191講：投資回報︱什么是業(yè)績制定的基礎(chǔ)

1.企業(yè)的根本目標(biāo)

(1)企業(yè)追求的核心目標(biāo)捌省，明確無誤地就是要追求企業(yè)價值的最大化碘橘，要給股東賺更多的錢互订。

(2)看企業(yè)是不是給股東賺了錢，就看你的投資回報率夠不夠高蛹屿。

(3)與絕對數(shù)字相比屁奏，聰明的股東更看重的，是相對數(shù)字所體現(xiàn)的回報水平错负。

2.杜邦方程式

投資回報率（資產(chǎn)回報率）

=（利潤/銷售收入）×（銷售收入/總資產(chǎn)）

=銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

(1)借助這個分解坟瓢，我們一下就可以看到投資回報率的高或低勇边，到底是因?yàn)槠髽I(yè)賣的東西行不行，還是賣貨的能力好不好折联。

3.資產(chǎn)與負(fù)債

(1)相等粒褒，就意味著，你的資產(chǎn)诚镰，不是自己的奕坟，就是借來的。

股權(quán)回報率

=（利潤/銷售收入）×（銷售收入/總資產(chǎn)）×（總資產(chǎn)/股權(quán)）

=銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×杠桿

(2)總資產(chǎn)除以股東權(quán)益清笨，也叫財(cái)務(wù)杠桿比率月杉，就是用了多少自己的錢，撬動了多少別人的錢抠艾，形成了這樣的總資產(chǎn)苛萎。

(3)拓展新市場，雖然沒有帶來利潤率的增加检号，但是腌歉，有可能在幫助企業(yè)提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

192講：業(yè)績分解︱毛利與費(fèi)用

提高投資回報率齐苛，其實(shí)就是增加收入翘盖，降低費(fèi)用。

1.毛利

(1)就是收入減去你銷售的那個東西的成本之后的剩余凹蜂。

(2)扣掉其它各種費(fèi)用馍驯，最后得到的，才是凈利潤炊甲。

(3)無論毛利增加還是減少泥彤，管理者都應(yīng)分析清楚是因?yàn)樾袠I(yè)發(fā)展欲芹，還是企業(yè)競爭力變化卿啡。

(4)在行業(yè)形勢好的時候，我們要懂得剔除行業(yè)整體成長菱父，看到自己真實(shí)成長的步伐和狀況颈娜，看到自己的競爭力是在變強(qiáng)，還是在減弱浙宜。

2.費(fèi)用

(1)企業(yè)必須要懂得控制成本的變化官辽，要努力做到在銷售額增長的同時，費(fèi)用少增長粟瞬，或者不增長同仆。

(2)三個主要費(fèi)用：銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用裙品、財(cái)務(wù)費(fèi)用俗批。

(3)如果銷售費(fèi)用的增長長時間地快于收入的增長俗或，而且利潤增長的速度不夠顯著，企業(yè)可能就處在一種需要管理者格外小心的時刻岁忘。

(4)一個企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用支出加大辛慰，通常是好事情。研發(fā)投入的業(yè)績結(jié)果干像，就是推出新產(chǎn)品的數(shù)量帅腌，新產(chǎn)品的市場占有率，申請專利的數(shù)量麻汰。這些投入最后都會有非常好的結(jié)果速客。

193講：四個指標(biāo)看懂資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：獲取收益的效率

a.資產(chǎn)規(guī)模只是企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的一個手段，企業(yè)的價值不是體現(xiàn)在資產(chǎn)規(guī)模上五鲫，而是體現(xiàn)在企業(yè)獲取收益的速度和效率上面挽封。

b.不用資產(chǎn)就能產(chǎn)生收益的公司，或者說用最少的資產(chǎn)臣镣，去賺來最多收益的公司辅愿，都是最優(yōu)秀的公司。

c.我們常說的重資產(chǎn)和輕資產(chǎn)忆某，都是相對于資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率而言的点待，相對于戰(zhàn)略而言的。

