激勵機(jī)制是一個古老而又永恒的話題那槽，但凡在一個組織中悼沿，要驅(qū)動一幫子人“齊心協(xié)力，勁往一處使”骚灸，都需要設(shè)計有效的激勵機(jī)制糟趾。每一個企業(yè)的文化、管理習(xí)慣甚牲，尤其是戰(zhàn)略都不一樣义郑，所以激勵機(jī)制絕不能照搬照抄，激勵機(jī)制的設(shè)計必須體現(xiàn)出其戰(zhàn)略意圖丈钙。

激勵機(jī)制既要與戰(zhàn)略相匹配非驮，但又不能代替戰(zhàn)略決策

激勵機(jī)制本質(zhì)上是要通過引導(dǎo)，激發(fā)人的潛能雏赦，從而實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖劫笙。在百度百科中對激勵有這樣的定義，“激勵機(jī)制是在組織系統(tǒng)中星岗，激勵主體系統(tǒng)運(yùn)用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化填大，而與激勵客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)俏橘、方式允华、關(guān)系及演變規(guī)律的總和，是企業(yè)將遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實的連接手段”。從中靴寂，我們可以看到激勵是與企業(yè)的遠(yuǎn)大理想直接相關(guān)的汉额，也就是說激勵是與企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略直接相關(guān)的榨汤。因此，激勵必須與戰(zhàn)略相匹配怎茫。

房地產(chǎn)行業(yè)最近幾年在激勵方面比較有名的例子是碧桂園和萬科收壕，差不多同期推出激勵計劃，但二者的戰(zhàn)略目的卻不盡相同轨蛤。碧桂園2012年底推出“成就共享”激勵計劃蜜宪，其背后是其規(guī)模化快速擴(kuò)張戰(zhàn)略祥山，這個計劃為碧桂園近兩年的規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝藦?qiáng)勁的動力圃验；但隨著房產(chǎn)行業(yè)從“黃金時代”向“白銀時代”過渡，房產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展從追求“量”轉(zhuǎn)向追求“質(zhì)”缝呕。為此澳窑，碧桂園從2014年9月份開始，碧桂園推出新版的“同心共享”計劃供常，同時碧桂園總部逐步向區(qū)域公司放權(quán)摊聋，對各個區(qū)域進(jìn)行優(yōu)化整合，每一個區(qū)域公司都會做實做強(qiáng)栈暇，成為相對獨立的經(jīng)營實體麻裁。這背后體現(xiàn)的是碧桂園做強(qiáng)而非單一強(qiáng)調(diào)做大的戰(zhàn)略意圖。

萬科推行事業(yè)合伙人制度源祈，是基于當(dāng)時兩大背景煎源，一是害怕公司控制權(quán)的旁落，萬科第一大股東為華潤、持股僅14.7%幢炸，而包括王石职员、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不及萬科最大的個人股東劉元生原献，而明天系等很多外部資本對萬科也是蠢蠢欲動；二是在2010~2012年間埂淮，萬科高管大量出走姑隅，三年間大約有一半執(zhí)行副總裁以及很多的中層管理人員離開，因此引發(fā)了萬科“中年危機(jī)”的大討論倔撞。萬科此時推出事業(yè)合伙人制度讲仰，其背后的戰(zhàn)略目標(biāo)是加強(qiáng)對公司的控制權(quán)、穩(wěn)定管理團(tuán)隊痪蝇。

從碧桂園和萬科的例子鄙陡，可以看出激勵機(jī)制的設(shè)計是為其戰(zhàn)略意圖服務(wù)的冕房，是先有戰(zhàn)略的決策，才有激勵機(jī)制的匹配趁矾，以便實現(xiàn)這個戰(zhàn)略決策確定的戰(zhàn)略意圖耙册，而非反過來，妄圖通過激勵機(jī)制來推動戰(zhàn)略決策可能是本末倒置的做法毫捣。

激勵機(jī)制更多強(qiáng)調(diào)利潤分享而非風(fēng)險共擔(dān)

激勵機(jī)制的核心目的是通過激發(fā)員工的斗志详拙，提升企業(yè)的效率、效益蔓同，從而實現(xiàn)員工與企業(yè)共贏的目標(biāo)饶辙。所以，激勵機(jī)制應(yīng)更多強(qiáng)調(diào)利潤分享斑粱，即激勵更多來源于企業(yè)未來賺取的利潤弃揽，分享企業(yè)的發(fā)展成果，以正面激勵為主则北。

