711
一体斩、 世界零售之王
在零售業(yè)有一種說法：“世上只有兩家便利店，7-11便利店和其他便利店”响蓉。
作為全球最大的便利店企業(yè)硕勿，截至2016年2月底，7-11在全世界17個國家和地區(qū)已開了58904家連鎖店枫甲。從美國誕生到引進日本逐漸發(fā)展壯大源武，再到泰國、中國臺灣想幻、香港地區(qū)粱栖，再到大陸市場，在每一個征戰(zhàn)的市場上脏毯，都獲得了舉世矚目的成績闹究。它的綠、紅食店、橘的商標及閃耀在都市里的招牌渣淤，也成為了一道靚麗的城市風景。
單看7-11日本公司2016財年的財務表現吉嫩，其零售總額2473億人民幣价认，總收入457億人民幣，利潤93.8億人民幣自娩，銷售額和利潤額都是全球業(yè)界第一用踩。凈利潤率高達20.5%，遠超過全球所有零售企業(yè)(全球平均水平在3%左右)忙迁，同時脐彩，人均創(chuàng)造利潤約116萬人民幣！更夸張的是姊扔，7-11的“坪效”是國內便利店的11倍,“人效”是國內的87倍,而存貨周轉率僅為國內的六分之一,兩者效益和效率都相去甚遠惠奸！
同樣是便利店，背靠全球最大的零售消費市場恰梢，國內便利店似乎跟7-11不在一個數量級上晨川。我們不禁會問，7-11是喝了怎樣的“超神水”删豺，會讓其他競爭對手都如此黯然失色共虑？在零售業(yè)利潤整體走低的大環(huán)境下，它為什么能創(chuàng)造如此之高的坪效呀页、人效和凈利潤率?
二妈拌、鈴木的零售哲學
鈴木敏文，全球最大的便利店7-11的創(chuàng)始人，被日本媒體稱為繼松下幸之助之后的“日本新經營之神”尘分，美國《哈佛商業(yè)評論》評價其為“融合東西方管理精神的最佳典范”猜惋，用他的零售哲學將一家瀕臨倒閉的零售企業(yè)打造為世界零售之王。在他的字典里培愁，沒有互聯(lián)網+著摔、沒有O2O、沒有電子商務定续、沒有新零售谍咆，有的只是對用戶的溺愛、對零售的虔誠私股，更有經營的哲學摹察。
1. 極致的單品管理。
所謂單品倡鲸，就是可能導致消費者產生購買行為差異的最小商品供嚎。對一種商品而言，當其品牌峭状、型號克滴、生產日期、保質期优床、價格偿曙、產地等屬性與其他商品存在不同時，可稱為一個單品羔巢。單品管理模式就是將商品管理的重點直接放在所經營的每一個具體的商品上，通過細分化來明確顧客的需求差異罩阵，在經營過程中隨時掌握每一種單品的銷售動向竿秆、庫存和趨勢，不斷調整商品結構稿壁，精確確定進貨的數量和時間幽钢。
在傳統(tǒng)零售中，通常強調某一品類的銷售量傅是，商品都是按品類劃分匪燕，例如飲料劃分成碳酸和非碳酸品類。7-11對單品的管理極為精細喧笔，在做商品分析時帽驯，也是按照各類單品進行分析管理，分別對某款純凈水或茶飲料等進行分析书闸，并非簡單地按飲料類一概而論尼变。根據銷量、顧客的喜好把不同品類商品分為不同的單品浆劲，通過單品管理掌握了商品每一時刻的動態(tài)變化嫌术，實現備貨的精準哀澈。
