對(duì)任何一個(gè)組織或一個(gè)管理者來講，優(yōu)秀人才有多重要我無需贅言盈电。比爾.蓋茨說：“如果把我最優(yōu)秀的20名雇員拿走蝴簇。那么微軟將會(huì)變成一個(gè)不起眼的公司杯活〈抑悖”但現(xiàn)實(shí)的窘境是，我們一方面大談特談優(yōu)秀員工的重要性旁钧，一方面又各種感慨最難的就是找到優(yōu)秀的人才吸重。
誠(chéng)然優(yōu)秀員工的成長(zhǎng)并非一日之功，需要組織和管理者后天的培養(yǎng)歪今，但如果我們連最基礎(chǔ)找到潛在可培養(yǎng)優(yōu)秀人才的能力都沒有嚎幸，那談何日后培養(yǎng)呢？畢竟諸如諸葛孔明寄猩，即便花費(fèi)了莫大心血嫉晶，也未扶起一個(gè)劉阿斗。
所以如何找到潛在優(yōu)秀人才是優(yōu)秀人才獲取的前提和基礎(chǔ)田篇，沒有好的招聘就無法識(shí)別人才替废，也就更無法獲取大量?jī)?yōu)質(zhì)潛在候選人。本文將著重就招聘這一話題和大家一起聊聊招聘的3大風(fēng)險(xiǎn)泊柬，2項(xiàng)核心原則椎镣、STAR-S面試法以及招聘過程中的常見7大常見謬誤。
一兽赁、為何招聘如此重要——招聘的3大風(fēng)險(xiǎn)成本
除開招聘是獲取人才的基礎(chǔ)通道之外状答，企業(yè)以及管理者對(duì)人才的招聘-入職-培養(yǎng)-離職整個(gè)流程是負(fù)載有高昂成本的，這成本不單純體現(xiàn)在“金錢成本”上刀崖，更重要的是潛在的“招聘風(fēng)險(xiǎn)成本”惊科。
首先，任何一家企業(yè)以及管理者招聘的核心首要目的：能干活能出貨亮钦。如果招聘入職的員工在通過一定時(shí)間的培養(yǎng)后译断，仍然無法滿足這最基礎(chǔ)的兩項(xiàng)要求，那么這個(gè)招聘就是徹徹底底的失敗或悲。那么企業(yè)及管理者所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)成本是：事沒干好甚至搞砸了的直接損失成本孙咪，以及一系列與之相對(duì)應(yīng)的補(bǔ)救措施所產(chǎn)生的間接成本堪唐。
其次，不可否認(rèn)的是組織招聘入職的任何一個(gè)成員翎蹈，都會(huì)或多或少的影響現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)淮菠。那如果招聘入職的員工能力水平低于現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)，一方面現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的成員對(duì)其新成員的加入會(huì)產(chǎn)生主觀的“質(zhì)疑”荤堪，這種質(zhì)疑會(huì)直接影響新員工甚至間接影響到管理者合陵。另一方面新入職員工能力的不匹配會(huì)導(dǎo)致入職者跟不上的“壓力”從而產(chǎn)生離職。當(dāng)然這都不是最可怕的澄阳，最可怕的情況是管理者錯(cuò)誤的評(píng)估了招聘入職者的能力拥知，認(rèn)為新人需要花時(shí)間培養(yǎng)，從而投入大量精力在新入職員工身上碎赢，導(dǎo)致對(duì)老員工甚至優(yōu)秀員工的關(guān)注度的減少低剔，或者至少主觀上老員工會(huì)這樣認(rèn)為（原本應(yīng)該花在我們身上的時(shí)間全投入到新員工身上了）。當(dāng)然遠(yuǎn)不止如此肮塞，在這個(gè)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的組織里襟齿，任何一個(gè)成員掉鏈子都會(huì)導(dǎo)致集體團(tuán)隊(duì)的損失。