期待穴肘。
5.永輝轉型的啟示錄：轉型要趁早，模式要選好舔痕。
互聯(lián)網時代评抚，國內傳統(tǒng)企業(yè)陷入集體焦慮，志在轉型的不在少數(shù)伯复，卻鮮有成功者慨代。跨出國內啸如，國外的零售巨頭侍匙，如沃爾瑪、家樂福等都尚未成功轉型叮雳，永輝超市的轉型卻如同教科書般想暗，作為傳統(tǒng)零售企業(yè)的成功轉型案例，至少給了我們三點啟示债鸡。
首先江滨，跳出傳統(tǒng)加盟連鎖铛纬，打造賦能型平臺厌均。零售商天生就是一個平臺型企業(yè)，連接雙邊或者多邊市場告唆，互聯(lián)網時代要從傳統(tǒng)的B2B或B2C交易型組織棺弊，轉變?yōu)榻洜I生態(tài)圈和生態(tài)共建的賦能型組織。通過打造數(shù)據(jù)化的超級后臺“路由器”擒悬，通過大數(shù)據(jù)和云計算模她，鏈接前后端，實現(xiàn)將碎片化的需求和“云化”的資源供給高效地匹配懂牧。
其次侈净，主動擁抱電商巨頭尊勿，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和資源共享。在轉型中畜侦，要拿出自己的“長板”與電商巨頭打造容量最大的“木桶”元扔。電商巨頭建立的線上優(yōu)勢已經牢不可破、無法撼動旋膳，線下零售企業(yè)無論是自己要打造一個像阿里這樣的電子商務平臺澎语，還是要打造京東這樣的垂直線上渠道，都幾乎是不可能验懊。同時擅羞，線下零售企業(yè)也缺乏互聯(lián)網基因，需要與相互媾和培育“雜交”的超級物種义图。
第三减俏，要有破釜沉舟硫惕、壯士斷腕的決心丁稀。轉型要趁早喇闸，早轉早主動涮母，越拖越被動溯捆，傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉型注定是一條與過去漸行漸遠舅逸，且讓自己面目全非的后會無期之路卷哩。正如海爾張瑞敏所說：互聯(lián)網時代所有企業(yè)只有“他殺淘汰”和“自殺重生”兩種結局吸祟。一但走上了轉型這條路匙头，便要風雨兼程漫谷，更要乘風破浪。
轉型蹂析，你準備好了嗎舔示？
