華為公司作為近年來風頭最盛的中國企業(yè)之一，在國際上也是聲名顯赫汽摹，讓我們一起通過這本書了解下這支強大的中國軍隊卫枝。
一、目標明確:永遠不要先“干起來”再說位岔。
大部分員工覺得，上班就圍著公司轉(zhuǎn)堡牡，圍著老板轉(zhuǎn)抒抬，很少去思考自己如何做才能最大程度為公司創(chuàng)造價值。
毫無目的性的去工作只會越做越混亂晤柄，即使加班加點擦剑，看起來非常勤奮努力，也不會創(chuàng)造太大價值，徒增的只是時間的成本惠勒。
華為公司在培訓員工的時候赚抡，注重目標管理，讓每一個員工在工作開始前必須弄清楚五個要點：做什么纠屋，如何做涂臣，做多少，在哪兒做售担，為什么做赁遗。
正像華為總裁任正非所說的：“先瞄準目標，再開槍灼舍『鸷停”如果沒有目標和方向，那么就是亂槍打鳥骑素，無論員工的能力有多強炫乓，工作有多么勤奮，始終難以獲得成功献丑。
目標不是胡亂喊口號末捣。華為一大特色便是開務(wù)虛會，主要針對問題進行集中討論创橄，停留在理論階段箩做，相對地，務(wù)實會重在執(zhí)行妥畏。
華為的務(wù)虛會進行兩天邦邦。
第一天上午漫議，頭腦風暴法醉蚁，下午燃辖，會議篩選并聚焦主題，所有人開始圍繞主題進行充分的開放式的討論网棍。
第二天黔龟，所要討論的議題會進一步得到收縮，大家對前一天的一些富有代表性的觀點進行充分討論滥玷，然后形成會議紀要氏身。還會將會議紀要下發(fā)到高管層，聽取相關(guān)的意見和建議惑畴，再討論和修改蛋欣，如此幾上幾下的反復之后，最終形成了真正的決議桨菜。
相比于其他公司簡單草率的風格豁状，華為的務(wù)虛會比較煩瑣捉偏，制定方針的速度也慢很多倒得，原因就在于華為人始終堅持“戰(zhàn)略決策關(guān)乎方向泻红，方向錯誤，速度越快霞掺，就越容易翻車”這樣的觀點谊路。
一流的想法搭配三流的執(zhí)行力，所產(chǎn)生的效果遠遠不及三流的員工搭配一流的執(zhí)行力菩彬。執(zhí)行力已經(jīng)成為衡量工作價值與工作能力的重要指標缠劝。
“上層作勢，基層做實” 我們有務(wù)虛和務(wù)實兩套領(lǐng)導班子骗灶，只有少數(shù)高層才是務(wù)虛的班子惨恭，基層都是務(wù)實的，不能務(wù)虛耙旦。 ——任正非
二脱羡、寫下最初的夢想。
想想來公司的初衷是什么免都？
員工的工作通常存在兩種最常見的模式:
一種是問題驅(qū)動锉罐，一種是目標驅(qū)動。
問題驅(qū)動的本質(zhì)在于員工的工作原本就是為了解決問題绕娘，因此他們的工作任務(wù)實際上是及時發(fā)現(xiàn)并及時改正問題脓规；
目標驅(qū)動則認為員工的任務(wù)在于接受目標的牽引和指導，做那些早在計劃和規(guī)劃之中的事险领。
相比而言侨舆，老員工可能更容易出現(xiàn)類似的現(xiàn)象。首先绢陌，枯燥繁重的工作任務(wù)會使人變得更加麻木挨下，因此很多老員工會對工作的意義產(chǎn)生懷疑。其次下面，老員工在工作和生活的雙重壓力下會更加傾向于關(guān)注現(xiàn)實复颈，以至于失去了對于目標的關(guān)注度。
任正非曾經(jīng)問過員工這樣一個問題：
“2000 年以后沥割，華為最大的問題會是什么耗啦？”
當時很多員工不知道該如何回答，任正非笑呵呵地說：
“是錢多得不知道如何花机杜。你們家買房子的時候帜讲，客廳可以小一點，臥室可以小一點椒拗，但是陽臺一定要大一點似将，還要買一個大耙子获黔，天氣好的時候，別忘了經(jīng)常在陽臺上曬錢在验，否則你的錢全發(fā)霉了玷氏。”
可是2000 年以后的華為真的成了發(fā)展速度最快的公司腋舌，很多員工也真的成了百萬富翁盏触、千萬富翁。
這些員工有一個共同點块饺，他們記下了任正非的那句話赞辩，而且還時刻以這樣的話來鞭策自己，無論公司面臨什么樣的問題和困境授艰，無論公司發(fā)展到了什么樣的程度辨嗽，他們始終保持著最原始、最直接的工作動力淮腾，始終擁有最純粹的方向糟需。
對于那些有夢想的員工來說，無論自己走到哪一步来破，無論自己做了什么篮灼，一定要堅守自己的夢想，要懂得時刻為之奮斗徘禁，夢想絕對不是一句戲言诅诱，也不應該當成一句戲言。