關(guān)于這幾點(diǎn)《士兵突擊》許三多剛剛進(jìn)入鋼七連時(shí)的情形可以供大家參考枕赵，由于班長(zhǎng)對(duì)許三多過多溺愛培養(yǎng)的態(tài)度猜欺，引發(fā)伍六一和其他士兵不滿，許三多各項(xiàng)指標(biāo)的不合格導(dǎo)致優(yōu)秀集體的流動(dòng)紅旗流向他處拷窜。這樣造成的最大風(fēng)險(xiǎn)成本是：新員工不適的離職开皿，管理者精力投入的回報(bào)效率低和團(tuán)隊(duì)集體協(xié)作產(chǎn)出的風(fēng)險(xiǎn)，更嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)成本是為此而造成的團(tuán)隊(duì)內(nèi)真正優(yōu)秀員工的離職（這也就是所謂的“劣幣驅(qū)逐良幣”）篮昧。
再次赋荆，淘汰成本高，且可能遏制后續(xù)真正優(yōu)秀人才的進(jìn)入通道恋谭。淘汰問題員工時(shí)所流的汗糠睡，都是招聘入職時(shí)所偷過的懶。不合格員工的淘汰的最大成本是溝通和時(shí)間成本疚颊，關(guān)于這個(gè)我不用多講狈孔。因?yàn)槠髽I(yè)招聘員工是有時(shí)限和HC限制的，在HC滿編的情況下材义，如果不合格員工未能得到及時(shí)淘汰均抽，那么真正的優(yōu)秀人才就將沒有進(jìn)入通道，當(dāng)然更重要的是由于HC滿編其掂，管理者可能也就暫停了繼續(xù)招聘這一崗位優(yōu)秀人才的動(dòng)作油挥。這并不是吃不到葡萄說葡萄酸，而是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，坑已滿深寥，我也無可奈何攘乒。畢竟除非只認(rèn)準(zhǔn)這家企業(yè)的應(yīng)聘者，否則真正優(yōu)秀的應(yīng)聘者在市場(chǎng)上也是炙手可熱的惋鹅，不可能等你则酝，一萬年太久，只爭(zhēng)朝夕闰集。
那么既然招聘如此重要沽讹，在招聘工作開展的過程中有些有哪些基礎(chǔ)原則，又有那些方法和技巧呢武鲁？
二爽雄、招聘/面試兩大核心原則
在總結(jié)自己過往招聘的失敗案例，以及向其他管理者請(qǐng)教關(guān)于招聘的問題后沐鼠，總結(jié)發(fā)現(xiàn)招聘不成功的最核心原因其實(shí)不在于面試技巧/方法層面挚瘟，而是招聘者沒有清晰的標(biāo)準(zhǔn)，不知道要什么樣的人迟杂，以及招聘者不知道如何衡量和識(shí)別應(yīng)聘者是不是自己要找的人刽沾。
第一原則：清晰的招聘標(biāo)準(zhǔn)——你要找什么樣的人
乍看起來好像這個(gè)原則是所有管理者和招聘者都知道的本慕，好像不用說排拷，但是問題是，如果你現(xiàn)在正在找一個(gè)崗位的人锅尘，你能否清晰的說出這個(gè)崗位所需要的人的能力點(diǎn)监氢，能否列舉出你認(rèn)為最重要的能力點(diǎn)的排序？記住這里強(qiáng)調(diào)的是這個(gè)人的能力點(diǎn)而非要找一個(gè)什么特點(diǎn)的人藤违。
在大多數(shù)情況下浪腐，招聘者并非完全不知道自己想要找什么樣的人，問題在于不清晰顿乒，缺乏真正的標(biāo)準(zhǔn)议街。這一直接體現(xiàn)是說不出來，我一直信奉：說不出來就是不知道就是不清晰的原則璧榄。關(guān)于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)說的高大上一點(diǎn)兒叫：崗位的勝任力模型特漩。
這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的建立是第一步的，如果沒有這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)你面對(duì)一千個(gè)應(yīng)聘者就感覺有一千個(gè)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)骨杂。那如何建立這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)涂身，以及建立這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有哪些注意點(diǎn)，個(gè)人認(rèn)為有以下幾個(gè)維度：