1.存貨周轉(zhuǎn)率

存貨周轉(zhuǎn)率是個重要的效率指標(biāo)弃舒，它表示了企業(yè)賣貨的能力癞埠，在商品出售之前，它有多長時間是用存貨的形態(tài)存在的聋呢。

2.應(yīng)收賬款回收期

這個回收期的指標(biāo)再經(jīng)營中非常重要苗踪，因?yàn)樗兄谄髽I(yè)調(diào)整和判斷自己的賒銷條件是不是合適。

3.應(yīng)付賬款的賬期

應(yīng)收賬款反映了你要賬的本事削锰，應(yīng)付賬款的賬期反映了你“賴賬”的水平通铲，它們都是反映企業(yè)效率水平的，都是非常重要的業(yè)績指標(biāo)器贩。

4.固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

了解固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率颅夺，有助于衡量一個企業(yè)和行業(yè)資本密集度變化邏輯之間的關(guān)系，更有效地配置資源蛹稍。

194講：財(cái)務(wù)杠桿︱如何評估企業(yè)風(fēng)險水平

1.杠桿是一把雙刃劍

(1)它可以最大程度地增加股東吧黄，或者控制股東的盈利水平嵌灰。

(2)非控制型股東在很多時候涂乌，是控制型股東的第一道杠桿活孩，債權(quán)人是第二道杠桿。

(3)一方面可以讓股東的回報率大大提高亡哄，在另外一方面怎诫，它又確實(shí)會加大風(fēng)險凤跑。

2.財(cái)務(wù)杠桿安全性的影響因素

(1)財(cái)務(wù)杠桿究竟多高才安全醋粟，主要受行業(yè)屬性和企業(yè)特征的影響。

(2)收益非常穩(wěn)定昌讲，也非常安全国夜，才能夠長期支撐高杠桿。（金融行業(yè)特點(diǎn)）

(3)可以影響杠桿水平的因素短绸，是企業(yè)的特征车吹。如果一個企業(yè)的收益水平比較穩(wěn)定，而且收益也比較容易預(yù)測醋闭，債權(quán)人可以判斷出它是否會有相對穩(wěn)定的窄驹、看得見的現(xiàn)金流，這也會決定企業(yè)的杠桿水平证逻。

3.三個風(fēng)險評估指標(biāo)

(1)資產(chǎn)負(fù)債比率：如果負(fù)債水平已經(jīng)較高了乐埠，就和它的歷史數(shù)據(jù)比，看看是不是有變化囚企，看看過去高負(fù)債的時候丈咐，它的收入、費(fèi)用和利潤狀況龙宏。

(2)償債比率：做企業(yè)棵逊，如果秉持永續(xù)經(jīng)營，就不用考慮還清債務(wù)银酗。

(3)流動性比率：流動負(fù)債辆影，就是近期馬上要償還的債務(wù)；流動資產(chǎn)黍特，則是能夠迅速變現(xiàn)的資產(chǎn)蛙讥。如果指標(biāo)還不錯，就說明眼前的危機(jī)是不用怕的灭衷。

195講：業(yè)績反思︱企業(yè)只有一種發(fā)展模式么次慢？

1.一個企業(yè)，它究竟往哪個方向發(fā)展今布，這是非常關(guān)鍵性的经备、決定性的問題。

2.開小店部默，實(shí)際上在策略上更加重視銷售利潤率，因?yàn)楠?dú)特手藝造虎，可以獲得非常高的回報傅蹂；開連鎖店、開大店，所追求的其實(shí)是一種運(yùn)營上的高效率份蝴。

196講：魚骨圖︱整合業(yè)績體系的工具

1.杜邦公式與平衡計(jì)分卡

(1)杜邦分解犁功、乃至于更細(xì)致的分解，其實(shí)婚夫，就是財(cái)務(wù)層面的底層邏輯浸卦。

(2)杜邦分解有助于我們把組織的財(cái)務(wù)邏輯和投資回報率這個目標(biāo)之間的關(guān)系，想得更清楚案糙。

2.魚骨圖

(1)魚骨圖主要用來抽絲剝繭限嫌、分析一層層的因果關(guān)系，進(jìn)而找到解決問題的邏輯时捌。

3.整合各種管理工具

(1)魚骨圖的意義在于怒医，我們可以因此推導(dǎo)出如何解決問題的方向和辦法，包括什么樣的問題奢讨，該由哪個部門來解決稚叹，解決到什么樣的程度，有什么樣的指標(biāo)來衡量拿诸，等等扒袖。

杰克·韋爾奇：

“業(yè)績管理，是建設(shè)一個偉大組織的全部秘密亩码×鸥澹”“只參與行業(yè)內(nèi)最有前景的領(lǐng)域，剝離沒有創(chuàng)新空間的部門蟀伸∈赐”

