1. “誤入歧途”的打工者

要了解一個偉大企業(yè)經(jīng)營者的職業(yè)生涯闭翩，總繞不開他工作的原點居砖。

如果你問：“是什么契機讓您進入了零售領(lǐng)域眷唉？”曾經(jīng)擔(dān)任亞洲最大便利店連鎖品牌7-Eleven 會長的鈴木敏文先生可能會回答你：“啊……怎么說呢晃痴，我一開始對商品流通什么的沒興趣漆诽。進貨和售出绞佩，那怎么看都是和我無關(guān)的工作捧杉〉欤”

1956年，鈴木敏文大學(xué)畢業(yè)后沒多久就進入了東京出版販賣公司（東販）供職间聊。實習(xí)期結(jié)束后攒盈，他被調(diào)往“出版科學(xué)研究所”，那是東販為了謀求出版界現(xiàn)代化而成立的機構(gòu)哎榴。因此那段時間型豁，鈴木先生白天的工作是采訪讀者，收集和分析各類出版物的出版數(shù)量尚蝌、讀者類型迎变、讀者對出版物的需求特點等數(shù)據(jù)；晚上飘言，公司會聘請大學(xué)教授為員工講授統(tǒng)計學(xué)和心理學(xué)的課程衣形。鈴木先生指出，這兩門課程對他后來的所有工作都起到了長足的效用姿鸿，因為在學(xué)習(xí)的過程中谆吴，他練就了一雙第一時間捕捉數(shù)據(jù)細微變化的眼睛，以及一顆深入思考并理解他人需求的心苛预。

之后句狼，鈴木先生又被調(diào)到了東販的宣傳部。三十歲在即的他壯志滿懷地想自己做一本雜志热某，卻隨即遭到了公司領(lǐng)導(dǎo)反對腻菇。受挫的鈴木先生產(chǎn)生了跳槽的想法，也就是在這時候昔馋，在朋友的介紹下筹吐，他來到了伊藤洋華堂。

雖然起初他并沒有一定要加入的想法秘遏，但和總部的人聊天時丘薛，他提到了自己想做卻遭到東販反對的雜志，然后得到了他們的熱烈響應(yīng)：“就在我們這里實現(xiàn)吧垄提！”于是希望被點燃的鈴木先生就這么進入了伊藤洋華堂榔袋。

后面的故事很多人都知道了，他沒能如愿辦成雜志铡俐，這只是成立初期的伊藤洋華堂為了招工所使用的“計策”而已凰兑，無論什么辦法，先把人招進來再說审丘。但鈴木先生恰好是那種一旦開始什么事業(yè)吏够，一定不會半途而廢的人。與其抱怨和憤怒，不如調(diào)整好心態(tài)锅知，踏踏實實開始手上的工作播急。他說：“工作的真諦就是，無論發(fā)生什么售睹，都要認真對待桩警。”

就這樣昌妹，鈴木先生邁入零售行業(yè)的第一步開始了捶枢。

2. “一定要開便利店！ ”

20世紀六七十年代的伊藤洋華堂正處于快速成長階段飞崖，此時作為員工的鈴木先生既要推廣業(yè)務(wù)烂叔，還要兼顧人事、財務(wù)等等各類繁雜的工作固歪。這還不算蒜鸡，只要有空閑時間，他還會主動承擔(dān)本職以外的工作牢裳。就這樣逢防，在高度投入的工作狀態(tài)下，1971年贰健，鈴木先生一路成長為伊藤洋華堂的董事胞四。

六十年代后期，大型超市迎來了繁榮期伶椿，伊藤洋華堂也趁勢加快了門店的擴張速度。同時為了向零售業(yè)巨頭美國看齊氓侧，公司內(nèi)部組織了每年派遣六七十人至美國進行為期10天左右的海外研修活動脊另，鈴木先生作為負責(zé)人也會隨隊同行。

某天约巷，他們一行人在前往加利福尼亞的途中偎痛，進入了路邊一家小店休息——這就是鈴木先生與7-Eleven的第一次邂逅。這家既有熱狗独郎、咖啡等食品踩麦，又有香皂、毛巾等小百貨的“小型超市”給鈴木先生留下了深刻的印象氓癌∥角“原來美國還有那么小的店啊√巴瘢”這是鈴木先生當(dāng)時的感慨反粥。