當然，實現如此精準的前提是需要實時數據的“熱備份”度气。早在1982年割按，7-11是全世界第一次在零售行業(yè)的市場營銷中應用了POS系統(tǒng)的便利店，隨著信息科技發(fā)展磷籍，不斷更新完善POS系統(tǒng)單品管理上的功能适荣。通過信息系統(tǒng)對某一單品的毛利額、進貨量择示、庫存量束凑、周轉率等重要數據，進行銷售信息與趨勢的分析比較栅盲，實時調整商品結構汪诉，逐步淘汰業(yè)績較差的商品，力求最大限度滿足顧客需求谈秫。在7-11每個經營者眼里扒寄，每一條數據都是“寶藏”，通過深入挖掘數字信息拟烫，準確把握一天中不同時間段该编、不同天氣以及其他影響消費者需求變化的信息，形成了“應該賣幾個”的新的訂貨理念硕淑，并根據這一信息安排訂貨课竣。如今，7-11便利店的店員如果看到某一種商品缺貨置媳，首先想到的不是“訂一箱”而是“訂幾盒”于樟。
此外，他們還會分析天氣信息來進行精細單品管理拇囊，通常每天收集氣象報告數據五次迂曲，天氣數據包括了溫度、濕度寥袭、風力以及暴雨路捧、臺風等緊急天氣狀況。例如他們發(fā)現甜甜圈的銷量實際取決于天氣：下雨天传黄、大晴天杰扫、高溫還是天冷等，天氣因素甚至會影響到到底是巧克力口味膘掰、奶油口味還是普通的甜甜圈銷量高涉波。
正是通過這種精細極致的單品管理，7-11便利店把庫存控制到最低限度而又不至于缺貨，把利潤提高到了最大值啤覆。作為日本國內零售行業(yè)的冠軍苍日，不僅是店鋪總數的冠軍，單店銷售額遠遠高于其他便利店公司窗声。在中國大陸成績也不菲相恃，曾獲得“年度中國便利店單店銷售獎”，它在北京最好的一家店一天銷售額為6萬元笨觅，此外還有18家店的日均銷售額在4萬元以上拦耐。和它一起參加評選的，有外資的全家见剩、羅森等杀糯，以及本土的全時、美宜佳等苍苞，國內最大的便利店美宜家單店銷售額只有3083元固翰。
2.JIT（just in time）的精益物流
極致的單品管理對物流配送要求極高，完善高效的配送體系是零售業(yè)實現連鎖經營的基礎條件羹呵，一家成功的連鎖便利店背后一定有一個高效的物流配送系統(tǒng)骂际。JIT物流配送的特點是少量、多次冈欢、迅速歉铝，這對整個物流配送體系的效率和準確度要求極高。新鮮凑耻、及時太示、便利和不缺貨是7-11配送管理的最大特點，它建立的JIT的物流配送體系香浩，還成功削減了相當于商品原價10%的物流費用类缤。
典型的7-11便利店非常小，場地面積平均僅20平方米左右弃衍，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達300-500多種，所有商品必須能通過物流配送中心得到及時補充坚俗。這種多品種小批量高頻率的物流特點需要高效的共同配送,即按照不同的地區(qū)和商品群劃分镜盯，組成共同配送中心，改變以往供應商直接往店鋪送貨的配送方式猖败，由供應商先將貨物送到店鋪指定的配送中心速缆，再由指定的配送中心于適當時間往店鋪配送。
7-11的物流配送對于一般性商品恩闻，實行一日三次的配送制度艺糜，早上3-7點配送前一天晚上生產的一般食品，前一天晚上生產的特殊食品如牛奶、新鮮蔬菜等破停，則在早上8-11點之間完成配送翅楼，當天上午生產的食品，在下午3-6時送到真慢。對于特殊要求的如冰激凌就會繞過配送中心毅臊，由配送車直接從供應商那分為早中晚三次分別配送到各家店鋪。除此之外黑界，為做到供貨的萬無一失管嬉，還特地定了一個特別配送制度，即當預計第二天天氣變化導致需求量急劇增加事朗鸠，配送中心就會動用安全庫存對店鋪進行緊急配送蚯撩。為了提升配送效率，對物流所有的流程以分鐘計算烛占，以一個包括170-180個店鋪的配送小組物流活動時間為例胎挎，整個物流活動時間大約4小時，具體分解如下：一家便利店備貨時間65秒扰楼，搬運時間花費5-6分鐘呀癣，從點頭分揀到結束15分鐘等等，每一個流程精確到分甚至到秒弦赖，真正意義上實現了just in time项栏！