197講：KPI體系︱組織身上的業(yè)績外衣

1.KPI：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

(1)業(yè)績體系，就是意見組織的衣服啊掏。身體的每一個關(guān)節(jié)要有活動空間蠢络，有尺寸目標(biāo)，同時又是受到控制的迟蜜；

(2)業(yè)績指標(biāo)刹孔，一定要合身。每一個部門娜睛，每一個下屬員工髓霞，活動空間在哪里，怎樣做到舒服畦戒，又不浪費(fèi)布料方库，都是經(jīng)過細(xì)致核算過的。

2.KPI指標(biāo)體系的獲得

(1)業(yè)績體系是由戰(zhàn)略目標(biāo)決定的障斋，而業(yè)績體系中的指標(biāo)纵潦，又必須要分解到整個組織之中徐鹤，才能夠起到戰(zhàn)略牽引的作用。

(2)借用魚骨圖這種邏輯分析的工具邀层，你可以把財(cái)務(wù)指標(biāo)不斷地化解為各種相關(guān)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)中去返敬。

(3)決定目標(biāo)和指標(biāo)取舍的，是公司的愿景寥院、方向和戰(zhàn)略劲赠。

(4)KPI指標(biāo)體現(xiàn)為企業(yè)的業(yè)績體系，它既是整個組織行動的牽引指標(biāo)秸谢，也是任務(wù)是否實(shí)現(xiàn)的結(jié)果檢驗(yàn)指標(biāo)凛澎，更是前進(jìn)的控制指標(biāo)。

3.拆解KPI體系

(1)80%的業(yè)績實(shí)際上是由20%的關(guān)鍵行為完成的钮追，這些行為常常發(fā)生在“關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域”预厌。

(2)把結(jié)果指標(biāo)變成原因指標(biāo)、行為指標(biāo)元媚、過程指標(biāo)轧叽。然后把這些指標(biāo)分解下去，落實(shí)在不同的組織部門刊棕、不同的人頭上炭晒。

(3)KPI體系有創(chuàng)建、運(yùn)行和修正這樣三個階段甥角。

198講：部門業(yè)績︱識別公司的四種中心

一個部門网严，當(dāng)它被冠以某類中心這樣的標(biāo)簽之后，基本上嗤无，這個部門的業(yè)績設(shè)定與考核的大方向就確定了震束。

1.利潤中心

(1)就看經(jīng)營結(jié)果怎么樣，看投資回報率多少当犯。

(2)做大做強(qiáng)：做大垢村，就是把收入規(guī)模做大；做強(qiáng)嚎卫，就是努力降低成本嘉栓，加快資金周轉(zhuǎn)。

2.收入中心

(1)有時候拓诸，加大財(cái)務(wù)杠桿侵佃，可以增加資產(chǎn)規(guī)模，就可以增加銷售額奠支，市場占有率會變大馋辈，利潤率是可以提高的。

(2)如果收入中心的管理者沒有定價的能力胚宦，讓它擁有定價權(quán)首有，可能就不合適燕垃。

3.成本中心

4.費(fèi)用中心

(1)輪番膨脹枢劝，導(dǎo)致流程效率低下井联，這是很多企業(yè)長大過程中最頭疼的問題。

199講：目標(biāo)管理︱只知道有“SMART”還不夠

1.“SMART”原則

具體您旁、可衡量烙常、可以達(dá)成、結(jié)果導(dǎo)向鹤盒、時效性蚕脏。

2.敢于質(zhì)疑

德魯克：“懷疑沒有問題。懷疑之后侦锯，必須要自己去做調(diào)查驼鞭，做研究。只要有研究尺碰，就會有心得挣棕。”

3.德魯克的“目標(biāo)管理”

(1)目標(biāo)管理是和自我控制的理念緊緊聯(lián)系在一起的亲桥。

(2)經(jīng)理人必須要態(tài)度積極洛心，認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)，了解企業(yè)的目標(biāo)是什么题篷，企業(yè)對他有什么樣的期望词身，為什么企業(yè)對他有這樣的期望，企業(yè)用什么指標(biāo)來衡量他的業(yè)績番枚。

彼得·德魯克

?管理人員的第一個要求是將各個管理人員的實(shí)現(xiàn)導(dǎo)向企業(yè)的目標(biāo)法严，將他們的意志和努力集中于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)上。