回國后，查閱了7-Eleven的相關(guān)資料，鈴木先生大吃一驚：原來他眼里的“小店”竟然是美國南方公司在北美擁有四千多家連鎖店的頂級優(yōu)秀企業(yè)才顿。他想莫湘，這樣的便利店為何不引進到日本呢？在大型商超化的浪潮下郑气，鈴木先生的提議果然遭到了公司高層的反對幅垮，但他堅持認為：經(jīng)營的核心因素是產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)的內(nèi)容，與店鋪規(guī)模大小無直接聯(lián)系尾组。

在說服了公司之后军洼，鈴木先生被指定為與南方公司談判的負責(zé)人。又是一場艱難的談判演怎，美國南方公司最終同意日本方面八年內(nèi)開成1200家門店匕争，并且每年要抽取總銷售額的0.6%作為加盟費用。

3. 從“美國的711”到“日本的711”

經(jīng)過前期一系列的選址爷耀、招聘等籌備工作甘桑，1974年5月15日，日本第一家7-Eleven便利店在東京江東區(qū)豐洲開業(yè)了歹叮。

回顧日本7-Eleven便利店的成長過程跑杭，你不難發(fā)現(xiàn)，鈴木先生任何一個營銷舉措的實施前提都是是否符合實際情況的需要咆耿，而不是受制于傳統(tǒng)德谅。7-Eleven便利店在日本逐步擴張的過程，也是一個打破常規(guī)萨螺，攻克一連串問題的過程窄做。

1號店開業(yè)之后，庫存的問題就出現(xiàn)了：如果按照傳統(tǒng)習(xí)慣從批發(fā)商那里大量進貨慰技，會導(dǎo)致不良庫存越積越多椭盏。鈴木先生推出的第一個創(chuàng)舉就是“小額配送”，每次采購時減少進貨量吻商，但是價格還要按照批發(fā)價來掏颊，這樣以后門店擴張也不會帶來成本問題“剩可任何一家批發(fā)商都不愿意配合鈴木先生的舉措乌叶，覺得這違背了常識。沒辦法柒爸，他只能一家又一家准浴，一次又一次地反復(fù)上門拜訪。

好不容易讓批發(fā)商們答應(yīng)了小額配送揍鸟，他再次提出了一個“違背常識”的舉措：為了做到全年無休兄裂，他又拜托供應(yīng)商們在新年等節(jié)假日里也要保證送貨句旱。這回受到的挫折更大，因為那時人們對假日還是非常珍視的晰奖。沒辦法谈撒，他還是采用了反復(fù)上門拜訪的方式。兩年以后匾南，從山崎面包開始啃匿，其他供貨商也都陸陸續(xù)續(xù)地答應(yīng)為7-Eleven便利店隨時供貨。

這是一個劃時代的創(chuàng)舉蛆楞。試想過年時溯乒，別的商店都不營業(yè)的情況下，消費者還可以在7-Eleven便利店里買到急需的商品豹爹●汕模“有7-Eleven真好！”“全年無休真方便臂聋！”他們的廣告語真正做到了和承諾一致光稼。

除了小額配送，鈴木先生還促成了同類商品的共同配送孩等，按照商品的溫度分類配送等等打破傳統(tǒng)卻能提高效率的配送方式艾君，這些舉措至今都被奉為便利店需要學(xué)習(xí)的規(guī)范。

值得一提的還有7-Eleven的自有銀行“IY BANK”的誕生肄方。1987年冰垄，7-Eleven在業(yè)內(nèi)首先開始提供代收水電費的服務(wù)，這不僅縮短了便利店與金融之間的距離权她，也使得老百姓的生活更加便捷虹茶。

人這種生物，只要享受過一次便利伴奥，就會有更進一步的期待写烤。到了20世紀90年代，更多的民眾在問卷調(diào)查里表示“希望能在便利店里增設(shè)ATM機”拾徙。起因是日本消費者需要經(jīng)常購買參加紅白喜事的“祝儀袋”：即紅色和白色的信封，往里面裝上錢之后出席相應(yīng)的典禮感局。但在7-Eleven買了祝儀袋之后尼啡，很多急需現(xiàn)金的消費者表示，如果能在店里直接取錢裝進去询微，不用再出去找ATM機就更方便了崖瞭。

時刻關(guān)注顧客需求的鈴木先生立即著手將他們的愿望變?yōu)楝F(xiàn)實。然而在與銀行的談判中撑毛，7-Eleven的提案還是遭到了反對书聚，因為這對銀行來說沒有任何利益。于是鈴木先生干脆提出了建立7-Eleven自有銀行的打算。然而這回雌续，不僅是公司內(nèi)部高層反對斩个，連伊藤洋華堂主要往來銀行的董事長都來勸他，希望他“懸崖勒馬”驯杜，因為他們認為外行人開銀行是肯定要失敗的受啥。