最值得一提的是7-11的食品配送，目前已經實現了全球范圍內的不同溫度帶物流配送體系蹬竖，針對不同種類的商品設定了不同的配送溫度沼沈，并使用與汽車生產廠家共同開發(fā)的專用運輸車進行配送。7-11的食品是銷量最大的币厕，其最大的特點是新鮮列另、美味，因此食品的物流是“根據溫度管理”的旦装。每個配送中心都有冷凍食品配送中心页衙、常溫食品配送中心。在各個區(qū)域設立的共同配送中心阴绢，根據產品不同特性店乐，將商品分為冷凍型(零下20攝氏度)，如冰淇淋眨八；微冷型(5攝氏度)，如牛奶左电、生菜等页响；恒溫型枕扫，如罐頭烟瞧、飲料等暴心；暖溫型(20攝氏度)娜亿，如飯食藕夫、面包等四個溫度段進行集約化管理。
從便利店方面來說瑰煎，實施JIT的共同配送可保證商品的新鮮度铺然，減少庫存儲量，增加商品品類酒甸，減少商品因過期而產生浪費的現象魄健，降低了物流成本，實現了單品管理插勤。對供應商來說沽瘦，共同配送系統(tǒng)的使用，可使其及時根據便利店訂貨情況來組織生產农尖，使原材料庫存降至最低析恋，同時，隨著配送店鋪的不斷增加盛卡，規(guī)模效應越明顯助隧，其物流成本越來越低。
此外窟扑，7-11公司還提供聯(lián)機接受訂貨系統(tǒng)和自動分貨系統(tǒng)喇颁，來協(xié)助配送中心實現運作的系統(tǒng)化和高效化，信息技術系統(tǒng)是提高運營質量的強大后盾嚎货。信息技術系統(tǒng)主要包括訂貨橘霎、銷售信息記錄分析、貨架管理殖属、訂單處理的信息化姐叁。先進的信息技術系統(tǒng)可使7-11對市場需求及時全面地獲得反饋，并與供應商及物流服務提供商建立了強大的合作網絡洗显，可以極大地提高供應鏈以及便利店運營效率外潜，加快訂單流動。
7-11便利店憑借高效的物流配送系統(tǒng)挠唆， 成功實現了物流低成本处窥、高效率， 在與其他零售企業(yè)的競爭中處于優(yōu)勢地位玄组， 是便利店業(yè)界的成功實例滔驾，其物流配送方略對我國便利店發(fā)展有著深刻的借鑒意義谒麦。
3.小而全的共享生態(tài)
便利店的商品價格一般都要高于超市，無法依靠大量銷售商品在日益激烈的競爭環(huán)境中取勝哆致。因此绕德，拓展便利店連鎖網絡的附加值，才是生存和發(fā)展的關鍵摊阀。7-11通過為社區(qū)居民提供多種服務來提升自己形象耻蛇，便利居民生活，因而被顧客稱為“貼身保姆”胞此。
麻雀雖小臣咖，五臟俱全。在日本和我國臺灣地區(qū)漱牵，每家店都為所在社區(qū)或者鄰近地區(qū)提供多元化的訂制產品和服務亡哄。除了提供新鮮飯團、各種奶品布疙、熱咖啡蚊惯、自助冷飲等食品外，還利用自己遍布的連鎖網絡和24小時營業(yè)的優(yōu)勢灵临，提供代收干洗衣物截型、代訂鮮花、各種機票火車票等票務服務儒溉、送貨上門服務宦焦、旅館預約服務、彩票代售等等顿涣，還設立了ATM取款機波闹，有的甚至可以通過小額貸款服務。在日本某些地區(qū)涛碑，還提供人性化的免費服務精堕，跟當地政府和警方合作，共同致力于維護社區(qū)安全和諧蒲障，警方通過便利店公布交通情況歹篓、晚間未歸以及走失的老人和小孩等信息，甚至借助便利店抓捕逃犯揉阎。