?（對于目標(biāo)的）共同的理解從來不可能通過“向下交流”而獲得葫笼，通過交談而創(chuàng)造深啤，它只能產(chǎn)生于“向上交流”，它既需要上司有聽取下屬意見的誠意渔欢，也需要有一種專門設(shè)計(jì)的手段使下屬管理人員的意見能得到反映墓塌。

200講：業(yè)績性質(zhì)︱誰的工作卓爾不群

1.資本資產(chǎn)定價模型

承擔(dān)多少風(fēng)險，市場就會給你多少回報奥额。在想著賺錢之前苫幢，先想好自己能夠承擔(dān)多少風(fēng)險。

2.對于企業(yè)來說垫挨，只有在讓提供資源的人獲得了他們期望的正常匯報之后韩肝，還有剩余，那這個業(yè)績才可以說是卓爾不群的九榔，企業(yè)在長期才會有機(jī)會獲得更大的發(fā)展哀峻。

3.管理者一定要會區(qū)分業(yè)績的性質(zhì)涡相，知道怎樣的業(yè)績才算得上是卓爾不群的業(yè)績。

201講：業(yè)績規(guī)劃︱基層管理者擺人頭的方法

業(yè)績管理剩蟀，是管理者帶隊(duì)伍的一條主線催蝗，一個基本的抓手。

1.擺人頭的四步法

就是把“手下的每一個兵”育特，他的能力丙号，他可能承擔(dān)的任務(wù)，他需要的配合缰冤，他需要的能力犬缨，哪些能力還需要提升，都想清楚棉浸。

(1)初步計(jì)劃由哪個團(tuán)隊(duì)完成什么樣的業(yè)績?nèi)蝿?wù)怀薛。

(2)想辦法把人頭擺好。

(3)基于核心人員做業(yè)績規(guī)劃迷郑。

(4)思考是否出現(xiàn)錯配枝恋。

我們愿不愿意派最牛的人去做最難的事，而不是讓他去做當(dāng)下最重要的事情三热？

2.加入時間維度

因?yàn)橹挥邪凑諘r間的維度進(jìn)行細(xì)分鼓择，才有可能進(jìn)行定時的管理。

3.甘特圖

4.與員工溝通

無論你用硬權(quán)力方式就漾，還是協(xié)商式參與呐能，與員工進(jìn)行及時、有效的業(yè)績溝通都是重要的抑堡。

202講：評估公平︱四種隱藏的心理偏見

1.公平感

這個世界沒有絕對的公平摆出，公平本質(zhì)上是一種感覺。

2.管理者的評價偏見

(1)領(lǐng)導(dǎo)都是帶著有色眼鏡來看下屬的首妖。

(2)管理者在進(jìn)行業(yè)績評估的時候偎漫，一定要努力剔除擺人頭時所固有的內(nèi)心偏見，盡可能地用客觀的態(tài)度看待被評價者的當(dāng)期業(yè)績有缆，特別是要爭取做到剔除能力的影響來看待努力象踊。

3.四種常見的評價偏誤

(1)評價歸因偏誤

這個人可能很努力，只因?yàn)檫\(yùn)氣差棚壁，沒有表現(xiàn)出效果杯矩，這是要避免一棒子打死。

(2)近因效應(yīng)

因?yàn)閷δ骋粋€人最近表現(xiàn)記憶深刻袖外，會影響到對這個人的長期評價和整體評價史隆。

(3)光環(huán)效應(yīng)

我們有的時候會對某些人有偏愛，因此曼验，你會對他的評價有向上的傾向泌射。

(4)居中趨勢

不是很熟悉的下數(shù)粘姜，在評價打分的時候不愿意給太低分。

203講：評估擔(dān)責(zé)︱不是評價熔酷，而是帶人

1.評估擔(dān)責(zé)

(1)在整個業(yè)績評估的過程中孤紧，只有評估者對于評價結(jié)果是負(fù)有責(zé)任的，業(yè)績評估這件事纯陨，才真正形成了一個閉環(huán)坛芽。