萬科的“事業(yè)合伙人”制度是在走訪多家互聯(lián)公司后取來的“經(jīng)”矿微，該制度包括跟投制度與股票制度，跟投制度即跟投所有的新項目尚揣，股票制度即在萬科的集團(tuán)層面建立合伙人持股計劃冷冗，共同持有萬科的股票。但跟投和持股計劃的資金基本來源于萬科的EP（經(jīng)濟(jì)利潤）獎金惑艇，一般也是EP獎金的獲得者成為萬科集團(tuán)的合伙人蒿辙。也就是說，萬科的激勵設(shè)計盡管多種多樣滨巴，但根本上還是來源于利潤分享思灌。

國內(nèi)外大量的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，尤其是一些互聯(lián)網(wǎng)類企業(yè)恭取，基本都使用期權(quán)作為核心的激勵手段泰偿，現(xiàn)在也有越來越多的上市公司開始采用期權(quán)這種激勵模式。期權(quán)類激勵實質(zhì)上就是基于企業(yè)的愿景蜈垮、戰(zhàn)略目標(biāo)耗跛，給予員工幾乎無風(fēng)險的利潤分享計劃，員工做得好攒发、實現(xiàn)目標(biāo)就可以通過行權(quán)调塌、上市穩(wěn)獲投資收益，做得不好則自動失去激勵資格惠猿，但也沒有任何損失羔砾。這樣既可以將員工個人與企業(yè)未來的發(fā)展進(jìn)行動態(tài)掛鉤，持續(xù)激勵員工，也沒有讓員工承擔(dān)較大的風(fēng)險姜凄，保證團(tuán)隊的穩(wěn)定性政溃，甚至吸納更多優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)。

在碧桂園的“成就共享”激勵計劃中态秧，設(shè)計有嚴(yán)厲的懲罰機(jī)制董虱，比如新項目無論何種原因在考核期內(nèi)出現(xiàn)虧損，虧損額的20%將由區(qū)域總裁及項目總經(jīng)理承擔(dān)申鱼；若一年內(nèi)現(xiàn)金流不能回正愤诱，則該考核單元將失去繼續(xù)參加成就共享計劃的資格；如參加成就共享計劃項目最終未能獲得獎勵润讥，將視情況對區(qū)域及項目管理層進(jìn)行處罰。這種懲罰機(jī)制一方面使得項目管理層因求穩(wěn)而錯失一些發(fā)展機(jī)會盘寡，另一些方面可能導(dǎo)致一些優(yōu)秀人才無法忍受這種懲罰機(jī)制而流失楚殿。為此，碧桂園在推行該計劃兩年后竿痰，就對該激勵計劃做出優(yōu)化調(diào)整脆粥，推出“同心共享”激勵計劃。

激勵機(jī)制的作用發(fā)揮依賴于“人”但又不能局限于“人”

激勵機(jī)制要激勵的是“人”影涉，對激勵機(jī)制的實施對象的選擇是很關(guān)鍵的变隔，因為激勵機(jī)制的作用發(fā)揮要依賴于這些“人”。若激勵機(jī)制沒有授予恰當(dāng)?shù)娜嘶蛘邲]有對人授予合適的激勵機(jī)制蟹倾，非但不能帶來有效的激勵效果匣缘，反而可能導(dǎo)致負(fù)面的影響。

小徐是一家日用品公司的高級市場經(jīng)理鲜棠，負(fù)責(zé)公司在歐洲的營銷規(guī)劃工作肌厨。公司非常認(rèn)可他的工作能力，希望他能在該工作崗位上有突出的表現(xiàn)豁陆，準(zhǔn)備外派他到歐洲去開拓市場柑爸，如果此次工作任務(wù)順利完成的話，可能將他提升為公司的市場總監(jiān)盒音。對小徐來說表鳍，這意味著職業(yè)生涯將走上一個重要的臺階。然而祥诽，讓所有人都沒想到的是譬圣，就在小徐計劃出發(fā)的當(dāng)天，他沒去機(jī)場雄坪，而是直接到公司胁镐，向公司人力資源部遞交了辭呈。主管副總和人力資源部怎么也想不通，公司重點培養(yǎng)的優(yōu)秀員工為何沒有任何征兆就突然離職盯漂？小徐這時候辭職颇玷，公司又沒有任何的準(zhǔn)備，既定的工作計劃完全被打亂就缆。