（1）對(duì)所招聘崗位特點(diǎn)和能力要求的清晰定位和理解搓蚪。只有對(duì)所招聘崗位有清楚的理解蛤售，才能知道什么樣的人能做好這個(gè)工作，只有知道什么樣的人能做好這個(gè)工作，才能從這些做好這些工作的人身上去提煉和總結(jié)出適應(yīng)這個(gè)崗位的能力要求和素質(zhì)特征悴能。誠(chéng)然如果是新崗位暫時(shí)無法清晰界定崗位特點(diǎn)和要求揣钦，那也至少應(yīng)該建立一個(gè)大的能力要求框架，這對(duì)于新任招聘者和管理者同樣適用漠酿。
（2）標(biāo)準(zhǔn)要鎖定能力點(diǎn)而非技能更不能是態(tài)度拂盯。很多招聘者對(duì)人的盤點(diǎn)或評(píng)判往往傾向于闡述應(yīng)聘者的態(tài)度或者個(gè)性或者技能，但真正需要衡量和評(píng)判的應(yīng)該是崗位所要求的能力點(diǎn)记靡。有什么區(qū)別呢谈竿？
首先，面試者如果態(tài)度不好那不用多說肯定會(huì)被干掉摸吠，但僅過多關(guān)注態(tài)度是完全不靠譜的空凸。且不說這是一場(chǎng)面試，應(yīng)聘者天然的都會(huì)比較重視寸痢，所以態(tài)度肯定不會(huì)出大問題儿礼。其次態(tài)度不能直接轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，有能力沒態(tài)度肯定不行利凑，但是只有態(tài)度同樣不OK奸焙，態(tài)度只是能力產(chǎn)出的催化劑和加速器。
其次献烦，技能和能力不一樣滓窍，這就好比我經(jīng)常講的做過很長(zhǎng)時(shí)間銷售，可以說他具備了銷售的技能巩那，但并不等于他真正有很強(qiáng)的銷售能力吏夯。這里面最核心的本質(zhì)區(qū)別是：技能——可以做，能力——可以做成即横。技能強(qiáng)調(diào)過程能否執(zhí)行噪生，可以通俗的講是“會(huì)不會(huì)”，而能力強(qiáng)調(diào)結(jié)果东囚，關(guān)注“成不成”跺嗽。
再次，需要注意的是你所提取的能力點(diǎn)必須是此崗位最最核心的能力和素質(zhì)页藻，而不是那些同樣重要但是與此崗位匹配度不強(qiáng)烈的能力點(diǎn)桨嫁。就比如一線銷售崗位你太注重管理能力而忽略銷售談判能力，則就是不work的惕橙。
對(duì)于這一標(biāo)準(zhǔn)有一個(gè)最直觀最簡(jiǎn)單粗暴的判斷標(biāo)準(zhǔn)：你能否描繪出你心中這一崗位最理想的人選是什么樣子瞧甩，他身上具備哪些核心關(guān)鍵能力點(diǎn)。如果你知道你最想要的員工弥鹦，那么你也就是知道這個(gè)崗位你最應(yīng)該聚焦的是那些能力點(diǎn)肚逸，不過請(qǐng)記住這里的最理想員工是在這個(gè)崗位上最理想的員工爷辙，不是能力最牛逼素質(zhì)最好的員工。
當(dāng)招聘標(biāo)準(zhǔn)清晰后朦促，接下來的問題就是當(dāng)應(yīng)聘者站在你面前的時(shí)候膝晾，如何衡量應(yīng)聘者與招聘標(biāo)準(zhǔn)中的能力點(diǎn)的匹配問題了。
第二原則：你如何衡量應(yīng)聘者——這個(gè)人是否匹配你要找的人
當(dāng)招聘的標(biāo)準(zhǔn)有了之后务冕，其實(shí)衡量匹配度的問題就會(huì)清晰很多血当，當(dāng)然這也并不容易。