(2)隨隊(duì)業(yè)績結(jié)果負(fù)責(zé) 留储，誰就有權(quán)用人翼抠。

(3)評估業(yè)績，是為了更好地調(diào)整隊(duì)伍获讳，帶出一支更優(yōu)秀的隊(duì)伍阴颖。

2.如何真正擔(dān)起責(zé)任

(1)業(yè)績考核活動不僅僅是一種管理工作，而且是一種建立領(lǐng)導(dǎo)力和影響力的機(jī)會丐膝。

(2)你要能夠?qū)ψ约旱脑u估方法進(jìn)行說明量愧。

(3)業(yè)績評價，不是為了評價帅矗，而是為了帶人偎肃。

204講：業(yè)績反饋︱領(lǐng)導(dǎo)者就像導(dǎo)航儀

1.領(lǐng)導(dǎo)者的兩條工作線

管理者要做的，就是扮演一個好的導(dǎo)航儀的角色浑此，而業(yè)績反饋累颂，就相當(dāng)于導(dǎo)航儀的提示。

第一條凛俱，是下屬的工作線紊馏，對于他來說，既有規(guī)定路線蒲犬，又有他自己在局部做決策的權(quán)利朱监。

第二條，就是管理者的工作線索原叮。

2.即時管理

導(dǎo)航儀要運(yùn)作得有效率赫编，除了在具體的業(yè)務(wù)動作上，可以通過即時指導(dǎo)奋隶，有效地為下屬賦能擂送。

3.當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)很累

(1)所有人的工作，該做什么达布，做了什么团甲，做得怎么樣，全要裝在腦子里黍聂；

(2)要反應(yīng)快躺苦，足夠敏捷身腻，就是在洞察全局的基礎(chǔ)上，你要做的事情匹厘，他全想在你前面嘀趟，你一張嘴，他就知道你要講什么愈诚，他的思考和判斷全都在你前面她按；

(3)對于復(fù)雜棘手的問題，他有辦法指導(dǎo)你炕柔、點(diǎn)撥你酌泰，把事情做成。

管理工具的使用匕累，就是要彌補(bǔ)管理者頭腦反應(yīng)和判斷能力的不足陵刹。

4.指導(dǎo)下屬

首先，必須考慮這是不是激勵因素上出現(xiàn)了問題欢嘿。

打法型—你的業(yè)績反饋就是要非常明確地告訴他：只需要持續(xù)努力衰琐，就可以把業(yè)績搞好。

問題型—你的業(yè)績反饋要細(xì)致到問題的解法上炼蹦。

導(dǎo)航儀失靈—要調(diào)集力量羡宙，施以援手。

205講：模塊復(fù)盤︱整個課程的“課眼”

1.業(yè)績是管理活動的關(guān)鍵變量

(1)一切的領(lǐng)導(dǎo)活動掐隐，一切的管理工作狗热，最后的目的，就是為了達(dá)到理想的業(yè)績目標(biāo)瑟枫。

(2)根本上就是要找到最好的客戶斗搞，通過你的戰(zhàn)略，指導(dǎo)有效的行動慷妙，打敗競爭對手僻焚，給客戶提供最有價值的產(chǎn)品和服務(wù)。

(3)但這個指標(biāo)的改善和企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量是息息相關(guān)的膝擂，和售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量也是緊密聯(lián)系的虑啤。

2.業(yè)績管理的四個步驟

(1)設(shè)定明確的業(yè)績指標(biāo)，然后進(jìn)行業(yè)績規(guī)劃架馋。

(2)要進(jìn)行及時的狞山、持續(xù)的業(yè)績溝通與改善。

(3)業(yè)績面談叉寂。如果不能掌握人的性格特點(diǎn)萍启，有時候業(yè)績談話工作的結(jié)果，會適得其反。

3.帶出一支優(yōu)秀的隊(duì)伍

(1)業(yè)績稽查無非是每一個基層管理者“自我控制勘纯、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”的一個幫手局服。

(2)一句話，業(yè)績管理活動驳遵，不僅僅是要改善業(yè)績淫奔，更重要的是通過改善業(yè)績這件事，帶出一支隊(duì)伍堤结，一批優(yōu)秀的下屬唆迁。

(3)通過主動的調(diào)整，我們的組織能力就可以得到提升和進(jìn)化竞穷。

206講：動機(jī)理論︱是什么激勵著你

在中國唐责，一談起激勵，大家就會很自然地聯(lián)想到獎金来庭、工資妒蔚、股票、期權(quán)這些物質(zhì)性的激勵月弛，這是一個誤區(qū)。

1.三種典型的動機(jī)