公司出于組織發(fā)展需要帖渠，或出于對于員工獎勵的考慮，經(jīng)常會提升表現(xiàn)優(yōu)秀的員工竭宰，但對于這些員工是否勝任新的職位空郊，卻考慮得很少，又缺乏必要的培訓(xùn)切揭。很多優(yōu)秀的員工在升職后狞甚，無法在新崗位上滿足公司的期望，在公司中的評價則由優(yōu)秀員工變成不合格的員工廓旬，最終不得不黯然離去哼审，這就是著名的彼德原理。小徐擔(dān)心的是自已在國外工作一段時間后孕豹，如果在新的崗位上無法適應(yīng)涩盾，不僅面臨離職的風(fēng)險，而且需要重新適應(yīng)國內(nèi)的工作和生活環(huán)境励背。

所以不適當(dāng)?shù)募罘绞酱夯簦髽I(yè)雖然付出了成本，卻會導(dǎo)致員工不滿或不適應(yīng)叶眉，結(jié)果成為員工離職的加速器址儒，尤其是優(yōu)秀員工的離職，大多數(shù)都與激勵不當(dāng)有關(guān)衅疙。激勵是一把雙刃劍离福，是人力資源管理中最具風(fēng)險的管理方式。用得好時可以鼓舞員工士氣炼蛤，點燃員工工作熱情妖爷；用得不好，則員工或者不滿理朋，或者離職走人絮识。

另外，激勵機(jī)制的實施不能局限于現(xiàn)有的“人”嗽上，優(yōu)秀的激勵機(jī)制是能夠不斷的優(yōu)化次舌、調(diào)整“人”，從而使得激勵機(jī)制能不斷發(fā)揮作用兽愤。高盛的合伙制度在它的發(fā)展進(jìn)程中起到了至關(guān)重要的作用彼念，通過這種合伙人制度挪圾，將才能最優(yōu)秀也是流動性最高的業(yè)內(nèi)精英集結(jié)在一起，形成了一種獨特逐沙、穩(wěn)定而有效的管理架構(gòu)哲思，持續(xù)推到高盛的發(fā)展。盡管1998年8月吩案，高盛公司合伙人會議決議將高盛公司改組成股份有限公司棚赔，從而結(jié)束了合伙制的投資銀行的歷史，但高盛仍保留著合伙制的一些特點徘郭。上市后高盛全球有2萬余名員工靠益，但只有300名合伙人，合伙人年薪達(dá)百萬美元以上残揉，擁有豐厚的福利待遇胧后，并持有公司股份。高盛的合伙人每兩年更新四分之一到三分之一抱环。高盛每兩年會進(jìn)行一次“合伙人才庫”的選拔壳快，選拔以員工的商業(yè)貢獻(xiàn)與文化適應(yīng)性作為主要評選標(biāo)準(zhǔn)。通過持續(xù)的而又嚴(yán)格的篩選淘汰機(jī)制江醇，保證高盛核心團(tuán)隊的高水準(zhǔn)濒憋，從而也推動高盛的持續(xù)發(fā)展何暇。

結(jié)語

集團(tuán)正處在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期陶夜，為實現(xiàn)集團(tuán)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，需要最大程度地激發(fā)大家的二次創(chuàng)業(yè)激情裆站，也需要更好地吸引和留住更多高端人才条辟。為此，我們系統(tǒng)推進(jìn)“事業(yè)合伙”的中長期激勵改革宏胯，相信通過該激勵機(jī)制的有效實施羽嫡，能夠確保那些長期服務(wù)于集團(tuán)、創(chuàng)造價值肩袍、做出巨大貢獻(xiàn)的員工杭棵，與所有的股東合理分享集團(tuán)發(fā)展的成果，從而使集團(tuán)發(fā)展成為事業(yè)平臺氛赐、分享平臺魂爪、持續(xù)創(chuàng)造價值的平臺，全體員工將成為利益共同體艰管、事業(yè)共同體滓侍，并最終實現(xiàn)成為使命共同體，最終實現(xiàn)集團(tuán)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)牲芋。