首先禀忆，你需要將崗位的能力點(diǎn)拆解為細(xì)分的行為特征臊旭。因?yàn)槟芰κ且粋€(gè)綜合內(nèi)在的表象，你無法直接去判斷一個(gè)人具備哪些能力箩退，你必須通過其行為表現(xiàn)或思維思想表達(dá)去判斷其是否具備這些能力點(diǎn)的特征离熏，從而判斷其是否具備這些能力。比如我們一直強(qiáng)調(diào)的執(zhí)行力戴涝，怎么去界定呢滋戳？你必須思考執(zhí)行力強(qiáng)的人具備哪些特征，第一：肯定是目標(biāo)堅(jiān)定使命必達(dá)啥刻；第二：一定是結(jié)果導(dǎo)向?yàn)榻Y(jié)果負(fù)責(zé)奸鸯；第三：過程中善于尋求幫助或資源去推動(dòng)事情達(dá)成目標(biāo)；第四：其素質(zhì)特征一定具備一定的耐心可帽、韌勁且投入度高娄涩、主動(dòng)性強(qiáng)等。只有具體拆解為這些行為特征點(diǎn)蘑拯，我們才能在接下來的面試中钝满，通過應(yīng)聘者所表現(xiàn)的行為特征來判斷其是否是執(zhí)行力強(qiáng)的能力點(diǎn)兜粘。
其次申窘，按崗位屬性和要求，將能力點(diǎn)按重要性進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序孔轴，且賦予權(quán)重剃法。除開特殊崗位外，一般情況下你不會(huì)招聘同一類型的人路鹰，但是你招聘的人的能力點(diǎn)肯定具備一定的共性贷洲。這個(gè)前提是你得清楚的知道你所要招聘的人的核心能力點(diǎn)，以及你對(duì)這些能力點(diǎn)的重要性排序和權(quán)重衡量晋柱。因?yàn)槊總€(gè)人的長(zhǎng)短板肯定是不同的优构，問題在于他的能力點(diǎn)與崗位要求的核心能力是否匹配。這里需要注意的是雁竞，應(yīng)聘者的能力長(zhǎng)板和短板在你招聘崗位能力點(diǎn)要求上的取舍钦椭，特別是在非關(guān)鍵能力點(diǎn)之外的長(zhǎng)板很長(zhǎng)拧额，但關(guān)鍵能力點(diǎn)上有明顯短板時(shí)，這個(gè)優(yōu)先級(jí)和權(quán)重將幫助你快速?zèng)Q策彪腔，而不會(huì)使你猶豫和為難侥锦，甚至做出錯(cuò)誤的決策。
再次德挣，當(dāng)這前兩者已經(jīng)操作完成恭垦，你就可以著手準(zhǔn)備一份評(píng)判崗位能力點(diǎn)的面試問題庫(kù)了。這可以讓你在應(yīng)聘者面試過程中的思路更加清晰格嗅，同樣也可以解決你不知道問什么問題番挺，不知道怎么問的難題。
具備了清晰的招聘標(biāo)準(zhǔn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)后屯掖，接下來我們就要去判斷應(yīng)聘者是否是符合這些特征的建芙，我所推薦的面試方法是自己在“STAR行為面試法”基礎(chǔ)上改良的“STAR-S”面試法。
三懂扼、招聘面試的基礎(chǔ)方法：STAR-S
關(guān)于這一面試法介紹的內(nèi)容有很多禁荸，理論介紹都比我清晰很多，我在這里就不贅述了阀湿，我簡(jiǎn)單闡述下自己在實(shí)戰(zhàn)過程中是如何運(yùn)用改良版的“STAR-S”面試法的赶熟。
通常情況下應(yīng)聘者都是有備而來的，或者說至少都會(huì)在內(nèi)心里預(yù)先準(zhǔn)備一些基礎(chǔ)問題的答案陷嘴，那么如果我們只是詢問這些基礎(chǔ)問題映砖，其實(shí)是很難判斷出應(yīng)聘者的真實(shí)水平的。如何挖掘呢灾挨？就是今天要介紹的“STAR-S”面試法邑退。通俗的講就是讓應(yīng)聘者講故事闡述過往工作經(jīng)歷或具體case的行為面試法。