7-11其實是打造一個共享經濟平臺庄撮，既是共享顧客的平臺，也是共享信息毙籽、共享物流洞斯、共享采購的平臺。通過這個平臺將每一個碎片的坑赡、閑置的客流烙如，訂單流扭仁，物流，資金流厅翔，商品流匯聚起來的力量，最后形成高價值的流量變現搀突。
通過提供多元化的便民服務項目刀闷，不僅方便了社區(qū)居民的生活，還為自己的銷售網絡增加了巨大的附加值仰迁，可謂一舉多得甸昏。7-11打造的共享生態(tài)，真正實現了“生態(tài)化反”徐许，也成為自己流量資源的超級入口施蜜。
4.快速迭代的產品策略
與其他便利店企業(yè)在商品上常年累月一成不變相比，7-11便利店力爭在所有商品上實現一定程度的差別化,這種差異化可以體現在商品類別雌隅、陳列方式或者銷售時間上翻默。日本7-11總部提供的SKU有 4800種，單店銷售單品2800個恰起，60％以上是自營的修械，日配、非日配检盼、加工食品等肯污。每周會有100種新品進行推薦，每年的更換率是70％吨枉，這反應了快速響應市場的能力,也不時給“喜新厭舊”的顧客新奇感蹦渣。還有專門的員工試吃各類食品，每年品嘗的食品種類達到35852種貌亭。一旦發(fā)現口感和質量等問題柬唯，馬上讓專用工廠進行改善，不適合上市的產品堅決不推向市場圃庭。
同時权逗，7-11還堅持持續(xù)開發(fā)自有商品，產品線豐富冤议，不斷的變革創(chuàng)新斟薇，獨一無二的自有產品是他們差異化競爭的重要砝碼。他甚至愿意花一年半的時間研究消費者的口味恕酸，開發(fā)出獨具美味的炒飯堪滨。在以顧客為中心的思想指導下，推出的10款三明治已經有5款在美國美食學會獲得了最高獎蕊温。
此外袱箱，基于個性化需求遏乔，不斷地推陳出新，針對單身族積極開發(fā)了御飯團发笔、迷你火腿盟萨、小袋洗潔劑等產品；針對加班族了讨，有專門的宵夜捻激、零食產品；針對年輕人前计，迎合追求時尚還力求營養(yǎng)均衡胞谭、美味、低脂肪等訴求男杈，推出冬瓜仙草絲丈屹、玫瑰冰茶、冰淇淋汽水等時尚產品伶棒⊥荩總之，作為一家便利店肤无，在新產品開發(fā)上根本停不下來袖牙！
自有商品的優(yōu)勢在于能夠完全依賴自己的流通渠道，節(jié)約在生產舅锄、銷售等各個環(huán)節(jié)中產生的交易費用和流通成本鞭达。通常，一般的商品需要附加許多廣告營銷費用皇忿，而便利店在自己的店里售賣自有商品畴蹭，憑借自己的品牌信譽，無需再支付額外的營銷費用鳍烁。不僅如此叨襟，他們還能讓自有商品在陳列上享有特殊地位，比如將其擺放在更為醒目的貨架幔荒，甚至用宣傳板為其寫下廣告標語糊闽。
在零售業(yè)中，自有品牌業(yè)務既可以實現差異化競爭爹梁，又有助于改善經營業(yè)務的利潤情況右犹。7-11旗下的各線自有品牌商品占總銷售的份額已達到20%，這一水平幾乎是同行的三到五倍姚垃。自有商品不可替代性強念链，而且利潤率很高，這也是7-11凈利潤率遠高于同行的秘訣之一。
5.精益求精的單店賦能
7-11總部給各分支點提供了IT賦能掂墓、經營賦能谦纱、產品賦能、物流賦能和金融賦能等君编。不僅協(xié)助各分支店進行開業(yè)前的市場調查工作跨嘉，并從經營技巧培訓、人才的招募與選拔吃嘿、設備采購祠乃、配貨等方面對分支店給予支持；還向分支店提供商品陳列柜唠椭、貨架、陳列臺等設備忍饰，指派專人負責分支店的日常經營指導贪嫂、財會事務處理等工作。
