出差的時候抬驴，帶了一本據(jù)說是“批判性思維領(lǐng)域的圣經(jīng)”的書秒啦，美國作者尼爾·布朗與斯圖爾特·基利合著的《Asking The Right Questions? 學(xué)會提問》。讀完之后鸥鹉，果然蛮穿，有很多的真知灼見。
正好毁渗，最近有一個創(chuàng)業(yè)的朋友在做一個糾結(jié)的決定：是否要和他的合伙人分手绪撵？他在請教我的時候，我就用這本書上的幾條法則來提問祝蝠，結(jié)果音诈，讓我的這位朋友茅塞頓開幻碱。我就結(jié)合這個案例講一下我常用的幾個提問技巧。
案 ?例
康利是大偉的一個好朋友推薦給他的職業(yè)投資人细溅，兩人初次見面褥傍，相談甚歡，在公司O2O發(fā)展上有著共同的使命與愿景喇聊。幾次深談之后恍风，大偉決定吸收康利成為自己的合作人，雙方約定誓篱，康利負(fù)責(zé)資本市場的融資朋贬，公司的內(nèi)部營運(yùn)管理依然由大偉親自掌管。
半年之后窜骄，大偉發(fā)現(xiàn)有兩個高管相繼離開锦募，人事總監(jiān)在與兩位高管面談后反饋的信息是：他們看不慣康利插手他們公司日常管理的做法。
現(xiàn)在大偉的糾結(jié)是：讓康利離開邻遏，自己馬上會失去一個不錯的融資渠道糠亩；不讓康利走人，后面的高管也相繼離開將是公司無法承受的損失准验。
我在聽完這個案例之后赎线，就用了《學(xué)會提問》一書中的三個技巧：
1、拓寬思路糊饱，找到rival causes（替代原因）
我的提問是：你覺得高管離開除了合伙人插手的原因垂寥，還有什么其它可能的因素？這個問題讓我的朋友陷入了沉思另锋。在搜索可能的原因時滞项，他的焦慮感似乎減緩了許多。我最后總結(jié)道：沒事砰蠢，你現(xiàn)在不必給我全部的思考可能性蓖扑，你回去有空自己慢慢梳理。
這個尋找替代原因的提問台舱，可以讓人從聚焦的單一問題點(diǎn)中抽離出來律杠，以一個更完整的思路去把握整個大局。
2竞惋、淘金式思維柜去，screening reasoning，認(rèn)真篩選獲得的信息拆宛。
我的提問是：你是如何確認(rèn)高管的離開就是合伙人的插手引起的嗓奢？我的朋友脫口而出的回答是：人事總監(jiān)告訴我的啊。我的朋友是個反應(yīng)靈敏的人浑厚，這句話回答完股耽，似乎就意識到了有什么不對根盒，就嘟囔了一句：莫非人事總監(jiān)在搞事？
我的點(diǎn)評是：我不能幫你作這個判斷物蝙，我提這個問題只是想提醒你炎滞，如果這是你得出結(jié)論的唯一信息源，你要再仔細(xì)甄別這條信息中的每一個細(xì)節(jié)诬乞。
與淘金式思維相反的是海綿式思維册赛，對聽到的信息全盤吸收。我們往往會對信任的人用海綿式思維來接收他們發(fā)布的信息震嫉，但每個人都有自己的個人利益的森瘪，理解這一點(diǎn)，你就不應(yīng)該盲目接收所有的信息票堵。
3扼睬、區(qū)分“事實(shí)”與“觀點(diǎn)”，分清descriptive（陳述性）與prescriptive（規(guī)定性）之間的差別
我們的大腦常常被“該不該”的觀點(diǎn)所綁架换衬，而混淆了對“是不是”的事實(shí)性判斷痰驱。合伙人“該不該插手”與“是不是已經(jīng)插手了”是兩個完全不同的問題证芭。
所以瞳浦，我的提問是：有哪些證據(jù)證明了合伙人已經(jīng)插手了？我的朋友在這個問題面前愣住了废士，思考了一會叫潦，說了這樣一句：我得把這件事證實(shí)了才來向你討教。
這第三個問題是我們國人常常陷入的思維誤區(qū)官硝。我在講“高效能人士的七個習(xí)慣”中矗蕊，講到“Principle”這個概念時，特意要花時間去糾正中文譯版中把Steven?Covey講的Principle翻譯成“原則”的錯誤氢架。這本書里講的Principle是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的“規(guī)律”傻咖，而翻譯成“原則”之后，就降格成“價值觀”了岖研。
原則是基于主觀價值觀構(gòu)建的卿操。你有你的原則，我有我的原則孙援，但規(guī)律卻不分你我害淤。在一個把原則等同于規(guī)律的語境中長大的人，是特別需要有意識地去區(qū)分prescriptive（觀點(diǎn)性描述）與descriptive（事實(shí)性描述）的區(qū)別的拓售。
最后窥摄，摘引幾位名人對這本書的書評作為結(jié)語：
“如果你不改變問問題的方式，你永遠(yuǎn)都不會成功础淤。
——現(xiàn)代管理學(xué)之父 德魯克
“教育的真正目的就是讓人不斷地提出問題崭放、思考問題哨苛。
——哈佛大學(xué)名言