我們無法直接判斷一個(gè)人的能力劳澄，我們只能通過其過往在工作中的行為表現(xiàn)來分析和判斷其行為特征地技，從而判斷這個(gè)人的能力點(diǎn)。通俗一點(diǎn)說也就是我們?cè)噲D去還原和設(shè)身處地的融入應(yīng)聘者所處的環(huán)境秒拔，所面臨的問題莫矗，去觀察應(yīng)聘者如何在這種情景下工作，如何去達(dá)成目標(biāo)砂缩，再去試圖以第三方視角去分析同樣的情景下同樣的問題及應(yīng)聘者的處理方式作谚，從而去考察應(yīng)聘者的能力、素養(yǎng)和個(gè)性特征庵芭。
S（情景）：situation妹懒，即應(yīng)聘者在闡述工作經(jīng)歷時(shí)，他所面對(duì)的具體情景双吆，是在什么背景下眨唬，面對(duì)什么樣的局面滔悉，開始接手工作。這里一方面你可以了解應(yīng)聘者的具體場(chǎng)景单绑，另一方面也可以側(cè)面觀察應(yīng)聘者對(duì)問題和自己所處情景的分析能力回官。
T（目標(biāo)/任務(wù)）target/task，即應(yīng)聘者在上述所描述的情形下接受了什么任務(wù)搂橙，希望其解決什么問題歉提，并且達(dá)成什么樣的目標(biāo)。這里除開了解信息外区转，側(cè)面需要考察的是應(yīng)聘者對(duì)任務(wù)/目標(biāo)的判斷及看法苔巨，以及對(duì)目標(biāo)的忠誠(chéng)度。
A（行動(dòng)）action废离，即接受這一任務(wù)后為了完成任務(wù)且達(dá)成目標(biāo)侄泽，應(yīng)聘者采取了那些行為，過程中遇到了怎樣的問題蜻韭，如何化解并順利達(dá)成目標(biāo)悼尾。這里應(yīng)該是重點(diǎn)考察的方面，應(yīng)聘者的拆解任務(wù)/目標(biāo)的能力肖方、行動(dòng)力闺魏、分析思考能力、處理困難問題的能力等等一系列綜合能力俯画，以及崗位所需要關(guān)注的核心能力點(diǎn)析桥，都需要在此重點(diǎn)考察和挖掘。
R（結(jié)果）result艰垂，即通過應(yīng)聘者這一系列行動(dòng)泡仗，最終任務(wù)的完成情況及達(dá)成目標(biāo)完成程度。應(yīng)聘者拿結(jié)果的能力猜憎，本身對(duì)結(jié)果的重視程度娩怎，對(duì)結(jié)果達(dá)成效果的分析，這都可以側(cè)面反饋其性格特征拉宗、目標(biāo)使命感等綜合素養(yǎng)峦树。
通常情況下，通過上述面試者的闡述旦事，你基本可以還原出應(yīng)聘者過往處理這個(gè)case的具體場(chǎng)景，以及在此場(chǎng)景下應(yīng)聘者的反應(yīng)和動(dòng)作急灭，從而結(jié)合你對(duì)這一情景或問題的判斷來和應(yīng)聘者進(jìn)行必要的互動(dòng)探討姐浮，可從大的層面對(duì)應(yīng)聘者做出基礎(chǔ)的評(píng)判。但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠葬馋，你需要更加深入的挖掘和了解卖鲤，通過細(xì)節(jié)來挖掘以下兩點(diǎn)：
（1）面試者所闡述的case是否是真實(shí)的肾扰。一般而言不是自己做過的，自己也許可以編造一個(gè)大概的框架蛋逾，但其一定說不出細(xì)節(jié)集晚，畢竟他不知道你要問的是那些細(xì)節(jié)，即便他編造了一些細(xì)節(jié)区匣，也可能經(jīng)不起推敲偷拔，也容易造成前言不搭后語(yǔ)，漏洞百出的情況亏钩。
（2）通過更多的細(xì)節(jié)來了解更全面的信息莲绰，來檢核你的判斷是否準(zhǔn)確。你對(duì)應(yīng)聘者了解的信息越多姑丑，你評(píng)判他能力的準(zhǔn)確性越高蛤签。面試其實(shí)就是一個(gè)不斷了解信息，通過對(duì)有效信息的分析來判斷個(gè)體能力和行為特征的過程栅哀。