通過門店信息系統(tǒng)艾蓝，一天收集三次所有商店的銷售數據力崇，云端處理器在20分鐘內完成資料分析，幫助門店實時調整售價赢织、供貨以及促銷活動等亮靴。基于數據挖據于置，總部每月向分支店推薦80種左右的新商品茧吊，使經營的商品經常更換，每3天就要換15-18種八毯，商品淘汰率為70%，很好地適應了市場的變化∏逅郑總部還專門設置了OFC(營運現場指導)的專員购公，他們每人負責7~8家門店，從事一線門店經營指導的顧問工作泊交，幫助這些門店一起成長乳讥，他們一周到店兩次，每次停留指導3-4小時廓俭。鈴木先生過去每周親自主持全日本OFC齊聚東京總部的會議云石，每次均要充分貫徹他的經營哲學，從始終堅持面對面溝通這件事就可以看出研乒，他自己多么重視與加盟店經營相關的信息及溝通留晚。不僅如此，持續(xù)不斷向店鋪提供質量上乘、深受消費者歡迎的商品也是后臺一項重要職能错维。
此外奖地，在經營者賦能方面，小到從標準化的寒暄用語赋焕、結算時的待客行為等参歹，大到進貨和陳列管理、庫存分析等都有SOP（標準操作程序）隆判，并且會持續(xù)進行培訓和手把手輔導犬庇。尤為值得一提的是它的陳列指導，基于對消費者心理學的深入研究侨嘀，很多陳列方式已經成為了行業(yè)標桿并引起蜂擁而至的學習臭挽。例如中間價格陳列法，通過陳列三種相似產品咬腕，利用價格區(qū)別欢峰，來打造“中間價格”產品，使其成為熱銷品涨共。鈴木先生認為纽帖，較之“極端價格”，“中間價格”更受歡迎举反。打個比方來說懊直，同一個品牌的面膜，店鋪中陳列39元和79元兩種價位火鼻，理所當然室囊，39元的面膜比79元面膜銷售的好，但當加入109元的脫毛膏時魁索，79元的面膜則成為了三種商品里最暢銷的波俄。
總部對單店持續(xù)賦能的結果是，7-11單店的經營效益全球第一蛾默！單店平均毛利率超過30%懦铺，年均銷售超過1300萬人民幣，日均銷售超過人民幣3.8萬支鸡，基本上是中國同行的10倍以上冬念。中國特許經營加盟店鋪數最多的美宜佳公司2015年擁有7400家，銷售額83億元牧挣，單店日均銷售3082元急前。中國銷售額最大的中石化易捷開有2.5萬個加油站便利店，2015年銷售額248億瀑构，單店日均銷售只有2717元裆针。
三刨摩、為什么中國沒有7-11連鎖品牌
近年來網絡購物持續(xù)火爆，不斷創(chuàng)造零售奇跡世吨，但同時大量傳統(tǒng)零售企業(yè)也受到了沖擊澡刹。中華全國商業(yè)信息中心的監(jiān)測數據顯示，2015年全年全國百家重點大型零售企業(yè)零售額同比下降0.1%耘婚，增速相比上年回落了0.5個百分點罢浇，也是自2012年以來增速連續(xù)第四年下降。一組組2015年零售企業(yè)門店關店總數的數字更是觸目驚心沐祷，人人樂關閉11家嚷闭，永輝關閉8家，聯(lián)華超市關閉612家赖临，華潤萬家門店減少727家胞锰。2015年關閉的43家大型超市與31家百貨店的統(tǒng)計顯示，這些店鋪的平均存續(xù)時間還不到5年兢榨，僅為4.89年嗅榕，而且百貨比超市還短暫。
拋開7-11的逆勢增長不說色乾，一組組坪效誊册、人效领突、單店利潤等指標對比暖璧，更讓中國線下零售尤其是便利店無地自容【縱然有全球最大零售消費市場作為腹地澎办，中國為何就產生不了7-11？
1.缺乏精細化的管理機制
