很多創(chuàng)業(yè)者或許會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)好點(diǎn)子，但最終大多數(shù)點(diǎn)子死掉了乘寒。更遺憾的是，你會(huì)發(fā)現(xiàn)不久以后匪补，一個(gè)同樣的點(diǎn)子在另外地方獲得了重生伞辛。
怨天尤人者會(huì)說時(shí)機(jī)不對(duì)，先驅(qū)變先烈夯缺。但他們忽略了一個(gè)事實(shí)：創(chuàng)業(yè)者有沒有為企業(yè)提供一個(gè)強(qiáng)大的愿景蚤氏，以及實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景的路徑。
愿景和定位不是一句空話踊兜，而是企業(yè)發(fā)展的核心
凡是不能意識(shí)到這一點(diǎn)的創(chuàng)業(yè)者竿滨，多半會(huì)在創(chuàng)業(yè)早期就結(jié)束創(chuàng)業(yè)之旅。即便他打造了一個(gè)成功的企業(yè)捏境。
比如于游，英國手游開發(fā)商King Digital Entertainment的聯(lián)合創(chuàng)始人托比·羅蘭（Toby Rowland）在2011年賣出了持有的所有公司股份，換得了310萬美元垫言。如果羅蘭選擇持股至今贰剥，那么這部分持股的市值將達(dá)到9.66億美元折联。
該公司的德國天使投資人克勞斯·霍默爾（Klaus Hommels）也犯了同樣的錯(cuò)誤眷蜈。霍默爾在2011年把持股套現(xiàn)330萬美元。如果放到現(xiàn)在苛萎，這部分持股的市值將達(dá)到約10億美元。
我還記得有一家已經(jīng)出售給谷歌的大型企業(yè)創(chuàng)始人放刨，也在當(dāng)時(shí)看不出自己創(chuàng)辦行業(yè)的前景贡羔，而選擇出售。這家公司的名字叫做YouTube涵妥。
當(dāng)然也有創(chuàng)業(yè)者并不關(guān)心愿景乖菱。他們只要能迅速抓住行業(yè)爆發(fā)前的一瞬，快速完成啟動(dòng)蓬网，即可在發(fā)展起來以后迅速出售窒所，就像狩獵一樣，在乎的是每個(gè)撲到獵物的瞬間帆锋。他們被稱為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者吵取。
但我認(rèn)為，如果創(chuàng)業(yè)者要把自己當(dāng)成企業(yè)家锯厢，就一定要把大部分時(shí)間拿出來想清楚公司的愿景皮官。然后用其余部分時(shí)間，把公司愿景分解实辑、然后付諸實(shí)施捺氢。
企業(yè)愿景之于企業(yè)，就像人的靈魂之于人一樣重要剪撬。企業(yè)愿景和定位不僅僅是一句話摄乒，它還關(guān)乎企業(yè)流程，哪個(gè)是核心重要的残黑，哪個(gè)具有最高優(yōu)先級(jí)馍佑，以及我們怎樣配合去完成一件事。
如果未能觸及產(chǎn)品靈魂的核心梨水，就不能讓每個(gè)人由衷的發(fā)揮主觀能動(dòng)性拭荤。
這就好比說：一個(gè)人沒有標(biāo)準(zhǔn)和原則也可以生活下去，但缺乏標(biāo)準(zhǔn)和原則疫诽，他就無法與整個(gè)社會(huì)進(jìn)行協(xié)同穷劈，也就無法贏得周圍人的更多信任，自然也就沒有發(fā)展的前途踊沸。
愿景之必要性：關(guān)于三家鞋墊公司的例子
舉例來說歇终，假如三家企業(yè)同樣生產(chǎn)鞋墊，甲企業(yè)目標(biāo)是比市場上的鞋墊都便宜逼龟，以便賣得出去搶奪市場评凝；乙企業(yè)希望依靠搶奪銷售終端獲得影響力奪得市場；丙企業(yè)希望讓每個(gè)人都“走得舒服”腺律。當(dāng)然奕短，三家企業(yè)都認(rèn)為質(zhì)量是生命宜肉，客戶是上帝。
甲企業(yè)將會(huì)以成本控制為核心建立自己的公司架構(gòu)翎碑，乃至于整個(gè)流程谬返。它也需要質(zhì)量，但質(zhì)量的提升不能以成本增加為前提日杈。如果創(chuàng)新遣铝，也要在如何降低成本上進(jìn)行創(chuàng)新。從這個(gè)邏輯起點(diǎn)走下去莉擒，可以想見的是酿炸，成本、收入涨冀、市場份額填硕。
那么下一步呢？進(jìn)一步降低成本鹿鳖，擴(kuò)大收入扁眯，增加市場份額。