當(dāng)然這些都是通過你與面試者的互動(dòng)來發(fā)現(xiàn)的震肮，一般而言行為面法遵循這一過程就足夠了，但是通過過往自己的總結(jié)留拾，個(gè)人認(rèn)為這還不夠钙蒙。因?yàn)槊嬖囌吣軌蚯逦年U述做過的事情，這是理所應(yīng)當(dāng)?shù)募渫裕珕栴}是應(yīng)聘者在闡述完這些經(jīng)歷后自己有無反思和總結(jié)躬厌，這是我同樣關(guān)注的，所以在面試中我新增了一項(xiàng)：
S（總結(jié)）summarize竞帽，即讓面試者對(duì)自己所闡述的case進(jìn)行一次總結(jié)扛施。一是觀察應(yīng)聘者是否具備總結(jié)復(fù)盤的能力，及日常是否有此工作習(xí)慣屹篓；二是觀察應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)能力疙渣，能否舉一反三，能否總結(jié)經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)堆巧，某種意義上講沒有總結(jié)就沒有學(xué)習(xí)沒有成長(zhǎng)妄荔；三是側(cè)面觀察面試者發(fā)現(xiàn)問題-分析問題-解決問題的綜合能力，而這一綜合能力是在任何崗位都難能可貴的谍肤。當(dāng)然通過復(fù)盤你可以進(jìn)一步推敲和挖掘其所闡述經(jīng)歷的真實(shí)性啦租，及過程中的真實(shí)行動(dòng)和表現(xiàn)。
通過應(yīng)聘者所表現(xiàn)的行為特征荒揣，結(jié)合前文所提到的清晰的招聘標(biāo)準(zhǔn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)篷角，你基本可以對(duì)應(yīng)聘者做一個(gè)較為準(zhǔn)確且全面的評(píng)判了。
面試是人對(duì)人的評(píng)價(jià)系任，既然是人難免就會(huì)有人自身的局限和偏見恳蹲，這可能來自于自身過往的經(jīng)驗(yàn)虐块，可能源于外部壓力和環(huán)境，也可能來源于自己的喜好等嘉蕾，當(dāng)這些偏見產(chǎn)生時(shí)贺奠，我們可能會(huì)踩一些在當(dāng)時(shí)看來沒有任何問題的坑。
四错忱、招聘過程中常見的7大謬誤（坑）
謬誤1：填坑招聘
這一謬誤常見的特征是因?yàn)槿比素叫枰硕坏靡烟羁永苈剩还茉趺礃酉葋砣隧斏稀５沁@所面臨的問題我在前文招聘的風(fēng)險(xiǎn)成本中已經(jīng)分析過航背，坑是填上了喉悴，但是事兒能抗起來嗎？更有可能由此引發(fā)一系列連鎖反應(yīng)玖媚。
謬誤2：矮子里面拔高個(gè)兒
這常常表現(xiàn)為因?yàn)閷?shí)在太難招了箕肃，而且時(shí)間拖了很長(zhǎng)面了很多人都不理想，這個(gè)是所有目前面試中感覺最好的今魔，雖然他不是理想的（往往和謬誤1伴隨）勺像。這問題很顯然是希望招聘優(yōu)秀或高段位員工的時(shí)所產(chǎn)生的，既然是希望找真正優(yōu)秀的错森，那么我們必須花更大的力氣而“寧缺毋濫”吟宦，否則此時(shí)的偷懶可能是日后麻煩的起點(diǎn)。
謬誤3：唯態(tài)度論（暈態(tài)度）
這個(gè)表現(xiàn)常見的評(píng)語(yǔ)大多是類似這樣的：這個(gè)人雖然能力不是那么突出涩维，但是態(tài)度好而且表現(xiàn)勤奮殃姓，做人老實(shí)，有上進(jìn)心瓦阐，我相信我可以帶好蜗侈，而且態(tài)度好管理上難度小，也不會(huì)出大亂子睡蟋。對(duì)于態(tài)度好這一論段是新晉管理者最容易犯的錯(cuò)誤之一踏幻，在態(tài)度好這個(gè)論斷前我們必須清晰的詢問以下3個(gè)問題：
（1）首先要考量的是：態(tài)度真的好？還是表現(xiàn)的好戳杀？還是小白兔/老油條该面？
（2）其次要判斷的是：學(xué)習(xí)能力好不好？你是如何判別他學(xué)習(xí)能力的信卡？