記筆記:很多華為員工都有做筆記的習慣送朱，他們喜歡將自己最初的夢想記在日記本上娘荡，或者寫在一張小卡片上，并將其掛在床頭或者放在辦公桌上驶沼。為了激勵自己炮沐，更為了監(jiān)督規(guī)范自己的工作方向。這也許只是一個小細節(jié)回怜，但這樣的小細節(jié)往往能夠決定員工的一生大年。
“羚羊效應”:
當羚羊被獅子追逐時，它們會莫名其妙地停下來玉雾，或直接撞到獅子利爪下翔试，這就是著名的“羚羊效應”。
顯然复旬，羚羊在逃跑的過程中會突然忘記自己當初為什么而跑垦缅，要跑到哪里去。
企業(yè)和員工也容易出現(xiàn)“羚羊效應”驹碍，會突然忘記自己為什么而工作壁涎、為什么而忙碌凡恍，會忘記自己究竟要達到怎樣的目標。
這種迷失通常是致命的怔球，因為迷失會導致工作出現(xiàn)混亂嚼酝，會與公司的發(fā)展步驟相脫節(jié)，甚至會背離公司的發(fā)展規(guī)劃庞溜。
對于企業(yè)和員工來說革半，應該成為始終堅持目標的獅子碑定，而不是越跑越亂的羚羊流码，想要做好自己的工作，就一定要做好目標的全程掌控延刘。
持久地擁有目標很重要漫试，很多員工會抱怨自己沒有得到足夠的尊重，認為公司沒有滿足自己當初的要求碘赖，認為老板已經(jīng)忘記了對自己的承諾驾荣。
但公司也許并沒有忘掉應該給你的補償和承諾，只是員工們忘記了那些東西普泡，公司的目標一直都在播掷，反倒是有些人將自己的目標遺失了。
三撼班、跳起來摘果子歧匈，而不是摘星星。
成功學大師拿破侖說：
“做那些你所能做的砰嘁，做那些你有機會做到的事件炉。”
這就是一個宏觀上的目標量化過程矮湘，它使你盡可能地規(guī)范自己工作中的期望值和能力估值斟冕，不過多數(shù)人并不那么想，
在執(zhí)行目標時缅阳，他們通常根據(jù)具體的工作過程磕蛇，按照基本的流程設(shè)定相對獨立的工作步驟或工作單元，制定三個量化指標：時量十办、數(shù)量秀撇、質(zhì)量。
這三個指標既是布置工作的要求橘洞，也是衡量工作效果的指標捌袜，它們貫穿于整個工作的全過程，有了這三個指標炸枣，員工才能確保工作執(zhí)行到位虏等。在進行考勤統(tǒng)計的時候弄唧，他們會選擇更準確的方式來表達，比如
“在3小時內(nèi)完成15000人的考勤統(tǒng)計霍衫，形成考勤表候引，并及時上報給行政主管”。在這個工作目標中敦跌，就包含了以上三個量化指標：時量是“3小時內(nèi)”澄干，數(shù)量是“15000人的考勤統(tǒng)計”，質(zhì)量則是“形成考勤表柠傍，上報行政主管”麸俘。取消其中任何一個“量”，都會影響目標的實現(xiàn)惧笛。
四从媚、路要一步步去走
華為人常常將公司的發(fā)展比作長跑，認為像馬拉松這樣的項目患整，一般的跑步者在跑步過程中很容易因為路程太遠而放棄拜效，如果跑步者能夠?qū)⒛康牡剡M行切割和分化，將路程中的大樹各谚、房子紧憾、河流等作為標志，那么每當跑步者通過一個標志時昌渤，就會產(chǎn)生一種實現(xiàn)目標的成就感赴穗，這會帶來更多的動力。
所以愈涩，低著頭硬撐的人往往難以堅持到最后望抽，而沿途上做好標記并隨時進行觀察的人，則能夠更好地完成長跑計劃履婉。
華為公司在發(fā)展的過程中煤篙，雖然采取群狼戰(zhàn)術(shù)，實現(xiàn)了快速擴張毁腿，但實際上華為的發(fā)展并不是暴發(fā)戶式的辑奈，而是通過一小步、一小步發(fā)展壯大起來已烤。
比如在20世紀90年代鸠窗，任正非提出了“農(nóng)村包圍城市”的構(gòu)想，使華為慢慢在城市里站穩(wěn)腳跟胯究，接著華為將目光瞄向了整個國內(nèi)市場稍计，等到在國內(nèi)市場占據(jù)大份額后，開始將目光轉(zhuǎn)向海外市場裕循。
而在拓展海外市場的時候臣嚣，華為先從俄羅斯開始净刮，然后是非洲、歐美等硅则。華為一步步走來淹父，每一個目標都很明確，而且都是逐個實現(xiàn)目標怎虫，并沒有進行跳躍式發(fā)展暑认，這樣就確保了華為在保持總體的戰(zhàn)略目標方向上穩(wěn)步前進。