如何在有限的營業(yè)空間中金砍，實現最大化的銷售和最小化的成本是便利店經營成功的關鍵局蚀。便利店銷售的死敵是顧客想要購買的商品缺貨，賣不出去的商品卻占據很大的貨架面積恕稠。因此琅绅，必須通過對顧客需求的精準分析和精細的單品管理，增加暢銷商品鹅巍，加速商品的迭代千扶，給顧客帶來更滿意的商品體驗，從而提高顧客入店率骆捧、購買率和再購率澎羞，從而增加銷售額。同時敛苇，撤除滯銷商品妆绞，減少不良庫存，從而減少降價商品的比例，提升整體經營利潤括饶。國內便利店整體在經營管理上過于粗放株茶，庫存高企、陳列布局不合理巷帝、甚至燈光不夠明亮等問題層出不窮忌卤，店員店長更是沒有單品管理的意識，信息系統(tǒng)的使用僅限于收集缺少精準分析楞泼，實現真正的精益管理任重道遠驰徊。
2.缺乏持續(xù)賦能的大后臺
從國外便利店的經營成敗經驗來看,創(chuàng)新能力至關重要，尤其是總部對新商品持續(xù)的開發(fā)能力堕阔。只經營常規(guī)品牌商品的便利店,銷售額和毛利率肯定會下降棍厂。比如7-11便利店目前食品基本獨創(chuàng),日配品80%獨創(chuàng),加工食品20%獨創(chuàng)。這些創(chuàng)新能力和產品開發(fā)能力都依賴于一個強大的后臺支持超陆，給銷售前臺持續(xù)賦能牺弹。我國的大多數便利店缺乏如此強大的后臺支持,造成所經營的商品缺乏特色。在新商品的開發(fā)上十分不夠,完全是超市食品,沒有差異化的競爭力时呀。即使有比較好的商家,新產品的更迭也是引進供應商的新品,而很少有與供應商共同開發(fā)的,因而商品缺乏個性张漂。很多便利店由于怕承擔新品經營的風險,即使有的商品銷路不好,也不加以更新,從而陷入惡性循環(huán)。
3. 服務功能不健全,無法充分發(fā)揮終端網絡價值
多元化的服務方式是便利店優(yōu)于其他零售業(yè)態(tài)的一個重要特征谨娜。國外便利店不僅僅提供商品,還提供綜合化的服務項目航攒，利用其網絡優(yōu)勢,服務范疇已經有很大范圍的延伸。比如7-11便利店,除經營日常必需的商品外,還協(xié)助附近的居民提供收煤氣費趴梢、保險費漠畜、有線廣播電視費,甚至包括快遞費、國際通訊費等各項服務坞靶。通過打造共享的生態(tài)憔狞，把自己打造為一個“貼心保姆”，從而最大化終端網絡的價值彰阴，多渠道吸引更多的客流量瘾敢。中國的便利店功能單一，基本只有商品銷售功能尿这，無法打造出共享經濟生態(tài)簇抵，終端功能沒有得到充分發(fā)揮，終端網絡價值還沒有得到充分妻味，自然無法形成“范圍經濟”正压。
根據國外經驗，人均GDP接近5000美金時责球，便利店業(yè)態(tài)出現焦履，人均GDP超過10000美金時拓劝，進入爆發(fā)增長期。我國人均GDP已達7500美金嘉裤，區(qū)域便利業(yè)態(tài)快速涌現郑临。中國財政部副部長朱光耀表示到2020年人均GDP將達到10000美元，如此看來屑宠，中國便利業(yè)態(tài)將經歷一個黃金發(fā)展期厢洞。此外，根據業(yè)界經驗每3000人支撐一家便利店典奉。日本1.2億人共有5萬家便利店躺翻，美國3.2億人共有15萬家便利店，市場均已飽和卫玖，而我國擁有13.6億人公你，以6000人需要一家便利店進行保守估算，我國需要20萬家便利店假瞬，而目前知名便利店只有2.6萬個陕靠，市場缺口巨大。
處于黃金發(fā)展期的中國便利業(yè)態(tài)消費市場脱茉，是被國外便利店全面侵蝕剪芥，還是會有中國的7-11連鎖品牌脫穎而出？