鈴木敏文先生有兩條重要原則，在開銀行這件事上得到了淋漓盡致的體現(xiàn)鸽心。第一滚局，大多數(shù)人反對的事情往往能夠成功；第二顽频，讓顧客更便利永遠是自己行業(yè)的第一性原理藤肢。在他的堅持下，IY BANK于2001年誕生糯景，且按照日本相關(guān)法規(guī)的要求嘁圈，它在三年內(nèi)實現(xiàn)了盈利。IY BANK的業(yè)務(wù)很簡單莺奸，就是在便利店里放置自動取款機丑孩，給顧客提供取款服務(wù)，再收取一定的手續(xù)費灭贷。這不僅沒有遭到顧客質(zhì)疑温学，反而因為很多顧客需要一邊排隊取款一邊瀏覽商品，7-Eleven便利店的營業(yè)額也大幅上漲甚疟。2005年仗岖，在公司重組為7&I控股集團后，IY BANK也正式更名為“Seven銀行”览妖。

在一系列的創(chuàng)舉下轧拄，7-Eleven受歡迎的程度越來越高，門店的擴張速度也越來越快讽膏。1987年門店突破三千檩电，1990年達到四千。1991年府树，他們收購了美國南方公司70%的股權(quán)俐末。經(jīng)過十多年的改組之后，2005年奄侠，7&I控股集團成立卓箫，“美國的7-Eleven”從此正式變成了“日本的7-Eleven”。

二垄潮、消費就是心理戰(zhàn)

1. 日本711領(lǐng)先的原因

你一定想知道烹卒，日本7-Eleven的營業(yè)額如何遠遠領(lǐng)先其他連鎖便利店品牌闷盔，實現(xiàn)快速擴張，并最終成為亞洲第一大便利店品牌旅急？在這里逢勾，鈴木先生為你概括了以下三個秘訣。

第一坠非，始終貫徹密集型選址戰(zhàn)略

在東京江東區(qū)豐洲店開業(yè)后敏沉，鈴木先生就開始要求7-Eleven貫徹密集型選址戰(zhàn)略：“絕對不能踏出江東區(qū)一步”。這個戰(zhàn)略的優(yōu)勢有如下三點：①在一定區(qū)域內(nèi)炎码，迅速提高7-Eleven的品牌效應(yīng)盟迟，加深消費者的認知度，從而與信任掛鉤潦闲，促進消費意愿攒菠。②店鋪集中在一定范圍內(nèi)，物流配送效率會大幅度提升歉闰。同時辖众，總部派向各加盟店的“經(jīng)營指導(dǎo)顧問”的移動范圍也會縮小，工作效率得到提升和敬。③店鋪集中在一定區(qū)域凹炸，廣告和促銷活動的成本也會更低，效果還會更好昼弟。

7-Eleven在日本的門店總數(shù)突破1.5萬時啤它，日本四國地區(qū)尚無一家門店。有記者毫不客氣地問他們：“其他便利店的足跡已遍布全國舱痘，為何龍頭老大7-Eleven卻被落在后面变骡？難道是擔(dān)心四國的便利店市場已經(jīng)飽和而不愿意蹚渾水嗎？”鈴木敏文回答芭逝，比起提高門店的覆蓋率塌碌，我們優(yōu)先考慮的是如何保證每個門店的產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)。制造旬盯、配送和販賣三個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣台妆，任何一環(huán)出現(xiàn)問題都會影響到品質(zhì)。在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)沒有落實之前胖翰，7-Eleven不會盲目開店频丘。因此直到本書出版前（2014年），7-Eleven已在日本全國43個都道府縣開設(shè)門店泡态，尚未進駐的僅剩高知、青森迂卢、鳥取及沖繩四縣某弦。

