企業(yè)成長的困境

無論是企業(yè)創(chuàng)始人還是職業(yè)管理者，學(xué)習(xí)和了解管理學(xué)的原理是最基本的要求碟摆，掌握和精通一些管理方法和工具是必備的技能晃财，否則可能無法讓事業(yè)長久發(fā)展，或者無法讓自己的職業(yè)生涯一帆風(fēng)順典蜕。

這是因?yàn)閷?duì)于完成了最初的“草莽”階段的公司來說断盛，隨著公司收入的增加、規(guī)模的擴(kuò)張愉舔，很快就會(huì)遇到新的問題钢猛。這些問題從根本上說，大多是屬于“如何讓組織有效運(yùn)行”的問題轩缤，也就是管理問題命迈。

基于這樣的前提，很多創(chuàng)業(yè)者有了一定的資金積累之后火的，一定會(huì)親自甚至安排下屬參加各種學(xué)費(fèi)不菲學(xué)習(xí)壶愤，一是學(xué)習(xí)標(biāo)桿，二是拓展視野和人脈卫玖，很大程度上會(huì)把學(xué)到的東西拿來使用公你，畢竟是花了大價(jià)錢的，不進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)化不是浪費(fèi)么假瞬。

拿績(jī)效考核這事兒來說陕靠，中國企業(yè)一直在不斷學(xué)習(xí)和應(yīng)用美國的管理思想和工具，畢竟自從泰勒創(chuàng)建了科學(xué)管理的方法之后脱茉，美國在管理學(xué)的理論和實(shí)踐方面一直是全球領(lǐng)先剪芥。

記得十多年前初入管理咨詢行業(yè)時(shí)，行業(yè)中習(xí)慣把管理技術(shù)分成兩派琴许，即美國代表的科學(xué)管理和日本代表的人文管理税肪。當(dāng)時(shí)在企業(yè)做管理咨詢項(xiàng)目，涉及到績(jī)效管理的榜田，用得最多的方法大概就是BSC（平衡計(jì)分卡）益兄、360評(píng)價(jià)、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）之類美國的管理技術(shù)箭券。

現(xiàn)如今净捅，無論對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司還是傳統(tǒng)公司，管理層或者創(chuàng)始人大概對(duì)于OKR 都不陌生辩块，它同樣源于美國蛔六，如果你沒聽說過它荆永，大概只能說明你所在的公司過于傳統(tǒng)，或者你還沒有成為一名企業(yè)管理者国章。

關(guān)于OKR

2010年后隨著硅谷優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的崛起具钥，他們的管理方法則也吸引了很多企業(yè)來學(xué)習(xí)和追捧，比如OKR液兽。普遍的說法是骂删，OKR傳入中國大概是在2013年底，主要是一些從硅谷回國創(chuàng)業(yè)的人開始運(yùn)用到他們的公司抵碟，以及互聯(lián)網(wǎng)桃漾、IT公司的總部有OKR的應(yīng)用后，再傳到國內(nèi)公司拟逮，逐漸開始受到IT撬统、互聯(lián)網(wǎng)、高科技敦迄、海外投資人的追捧恋追，開始流行起來。

系統(tǒng)全面的闡述OKR方法的書《這就是OKR：讓谷歌罚屋、亞馬遜實(shí)現(xiàn)爆炸性增長的工作法》中文出版于2018年苦囱，書的封面上印著一句話：從英特爾、谷歌脾猛、臉書到領(lǐng)英撕彤， 30多年來，約翰·杜爾如何用OKR四大利器猛拴，幫助他們快速成長羹铅、撼動(dòng)世界？說明OKR方法并不是近幾年才有的愉昆，而是被硅谷的優(yōu)秀公司所應(yīng)用以久的最佳實(shí)踐职员。

書的作者約翰·杜爾就算不能稱為OKR的創(chuàng)造者，至少也稱得上是OKR的布道者跛溉，所以我相信這本書可以讓我們了解OKR真諦焊切，要學(xué)OKR，一定要讀它芳室！讀它专肪！讀它！

搜索OKR相關(guān)的資料堪侯，我們能看到如“字節(jié)跳動(dòng)的OKR管理,你可能學(xué)不會(huì)” 嚎尤， “華為OKR深度揭秘!為什么華為放棄KPI,引入OKR?”這樣吸引眼球的標(biāo)題，點(diǎn)進(jìn)去會(huì)發(fā)現(xiàn)不少其實(shí)是開發(fā)OKR管理軟件的公司軟文抖格。