(1)來自于自己的動機(jī)科盛，天生我材必有用帽衙；

(2)來自于他人的動機(jī)，不想讓別人失望贞绵；

(3)來自于高回報的動機(jī)厉萝，比如薪酬比別處高等。

總之榨崩，所有人類型為都是因?yàn)槭艿搅四撤N激勵谴垫，而激勵的背后最根本的因素是動機(jī)。

2.洞悉下屬的心理狀態(tài)

(1)動機(jī)是一種心理狀態(tài)母蛛，這種心理狀態(tài)可以因?yàn)閮?nèi)在的翩剪，或者外在的因素而被激發(fā)，它可以讓人一直朝向目標(biāo)的方向而努力彩郊。

(2)要成為有效的管理者前弯，必須要了解每一個員工的動機(jī)，用最適合他們的激勵方式去促使他們努力工作秫逝。

(3)一個人要傾盡全力地工作恕出，一定要有在金錢之外的收益。

3.三種典型的激勵

(1)來自領(lǐng)導(dǎo)者的信任违帆。

(2)工作內(nèi)容和組織環(huán)境：員工能夠根據(jù)自己的判斷浙巫，用創(chuàng)新的方式去解決問題，他們對于工作的投入度就比較高刷后。

(3)物質(zhì)激勵

207講：超級門檻︱目標(biāo)設(shè)定理論

當(dāng)管理者給員工設(shè)定很具體的的畴、困難的廉油，但是員工有意愿接受的目標(biāo)，這就會產(chǎn)生激勵作用苗傅，產(chǎn)生出高業(yè)績的結(jié)果抒线。

這個結(jié)果有兩個前提：

(1)員工具備完成目標(biāo)的能力；

(2)員工可以接收到目標(biāo)完成的反饋信息渣慕。

1.舉例

(1)老板采用一個大躍進(jìn)的思想方法嘶炭，業(yè)績目標(biāo)在組織內(nèi)部分解下去，會適得其反逊桦，組織發(fā)展的基本節(jié)奏會被打亂眨猎。

2.目標(biāo)設(shè)定理論

(1)適當(dāng)?shù)母吣繕?biāo)，會取得高業(yè)績强经。

(2)目標(biāo)設(shè)定—動機(jī)與激勵—業(yè)績成果

3.理論的應(yīng)用

(1)目標(biāo)一定要具體睡陪。

(2)目標(biāo)一定不能過于困難，讓員工產(chǎn)生無法達(dá)成的感覺匿情。

①　當(dāng)執(zhí)行者自己對于困難目標(biāo)有承諾的話兰迫，動機(jī)因素更容易發(fā)揮作用，能克服失敗所帶來的沮喪炬称。

②　員工參與的價值汁果，更多是認(rèn)知層面的，有利于信息共享和信息交流玲躯，但是据德，員工參與并不必然會產(chǎn)生承諾。

③　如果一個工作的難度超過了業(yè)界標(biāo)桿跷车，又和歷史的業(yè)績結(jié)果差距很大棘利，就有可能是太難了。

208講：承諾升級︱最強(qiáng)大的激勵

1.承諾

(1)承諾朽缴，會把你自己和一件事善玫，以及你預(yù)想的做這件事的目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起。

(2)一根筋不铆，其實(shí)是激勵的最高境界蝌焚。

2.承諾升級

我們常常以為很多決策錯誤，問題是出在最初的決策錯誤誓斥，行為過程的承諾升級更是一個真正的動因只洒。

3.最強(qiáng)大的內(nèi)在激勵

(1)就是那些人們強(qiáng)烈追求的結(jié)果，反映自己偏好的結(jié)果劳坑，能夠讓自己的身份得到各方面認(rèn)同的結(jié)果毕谴。

(2)維護(hù)先前決策的動機(jī)，會極大程度地形成在行動過程中的承諾，進(jìn)而喚起極為強(qiáng)烈的心理動機(jī)涝开，形成強(qiáng)有力的承諾循帐。

209講：工作特性︱責(zé)任也能產(chǎn)生激勵

1.工作重要性

(1)改造一個企業(yè)的秘訣，就是把企業(yè)和它的員工整體推到戰(zhàn)場的一線：只有讓每一個員工舀武，都面對前線的殺氣拄养，他們才會停止各種扯皮，停止各種懈怠银舱，從而在最大范圍里形成內(nèi)在動機(jī)瘪匿，才有機(jī)會讓物質(zhì)激勵更有效。