第二桐汤，具備產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)的基礎(chǔ)體系

鈴木先生反復(fù)告訴員工，7-Eleven追求的永遠都是“品質(zhì)”二字靶壮。不能給消費者帶來價值感的產(chǎn)品無法在市場上占有一席之地怔毛。為了實現(xiàn)品質(zhì)，鈴木先生十分看重“以團隊的方式研發(fā)產(chǎn)品”腾降。產(chǎn)品研發(fā)成員以7-Eleven總部的產(chǎn)品研發(fā)人員為核心拣度，加入了各個原料、器材螃壤、制造廠商或供應(yīng)負責(zé)人抗果，整個團隊需要把控從制定產(chǎn)品企劃方案到方案具體化的所有環(huán)節(jié)。因為食品分為米飯奸晴、面食冤馏、色拉、甜品寄啼、飲料等多個品種逮光，所以產(chǎn)品的研發(fā)也根據(jù)食品分門別類地組建項目團隊，每天努力研發(fā)新產(chǎn)品墩划。

為了“集中各方專家的智慧”涕刚，1979年7-Eleven還成立了日本鮮食聯(lián)合會（NDF），這是一個專為7-Eleven食品研發(fā)服務(wù)的獨一無二的組織乙帮。

7-Eleven成立了自有食品品牌之后杜漠，對口味的要求近乎苛刻。一款新產(chǎn)品的問世蚣旱，不僅需要得到產(chǎn)品研發(fā)負責(zé)人的同意碑幅，還要讓包括鈴木先生在內(nèi)的所有高層董事試吃，必須所有人滿意才可以上市塞绿。比如7-Eleven的人氣產(chǎn)品紅豆糯米飯團沟涨，研發(fā)之初，鈴木先生試吃時并沒有嘗到紅豆糯米飯團該有的香糯口感异吻，詢問原因后才知道裹赴，本應(yīng)該用蒸籠蒸制的紅豆與糯米卻是用普通的煮飯鍋煮熟的。因此他引進了大量專用設(shè)備诀浪，責(zé)令研發(fā)團隊改變制作方法棋返，這才造就了7-Eleven的人氣紅豆糯米飯團。

第三雷猪，注重與員工的直接溝通

前面曾提到過睛竣，美國南方公司由于經(jīng)營不善而把7-Eleven的股權(quán)賣給了日本。除了社會產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷等大環(huán)境因素外求摇，鈴木先生當(dāng)時在考察時還發(fā)現(xiàn)了令人心痛的原因射沟。那就是美國的7-Eleven不讓門店員工訂貨殊者，必須由總部決定。這就導(dǎo)致了美國7-Eleven的庫存控制不由各個門店的實際銷售情況決定验夯，而是總部“強塞”的猖吴。

鈴木敏文認為，必須要讓最清楚消費者動向的一線員工決定采購產(chǎn)品的種類及其數(shù)量挥转，而且要實行自主訂貨海蔽。員工們有了決定權(quán)，那么自己在做的工作才是一份“真正的工作”绑谣，他們也會充滿熱情和責(zé)任心地銷售自己所訂購的產(chǎn)品党窜，從而獲得可觀的利潤。

和員工保持密切溝通的方法還有一個域仇，那就是各種員工會議刑然。目前7-Eleven有各種不同導(dǎo)向的會議，比如面向所有管理層的“經(jīng)理會議”暇务、針對店鋪經(jīng)營顧問的“區(qū)域顧問會議”等等泼掠。每次召開區(qū)域顧問會議時，鈴木先生都會親自出席并發(fā)表自己對經(jīng)營的想法垦细。雖然這會花費較大的成本择镇，而且當(dāng)今的通訊技術(shù)也不是不能支持無須本人到場的會議。但他認為只有親自傳達才會讓顧問們得到第一手信息括改，他也會得到他們最直接的反應(yīng)腻豌，避免了信息失真。他說嘱能，區(qū)域顧問會議是7-Eleven成長的重要傳統(tǒng)吝梅，未來也會一如既往地辦下去。

2. “產(chǎn)品滯銷的原因只有一個惹骂！”

鈴木先生認為苏携，真正的競爭對手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求”对粪。而產(chǎn)品滯銷右冻、生意蕭條的原因只有一個，即現(xiàn)在的工作方法已經(jīng)無法滿足時代和消費者的需求變化著拭。提供品質(zhì)與便利纱扭，永遠是鈴木先生經(jīng)營7-Eleven的“第一性原理”。

重視員工會議的鈴木先生儡遮，這么多年來唯一不變的會議內(nèi)容核心主要有兩個：①必須掌控每種產(chǎn)品的銷售動向乳蛾，建立假設(shè)并以真實的數(shù)據(jù)驗證，貫徹“單品管理”；②門店和員工自身都要根據(jù)顧客不斷變化的需求做出改變屡久。