沒錯(cuò)诺苹，字節(jié)跳動(dòng)是在使用OKR體系，而且已經(jīng)把OKR工具化到了飛書系統(tǒng)中雹拄。但是收奔，不要認(rèn)為是因?yàn)樽止?jié)跳動(dòng)使用了OKR才使得字節(jié)跳動(dòng)有了今天的成功，恰恰相反滓玖，是張一鳴的管理理念與企業(yè)文化與OKR體系所倡導(dǎo)的企業(yè)文化土壤有著高度的一致坪哄，才使得OKR工具可以在字節(jié)跳動(dòng)得到很好的應(yīng)用。打比方來說势篡，就是一個(gè)善長使刀的人有一天得到了屠龍寶刀翩肌，便可以發(fā)揮出難以匹敵的神威。而一個(gè)善于使槍的人禁悠，就算拿到屠龍刀念祭，也難以發(fā)揮出它的威力，搞不好還是自傷碍侦。

如果說張一鳴的字節(jié)跳動(dòng)本身就具備互聯(lián)網(wǎng)公司基因粱坤，因此與OKR模式天然相融的話，那么瓷产，為什么華為也要搞OKR站玄？

況陽于2015～2018年間主導(dǎo)設(shè)計(jì)和開發(fā)了華為OKR方法論及OKR IT原型系統(tǒng)，已在華為廣泛應(yīng)用濒旦。然后象很多取得階段成功的人一樣株旷，他寫了本書《績(jī)效使能：超越OKR》，這本書可以看做是對(duì)華為實(shí)施OKR的一個(gè)深度復(fù)盤尔邓。從中以窺探華為為什么可以成為實(shí)施OKR晾剖。

OKR與KPI的差異

關(guān)于OKR與KPI的差異，在況陽的書中有比較深刻的解讀铃拇，簡(jiǎn)單說OKR是目標(biāo)管理的方法钞瀑，而KPI是績(jī)效管理方法。你也許會(huì)瞪大了眼睛說慷荔，WTF雕什，有什么區(qū)別嗎？

當(dāng)然显晶，很多公司實(shí)施OKR最容易犯的錯(cuò)誤就是把OKR當(dāng)成KPI的替代品贷岸，好比把OKR當(dāng)成是更高級(jí)的績(jī)效管理工具，這是對(duì)OKR管理思想本質(zhì)上的曲解磷雇。自然在實(shí)施的時(shí)候難以抓住要害偿警，使得實(shí)施走樣。

即使真的能夠?qū)嵤┎蛔邩游希鸵欢艹晒崦簦恳欢ú皇呛惺梗液苜澩瑳r陽書中的觀點(diǎn)，管理工具引用不當(dāng)就會(huì)造成“此之蜜糖七嫌，彼之砒霜”的效果少办。

比如：六西格瑪方法最早是摩托羅拉所提出和實(shí)踐的，旨在找出工作過程中存在的問題诵原， 然后用嚴(yán)格的衡量標(biāo)準(zhǔn)來提升產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品的缺陷率英妓。這一方法后被GE當(dāng)時(shí)的CEO杰克·韋爾奇引入，并大力推崇绍赛。于是，當(dāng)2001年GE高管詹姆斯·麥克納尼（James McNerney）離開GE并加盟3M成為公司 CEO后吗蚌，也大刀闊斧地在3M公司推行這一方法腿倚。在他親自督導(dǎo)下，3M 數(shù)千名員工接受了培訓(xùn)，成為六西格瑪“黑帶”侮措。但遺憾的是懈叹，這種過于看重效率的績(jī)效文化，卻極大地傷害了3M公司的創(chuàng)新能力分扎。畢竟澄成，突破性創(chuàng)新意味著對(duì)現(xiàn)有程序和規(guī)范的挑戰(zhàn)。一直以來畏吓，創(chuàng)新都是3M公司所賴以生存的根本墨状，是3M公司的成長引擎。3M收入中至少有1/3以上是過去五年新推出的產(chǎn)品所貢獻(xiàn)的菲饼，然而在麥克納尼管理下肾砂，這一比例 很快降到了1/4。更可怕的是宏悦，公司已經(jīng)有好幾年沒有推出過足以改變行業(yè)現(xiàn)狀的創(chuàng)新技術(shù)和產(chǎn)品了镐确。六西格瑪或許成就了GE，卻毀了3M饼煞。