(2)調(diào)動他人寻馏，最重要的是征服內(nèi)心棋弥，而征服內(nèi)心，一個辦法就是讓他意識到所面臨工作的重要性诚欠。

2.工作豐富化與精細(xì)化分工

工作豐富化（jobenrichment）就是讓員工的工作因?yàn)樯婕暗姆秶鷶U(kuò)大而變得更加有意思顽染，也更有激勵意義。

3.工作特性理論

(1)技能的多樣性轰绵，任務(wù)的完整性粉寞，任務(wù)的重要性，這三條工作特性會影響一個人對工作意義的感知藏澳。

(2)第四個維度是工作的自主性仁锯，會影響到一個人對于工作責(zé)任的感知。

(3)最后一個維度是工作的過程翔悠，是可以讓員工能夠得到反饋。

?如果“自主性”和“反饋”這兩個特性差了野芒，總的激勵水平一定會被打折扣蓄愁。

210講：工作再設(shè)計(jì)︱省錢的激勵方式

1.輪崗

(1)一個人在不同的崗位上工作，可以收獲到比在一個固定崗位上工作更多的經(jīng)驗(yàn)和工作樂趣狞悲，以及成長機(jī)會撮抓。

(2)晉升則不僅僅是要看你能不能管好某一個領(lǐng)域，還要看你能不能適應(yīng)更多的管理場景摇锋，更全面地管理工作丹拯，輪崗是一種很好的鍛煉方式。

(3)最重要一點(diǎn)荸恕，能夠讓員工自己感受到能力的指數(shù)性提升乖酬。

2.從“科學(xué)管理”到“工作再設(shè)計(jì)”

(1)工作專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化雖然大程度地提高產(chǎn)量和質(zhì)量融求，但是這樣進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的結(jié)果咬像，也導(dǎo)致了工作無趣，甚至員工的創(chuàng)造性無從發(fā)揮。

(2)員工不僅僅是執(zhí)行县昂，還有責(zé)任和權(quán)利的增加肮柜，也就是說在維度上更強(qiáng)調(diào)向縱深方向的延伸。

(3)工作再設(shè)計(jì)的目標(biāo)就是希望讓工作內(nèi)容更有趣倒彰、更充實(shí)审洞、更多樣化，以及更有責(zé)任感待讳、意義感芒澜，也更具有挑戰(zhàn)性。

3.工作再設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思路

(1)以通過“技能多樣性”和“任務(wù)完整性”這樣兩個因素耙箍，激勵員工感受到工作的意義撰糠。

(2)讓員工可以及時看到努力的結(jié)果，進(jìn)而增強(qiáng)員工對工作的“擁有感”辩昆。

(3)代表自己的組織和外界發(fā)生聯(lián)系的時候阅酪，在這個過程中，你就能體會到自己身上的責(zé)任汁针。

(4)看有沒有可能縱向拓展工作术辐，讓員工擁有自主決策的責(zé)任，以此提高員工的工作自主性施无。

(5)怎樣進(jìn)行工作安排辉词，可以讓員工了解到他們在工作中的表現(xiàn)，感受到努力和改善之間的關(guān)系猾骡。

211講：物質(zhì)激勵︱?yàn)槭裁匆o夠錢瑞躺？

1.為什么要給高報酬

(1)當(dāng)前遇到的突出問題，就在于管理者的報酬偏低兴想。

(2)公款消費(fèi)幢哨、管理費(fèi)用居高不下，因?yàn)樽詈笮纬闪死麧櫳┍悖臀乙矝]有關(guān)系捞镰，那我還不如索性把它花掉。

(3)我們講物質(zhì)激勵一定要給夠毙替，一定在橫向上要有可比性岸售。

2.多少錢是“高”