在訂貨方面忆首，第一點中提到的“假設(shè)”并不是憑空想象，而是以數(shù)據(jù)為出發(fā)點被环，結(jié)合第二天的天氣、氣溫详幽、街市活動等信息筛欢，然后再與當(dāng)天收銀系統(tǒng)統(tǒng)計的產(chǎn)品銷售數(shù)量和時間相結(jié)合，印證和調(diào)整自己的假設(shè)唇聘，如此不斷循環(huán)——“單品管理”即是日復(fù)一日地執(zhí)行上述步驟版姑。

而第二點中提到的“改變”，理由很簡單迟郎，時代在變剥险，所以消費者也在變。90年代宪肖，日本實行征收3%消費稅的政策表制，又過了兩年消費稅上升至5%，這使得消費市場陷入長時間的低迷狀態(tài)控乾。為了應(yīng)對這一狀況么介，鈴木先生向董事會建議在伊藤洋華堂開展返還5%消費稅的促銷活動。沒想到被董事會嗤之以鼻：因為當(dāng)時即使讓營業(yè)部門為產(chǎn)品貼上降價10%的標(biāo)簽都沒人買蜕衡，區(qū)區(qū)5%能帶來什么成果呢壤短？

而鈴木先生以早年學(xué)過的心理學(xué)知識來分析經(jīng)濟局勢，據(jù)理力爭慨仿。最后沒辦法久脯，董事會決定先以北海道地區(qū)的伊藤洋華堂為試點，開展了這個“返還5%消費稅”的促銷活動镰吆，結(jié)果顧客反響熱烈帘撰，營業(yè)額比上一年增長了75%。

洞悉消費者的需求鼎姊，永遠是銷售行業(yè)的不二法門骡和。鈴木先生指出，比起“價廉”相寇，消費者最需要的其實是“物美”慰于。2001年7-Eleven推出了兩款熱銷產(chǎn)品：黃金鮭魚飯團和鮭魚子飯團，定價分別為160日元和170日元唤衫。這一價位并不算高婆赠，但是其他品牌的便利店為了與7-Eleven競爭，打起“價格戰(zhàn)”，都降低了自己門店中類似產(chǎn)品的價格休里。

雖然7-Eleven也把這兩款飯團的零售價分別降到了100日元和120日元蛆挫，但價格戰(zhàn)其實會讓企業(yè)陷入“即使產(chǎn)品熱銷也沒有利潤”的惡性競爭之中，而且再美味的東西也有吃膩的一天妙黍，所以隨著時間推移悴侵，不管多么便宜，消費者也不會再買同款飯團了拭嫁。

這時鈴木先生指出可免，在產(chǎn)品過剩、消費飽和的時代做粤，相比價格的高低浇借，產(chǎn)品是否具有新的價值才是決定購買行為的關(guān)鍵。于是他不再關(guān)注價格戰(zhàn)怕品，而是讓研發(fā)團隊從產(chǎn)品本身下功夫妇垢，推出了一款新的售價為200日元的飯團，鼓勵大家在經(jīng)濟不景氣的時候更要對自己好一點肉康，吃點好東西闯估。于是，又一款熱銷產(chǎn)品誕生了迎罗。

三睬愤、鈴木敏文的獨特“心法”

在看過了日本7-Eleven的成長史以及鈴木先生的經(jīng)營秘訣之后，這里還有一些鈴木先生本人工作的“心法”纹安，值得一讀尤辱。

1. 不做“照稿念”的演講

鈴木先生說，在眾人面前演講其實是獲取靈感的最有效方式厢岂。

演講這一形式能讓頭腦在短時間內(nèi)快速運轉(zhuǎn)光督，讓人靈光乍現(xiàn)。他并不把演講當(dāng)作傾吐自身想法的時間塔粒，而是利用它整理思維结借，使自己的想法系統(tǒng)化，這一過程啟發(fā)了鈴木先生的許多“經(jīng)營新創(chuàng)意”卒茬。因此演講前他從來不準備什么演講稿船老，即使在一周需要他演講兩三回的情況下也不例外。他認為讓下屬準備演講稿純粹是浪費時間圃酵，他的做法是結(jié)合當(dāng)下的工作柳畔，把“腦海魚鉤”咬住的信息加以篩選和整理，這就可以當(dāng)成演講素材了郭赐。

2. 不承諾開店數(shù)字

上文提到過薪韩，鈴木先生很注重用員工會議來保持與下屬們的溝通，但是他從來不會提“我們要在XX年達到X萬家門店”的指標(biāo)。因為無論是誰俘陷，說過的話都會對行為產(chǎn)生影響罗捎。