實(shí)施OKR的坑

那么源葫，成功施OKR要避開哪些陷阱呢？我結(jié)合自身的經(jīng)歷總結(jié)了以下幾點(diǎn)：

1砖瞧、審視自己企業(yè)的文化是否符合OKR實(shí)施的要求

在約翰·杜爾的《這就是OKR：讓谷歌息堂、亞馬遜實(shí)現(xiàn)爆炸性增長的工作法》一書中寫道：這是一種由公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人協(xié)同制定目標(biāo)的方法。目前荣堰，OKR并不是萬能的床未，它不能代替正確的判斷、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)造性的企業(yè)文化振坚。但是即硼，如果這些基本要素能夠到位的話，OKR就能引導(dǎo)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)走向頂峰屡拨。換言之，如果企業(yè)在決策力褥实、領(lǐng)導(dǎo)力呀狼、創(chuàng)造性的企業(yè)文化方面具有先天的不足，我想OKR使用起來也不會(huì)那么順利损离，甚至成為原有體系的破壞力哥艇，帶給企業(yè)混亂。

健康的OKR文化有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：少即是多僻澎，自下而上設(shè)定目標(biāo)貌踏，共同參與，保持靈活窟勃，敢于失敗祖乳、OKR是工具，而非武器秉氧，耐心眷昆、堅(jiān)定。

這其中的任何一點(diǎn)汁咏，與大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)或者信奉管理權(quán)威作用的企業(yè)文化大概都會(huì)有所沖突亚斋。

比如說起目標(biāo)管理，大多數(shù)老板依靠拍腦袋攘滩，好一點(diǎn)的用數(shù)據(jù)做支撐帅刊，再進(jìn)步一點(diǎn)的，會(huì)自上而下地制定和分解目標(biāo)漂问，能做到自下而上設(shè)定目標(biāo)的大概很少赖瞒。

少即是多也很難做到，習(xí)慣了KPI式的績(jī)效管理方式的公司级解，一定認(rèn)為工作指標(biāo)拆解得越細(xì)越好冒黑，越細(xì)也就意味著越多，覺得哪個(gè)指標(biāo)都很重要勤哗。

再比如共同參與抡爹，OKR的四大利器之二是團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同和聯(lián)系，有一個(gè)隱藏的前提是透明性芒划，要求所有的目標(biāo)都是公開透明的冬竟，然而對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言欧穴，這一點(diǎn)很難做到，對(duì)于部門來說泵殴，把本部門的目標(biāo)和策略甚至行動(dòng)計(jì)劃公開出來涮帘，似乎意味著其它部門可以對(duì)自己指手劃腳，這當(dāng)然很不爽笑诅。

2调缨、不要把OKR當(dāng)做KPI的替代品，如果還是無法擺脫績(jī)效考核的魔咒吆你，那只是換湯不換藥

實(shí)施OKR最大的坑弦叶，就是把OKR當(dāng)成KPI的替代品。

OKR雖然也需要評(píng)價(jià)妇多，但那并不是用來計(jì)算績(jī)效工資的伤哺，可是有的老板并不認(rèn)同這一點(diǎn)，堅(jiān)持把OKR的評(píng)價(jià)結(jié)果變成績(jī)效薪酬的系數(shù)者祖，結(jié)果呢立莉？

員工制訂目標(biāo)小心翼翼，生怕完不成七问，更不敢挑戰(zhàn)高目標(biāo)蜓耻，創(chuàng)新也無從談起。

實(shí)施一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)械巡，這TM跟以往的績(jī)效考核也沒什么不同么媒熊，該完不成的還是完不成，明明業(yè)績(jī)不好坟比，有些支持部門還是拿全績(jī)效芦鳍，這不對(duì)啊葛账？

這的確是不對(duì)柠衅，因?yàn)镺KR本來就不是用來管理績(jī)效的。

本質(zhì)上籍琳，OKR是一種目標(biāo)管理方法菲宴，是一種價(jià)值創(chuàng)造手段。出于激 發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)的目的趋急，OKR不應(yīng)和績(jī)效評(píng)價(jià)捆綁喝峦。

也即是說，OKR 完成率不應(yīng)作為員工考核的直接輸入呜达，這樣只會(huì)束縛員工的挑戰(zhàn)欲望谣蠢。 然而，令人遺憾的是，這種情況在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)眉踱。

對(duì)于想通過實(shí)施OKR來換一種績(jī)效考核方式的老板挤忙，奉勸一句“別折騰了！不好玩兒谈喳〔崃遥”

3、想激發(fā)員工對(duì)于目標(biāo)追逐的內(nèi)在動(dòng)力婿禽，老板也要參與其中

從我當(dāng)年入行咨詢行業(yè)開始赏僧，實(shí)施任何管理咨詢項(xiàng)目時(shí)都會(huì)聽到一句被反復(fù)強(qiáng)調(diào)的話，就是“一把手工程”扭倾。OKR當(dāng)然也不例外次哈，因?yàn)橐话咽终莆罩钪匾馁Y源分配的權(quán)力，有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威吆录，講話有人聽。