乙企業(yè)的目標(biāo)不一樣翅帜。經(jīng)過研究恋拍，乙企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人們對(duì)鞋墊沒有特別強(qiáng)的品牌意識(shí)藕甩，而鞋墊的品質(zhì)也并非決定性因素，所以渠道和鋪貨率很重要周荐。他們花費(fèi)不菲的錢進(jìn)入各大超市狭莱，并且獲得最好的銷售位置。他們發(fā)現(xiàn)概作，首次投入100萬元銷售費(fèi)用腋妙，最終凈利潤增加200萬元。然后他們就在各大小超市廣泛鋪貨讯榕≈杷兀可以想見的是，推廣愚屁、銷售济竹、收入增加。
那么下一步呢霎槐？繼續(xù)加強(qiáng)推廣送浊，促進(jìn)銷售，讓收入繼續(xù)增加丘跌。
丙企業(yè)也考慮上述問題袭景，也考慮質(zhì)量唁桩。但它想的一個(gè)問題是：鞋墊到底有什么用？如果僅僅是墊鞋的話耸棒，為何要丙企業(yè)來做荒澡？于是他們不斷思考企業(yè)的未來——不是基于個(gè)人的未來，而且為一個(gè)可能生存100年的企業(yè)勾畫它的成長路徑——他們認(rèn)為健康才是該企業(yè)應(yīng)該關(guān)心的問題与殃。如何走得更舒服单山，如何減少疾病，如何促進(jìn)健康奈籽。于是他們不斷研究鞋和腳和健康的關(guān)系饥侵，不斷研發(fā)創(chuàng)造出更好的更優(yōu)質(zhì)的鞋墊，當(dāng)把這些確實(shí)有效最好的鞋墊生產(chǎn)出來以后衣屏，他們再找賣點(diǎn)去銷售它躏升。
那么下一步呢？他們認(rèn)為按摩足底穴位是好的狼忱，于是發(fā)明了智能鞋墊膨疏。進(jìn)入了可穿戴設(shè)備。
這個(gè)例子不一定準(zhǔn)確钻弄，但是從中你大可看出佃却，你的邏輯起點(diǎn)和你的愿景終點(diǎn)，中間是有一條無形的線窘俺。我稱之為“看不見的生產(chǎn)材料”饲帅。它左右著你的企業(yè)發(fā)展，并且決定了他人是否看到你企業(yè)存在的機(jī)會(huì)瘤泪。
愿景就是我們一起要走（并且愿意一起走）的路
容許我說一聲灶泵，很多企業(yè)有不切實(shí)際的愿景，比如成為中國最大的手機(jī)生產(chǎn)商对途，但卻沒有任何可能性赦邻。反而會(huì)讓大家覺得不切實(shí)際，而失去動(dòng)力实檀』讨蓿或者其實(shí)可以實(shí)現(xiàn)，但老總語焉不詳膳犹，以至于大家沒有清楚的方向恬吕。
一旦你的企業(yè)有清晰的愿景，并且有清晰的路徑须床，那么只要你說出來币呵，大家多信服，那么企業(yè)就會(huì)自然的生長。
當(dāng)然余赢，建立路徑這個(gè)過程是痛苦不堪的芯义。因?yàn)檫@個(gè)思考只能由創(chuàng)業(yè)者完成，而且會(huì)不斷試錯(cuò)妻柒，不斷持續(xù)扛拨，折磨每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者。如果你不能從中得到樂趣举塔，盡早變賣你的企業(yè)绑警，然后投資房地產(chǎn)吧。賺錢的話央渣，還是買房子比較快捷和容易计盒。
最后講一個(gè)因?yàn)闆]有愿景而失敗的故事。是剛剛聽來的芽丹，不知真假北启。
說健力寶是怎么失敗的呢？答：兩家可樂公司進(jìn)軍中國市場以后拔第，它們采取了一個(gè)奇葩策略咕村，直接從商店買走全部健力寶產(chǎn)品，替換上自己的可樂蚊俺。
從健力寶的出貨量來看懈涛，一年乃至更久的時(shí)間里，健力寶的銷量都在穩(wěn)步增加泳猬，收入也不錯(cuò)批钠。作為企業(yè)老總，應(yīng)該感到滿意得封。但它沒有注意到埋心，這些銷量并未到達(dá)消費(fèi)者手里，而是直接進(jìn)入了兩大可樂公司呛每。可樂公司把買來的健力寶倒掉坡氯，然后在超市銷售自己的可樂晨横。
很久以后，買不到健力寶的消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了喝可樂箫柳，這時(shí)候手形，可樂公司決定不再購買健力寶準(zhǔn)備上架的產(chǎn)品。健力寶一夜倒下悯恍。
故事的真假并不重要库糠。我想說的是，如果健力寶的老總有一個(gè)清晰的企業(yè)愿景，把消費(fèi)者滿意度或者把消費(fèi)者置于最優(yōu)先級(jí)的地位瞬欧，這種事情就不會(huì)發(fā)生贷屎。即便發(fā)生了，也會(huì)有員工立刻反應(yīng)出來這是危險(xiǎn)的艘虎。
愿景就是我們一起要走的路唉侄。如果我相信你的設(shè)定是對(duì)企業(yè)、對(duì)消費(fèi)者和對(duì)我自己而言最好的野建，我就會(huì)當(dāng)成自己的事属划，努力去完成它。因?yàn)槲抑篮蛏龅阶詈玫臅r(shí)候同眯，也證明我最優(yōu)秀。
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