連鎖便利店事業(yè)的關(guān)鍵可不是門店總數(shù)的多少，優(yōu)先考慮的應(yīng)該是每家店鋪的品質(zhì)拉盾。定下數(shù)字指標(biāo)桨菜，無疑會讓下屬們的道路偏離初衷，走上欲速則不達的經(jīng)營困境盾剩。

7-Eleven能走到今天雷激，核心目標(biāo)始終是為顧客提供品質(zhì)與便利，這是憑日積月累打下的堅實基礎(chǔ)告私，而不是建立夸張的目標(biāo)，在盲目擴張中得到虛高數(shù)字承桥，這是值得所有連鎖品牌學(xué)習(xí)的驻粟。

3. 經(jīng)營理應(yīng)“朝令夕改”

有位記者朋友曾問過鈴木先生：“如果只用一句話概括，你會如何形容7-Eleven凶异？”

他回答道：“7-Eleven是一家不斷主動做出改變的公司蜀撑。”

企業(yè)經(jīng)營的核心目標(biāo)一定要明確剩彬，而且要一以貫之酷麦。但如何實現(xiàn)這一目標(biāo)，就必須要與時俱進喉恋，相時而動沃饶。過去制定好的策略并不意味著要堅持到底，銷售行業(yè)需要針對不同時代轻黑、不同地區(qū)的消費需求做出改變糊肤。7-Eleven之所以能夠成為世界連鎖便利店的龍頭品牌，是因為他們善于捕捉目標(biāo)國家的社會形式氓鄙、居民生活需求的變化馆揉，提供與之相契合的產(chǎn)品和服務(wù)——這一“應(yīng)對變化”的經(jīng)營策略可謂放之四海而皆準。

回到日本本土抖拦，7-Eleven在成長過程中的“角色設(shè)定”也因為時代不同而發(fā)生過一次又一次的轉(zhuǎn)變升酣。從自有品牌食品要實現(xiàn)“家常味道”轉(zhuǎn)向“家中難以實現(xiàn)的味道”；從“還在營業(yè)太好了”到更加貼近老齡化與少子化現(xiàn)狀的“近距離便利”的形象态罪；從只等顧客上門的“坐商”到推廣網(wǎng)絡(luò)購物和送貨上門的“行商”……為了成為顧客更加需要的便利店噩茄，7-Eleven還將不斷地“朝令夕改”。

4. 陷入低谷企業(yè)的明顯問題

四十年的經(jīng)營經(jīng)驗向臀，讓鈴木先生總結(jié)出了兩個所有陷入低谷的企業(yè)都有的問題：①沉迷于過往的成功經(jīng)驗巢墅，永遠不愿做出改變。②一味地想要出奇制勝，卻目光短淺君纫，只顧眼前利益驯遇。

具有第一類特征的企業(yè)，正是因為忽略了消費者需求的變化而被市場淘汰蓄髓。世界的變化令人眼花繚亂叉庐，今天熱銷的產(chǎn)品到了明天可能就被消費者遺忘了。如果明白這一點会喝，自然也就明白了企業(yè)經(jīng)營需要“朝令夕改”陡叠，不能故步自封、一成不變肢执。第二類企業(yè)現(xiàn)在變得越來越多枉阵，因為在物質(zhì)過剩的年代，消費者的確會對新鮮和少見的東西感興趣预茄，但同時兴溜，消費者比我們想象的要更加“喜新厭舊”。

20世紀六七十年代耻陕，保齡球運動在日本大熱拙徽，街道上也如雨后春筍般出現(xiàn)了大量保齡球館。于是伊藤洋華堂的高層們也想追上熱潮诗宣，投資興建保齡球館膘怕。但這個提議遭到了鈴木先生的堅決反對，因為人的內(nèi)心變化無常召庞，這種跟風(fēng)的娛樂需求在被滿足之后轉(zhuǎn)眼就會被拋在腦后岛心，企業(yè)更應(yīng)該依靠自身的智慧建立可持續(xù)發(fā)展的事業(yè)。

后來歷史的發(fā)展恰恰證明了鈴木先生的決策是正確的——我們很難再在街上找到一家保齡球館了裁眯。追求標(biāo)新立異雖然能獲得一時的利益鹉梨，但如果不以本職工作為核心，腳踏實地地經(jīng)營穿稳，企業(yè)將難以長遠發(fā)展存皂。