但與其它項(xiàng)目實(shí)施不同的是琼牧，OKR的實(shí)施不僅只是一把手要從思想上高度認(rèn)同恢筝，還要在行動(dòng)上高度參與。

有的公司創(chuàng)始人或者管理者了解到OKR巨坊，覺得這是拯救公司于水火的良方撬槽，于是興致勃勃地讓HR進(jìn)行推動(dòng)，可笑的是HR本身都不能準(zhǔn)確理解OKR的核心趾撵，僅僅憑著網(wǎng)上查來的資料東拼西湊就開始向公屬各部門進(jìn)行宣傳推廣侄柔，而沿用的規(guī)則依然是以前月度績(jī)效考核那一套。

當(dāng)然既然是績(jī)效考核占调，哪有老板自己考核自己的暂题，自然也不會(huì)帶頭制訂自己的OKR并公之與眾。這樣究珊，OKR最重要的利器團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同和聯(lián)系：OKR具有透明性薪者，上自首席執(zhí)行官，下至一般員工剿涮，每個(gè)人的目標(biāo)都是公開的言津。便毫不例外地落空了。

老大自己都不參與取试，只把它當(dāng)做管理員工和下屬的工具悬槽，這本就偏離OKR的核心思想太遠(yuǎn)了，又怎么能成功呢瞬浓？

4初婆、好的IT工具可以幫助OKR更好地推行，但這不是最關(guān)鍵的因素，無需糾結(jié)

況陽在書中總結(jié)：OKR要能大規(guī)模有效實(shí)施烟逊，有效的組織環(huán)境渣窜、解耦的結(jié)果應(yīng)用和便捷的工具支撐三者缺一不可。其中便捷的工具指的就是完備的IT支撐宪躯。對(duì)于有了一定組織規(guī)模的公司來說乔宿，IT工具當(dāng)然很重要，但這絕不是必要因素访雪。

從KPI到OKR本質(zhì)上來說是一場(chǎng)組織變革详瑞。即便沒有IT工具，但有了對(duì)于OKR的理解也一樣可以成功臣缀，哪怕只是用到最簡(jiǎn)陋的表格工具坝橡。

5、要有耐心精置，期望通過OKR實(shí)施在短時(shí)間內(nèi)給企業(yè)巨大的變化是不切實(shí)際的

約翰杜爾的書中講了十多個(gè)OKR實(shí)施故事计寇，沒有哪一個(gè)是通過一兩個(gè)月的時(shí)間很快完成的。他的建議是從開始引入脂倦，以季度為循環(huán)周期番宁，經(jīng)過幾個(gè)季度的應(yīng)用和調(diào)整，以達(dá)到較好的狀態(tài)赖阻。

這個(gè)建立過的程中最難的部分當(dāng)然是企業(yè)文化的改變蝶押，并不是發(fā)一套表格，讓員工填一下OKR火欧，然后坐等目標(biāo)完成棋电。這個(gè)過程是需要管理人員積極干預(yù)的，所用的方法也很簡(jiǎn)單苇侵，就是CFR赶盔。

CFR就是對(duì)話（Conversation）、反饋（Feedback）榆浓、認(rèn)可（Recognation）招刨。熟悉KPI績(jī)效管理方法的管理者對(duì)這個(gè)肯定不陌生。如果能把CFR和OKR有效地結(jié)合起來哀军，可以讓領(lǐng)導(dǎo)者沉眶、員工和組織提升到全新的水平。

CFR是有效溝通的“刺激物”杉适，它能激發(fā)OKR谎倔，并將其送入正確的軌道。其實(shí)就算是用KPI猿推，我們也都知道績(jī)效管理的過程才是保證績(jī)效完成的關(guān)鍵片习。管理人員與下屬有沒有在制訂績(jī)效目標(biāo)前進(jìn)行一對(duì)一的溝通捌肴？溝通是否有效？有沒有績(jī)效輔導(dǎo)的過程藕咏？對(duì)于團(tuán)隊(duì)的氛圍滿意嗎状知？績(jī)效評(píng)價(jià)是如何進(jìn)行的？有沒有面對(duì)面的談話孽查？

如果你正采用KPI的方式進(jìn)行績(jī)效管理饥悴，而以上各方面在各級(jí)管理層中都做得很到位，那根本無須再換什么OKR盲再，一樣可以保證企業(yè)的良好運(yùn)行西设。如果沒有，就算是運(yùn)用OKR答朋，也僅僅只是“換了一種表格“而已贷揽。