(1)找到一個合適的參照，然后厂画，報酬的總水平要與此接近凸丸。

(2)然后，根據(jù)崗位等因素將員工的工資與這些人的薪酬水平進(jìn)行掛鉤木羹。

212講：激勵性報酬︱什么崗位的報酬要給高

1.效率工資與失敗成本

(1)正常的報酬水平甲雅，不容易產(chǎn)生較強(qiáng)的激勵效果解孙。

(2)高一倍工資，是來自于金錢的激勵抛人，且是一種來自于內(nèi)在心理約束的高質(zhì)量激勵弛姜。

(3)“效率工資”，是通過這樣的報酬水平安排妖枚，可以引發(fā)出高質(zhì)量的工作廷臼。

(4)因?yàn)閾?dān)心失敗成本較大，員工就會讓自己的業(yè)績更好绝页，行為更檢點(diǎn)荠商，這就是內(nèi)在的激勵來源。

2.什么時候該給高效率工資

(1)每個管理者都應(yīng)該經(jīng)常性地考慮：你的下屬续誉，他們的失敗成本究竟有多大莱没。

(2)員工的工作越難以在過程中被外部人監(jiān)督到，越依賴于工作者的責(zé)任心和自我激勵酷鸦，就越應(yīng)該給予比較高的報酬水平饰躲。

(3)要從動機(jī)層面解決問題，很重要的就是激勵性報酬臼隔。

(4)考核和淘汰嘹裂，是整個邏輯鏈條的一個關(guān)鍵。

(5)凡是報酬水平相對好一點(diǎn)的高地摔握，大家都格外在意要把它守住寄狼。這就是“失敗成本”在發(fā)揮作用。

3.什么崗位需要多給錢

(1)凡是外部不好監(jiān)督作業(yè)過程氨淌，不好監(jiān)督工作努力狀態(tài)的泊愧，甚至不好簡單、即時地判斷業(yè)績結(jié)果的盛正，都需要多給錢拼卵，需要通過激勵性報酬讓個人的動機(jī)更充沛。

(2)比報酬結(jié)構(gòu)更重要的蛮艰，是總量的水平，這是頭等重要的雀彼。

213講：報酬結(jié)構(gòu)︱觀察業(yè)績是關(guān)鍵

講激勵壤蚜，一是必須要考慮總量；二是需要考慮結(jié)構(gòu)徊哑。

1.報酬的結(jié)構(gòu)

(1)我們一般把報酬的結(jié)構(gòu)分成基本薪酬和業(yè)績薪酬這樣兩個部分袜刷。

(2)兩部分的比例確定主要取決于：

a.業(yè)績和努力的關(guān)聯(lián)程度；

b.業(yè)績的可觀察性莺丑；

c.管理水平著蟹；

d.你對業(yè)績的觀察能力墩蔓，等等。

2.如何決定報酬結(jié)構(gòu)的比例

(1)如果你能夠很輕松地觀察到業(yè)績和努力萧豆，其實(shí)奸披，你真的不需要多給，也不需要設(shè)置激勵性報酬的部分涮雷。

(2)很多時候阵面，你可能沒有辦法這樣去檢查業(yè)績。這一類工作的報酬一定要有較大的比例洪鸭，是要和業(yè)績掛鉤的样刷。

(3)經(jīng)理人的報酬，不僅要和短期的業(yè)績掛鉤腋粥，還要和長期的業(yè)績掛鉤挨摸。

3.通過報酬結(jié)構(gòu)識人

?讓前來應(yīng)聘的銷售人員自己來選擇報酬方式陋桂，進(jìn)行信息的“自我披露”。

214講：報酬設(shè)計(jì)︱出租車為什么有起步價箕母？

1.設(shè)置激勵的經(jīng)濟(jì)學(xué)條件

(1)在信息不對稱的情況下，有信息的一方就會欺負(fù)沒有信息的一方梅肤。

(2)三個標(biāo)準(zhǔn)看企業(yè)內(nèi)部涉及的關(guān)系

a.信息不對稱

b.利益不一致

c.監(jiān)督困難

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)看來司蔬，只要符合這三個條件，都需要設(shè)計(jì)有效的激勵機(jī)制姨蝴。

2.四種報酬方式

(1)“固定報酬合同”上級如果能夠觀察到下級的努力過程俊啼，能夠觀察到業(yè)績成果，并且知道業(yè)績成果在多大程度上是由下級的努力帶來的左医。在這種情況下授帕，風(fēng)險也主要由上級來承擔(dān)。

(2)“租賃合同”風(fēng)險與收益都在下級浮梢。

(3)“計(jì)件合同”能夠清楚觀察到員工生產(chǎn)率的行業(yè)與企業(yè)跛十，并且需要能夠很好地控制單件產(chǎn)品的質(zhì)量。

(4)“分成合同”用業(yè)績的一部分比例作為雇員的報酬秕硝。分成合同最大問題芥映，是風(fēng)險分擔(dān)問題。