（3）再次要分析的是：適應(yīng)性如何隔缀？抗壓能力怎么樣？
如果上述問題回答你有疑慮那么你就需要重新考量了坐求。
謬誤4：唯經(jīng)驗(yàn)論（暈經(jīng)驗(yàn)）
唯經(jīng)驗(yàn)論大多是因?yàn)樽鲞^類似的工作有經(jīng)驗(yàn)蚕泽，而且吻合度很高，態(tài)度表現(xiàn)不錯(cuò)桥嗤，能力上貌似我們需要的都還OK须妻，但是說不上長(zhǎng)板和亮點(diǎn)在哪里，往往亮點(diǎn)就是有經(jīng)驗(yàn)上手快泛领。同樣對(duì)于經(jīng)驗(yàn)論一樣要進(jìn)行連續(xù)的3個(gè)發(fā)問：
（1）第一要問：是否是頭腦里有“干貨”荒吏？還是只是在相似崗位上“干過”？
（2）第二要問：經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)化的成本高不高渊鞋？能不能為現(xiàn)有崗位技能加分绰更？
（3）第三要問：有經(jīng)驗(yàn)會(huì)不會(huì)路徑依賴？學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)性如何锡宋？
問完這三問儡湾，你大致可以判斷這個(gè)應(yīng)聘者的經(jīng)驗(yàn)值到底有多少。
謬誤5：可培養(yǎng)論
可培養(yǎng)論一般是謬誤3：唯態(tài)度論的伴生產(chǎn)物执俩，常見點(diǎn)評(píng)是：這個(gè)人雖然能力上一般或者有些短板徐钠，但態(tài)度好且愿意學(xué)，我相信可以培養(yǎng)役首。這個(gè)論點(diǎn)本身沒錯(cuò)尝丐，理論上講所有人都可以培養(yǎng)，所以可培養(yǎng)本身與“態(tài)度”無關(guān)衡奥。在你準(zhǔn)備花心思入職一個(gè)你期望通過培養(yǎng)才能匹配的員工時(shí)爹袁，你必須反思如下幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)和問題點(diǎn)：
（1）可培養(yǎng)但是問題是成本高不高？難度大不大矮固？相同時(shí)間投入產(chǎn)出比怎樣失息？
（2）風(fēng)險(xiǎn)層面第一點(diǎn)：培養(yǎng)周期和業(yè)務(wù)發(fā)展需要的時(shí)間差（業(yè)務(wù)發(fā)展的速度和要求VS培養(yǎng)和成長(zhǎng)的速度）
（3）風(fēng)險(xiǎn)層面第二點(diǎn)：由于持續(xù)沒培養(yǎng)好持續(xù)拿不到結(jié)果看不到希望會(huì)不會(huì)中途離職？
（4）風(fēng)險(xiǎn)層面第三點(diǎn)：本人學(xué)習(xí)能力到底如何档址？學(xué)習(xí)方法怎樣盹兢？何種性格特征？
（5）投入大量時(shí)間在“小白兔”上實(shí)質(zhì)是對(duì)“明星”員工的不公平
人人皆可培養(yǎng)辰晕，但問題是我們要花時(shí)間培養(yǎng)誰(shuí)蛤迎？與其招聘一般的人花大力氣培養(yǎng)不如花大力氣找靠譜優(yōu)秀的人，某種程度上后者即便不培養(yǎng)也能自然生長(zhǎng)的很好含友。
謬誤6：唯能力論
這一特征很多人都講過替裆，即過分看重能力而忽略了價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)融合度窘问、崗位匹配度及團(tuán)隊(duì)需要什么樣人辆童。組織要找的是最適合的人，也就是說匹配度最高的人惠赫，而不是最牛逼的人把鉴。組織有組織的文化和價(jià)值觀，能力必須依附于價(jià)值觀和文化之上才能真正產(chǎn)生效用，否則可能會(huì)產(chǎn)生反作用庭砍。這就好比知識(shí)分子犯罪遠(yuǎn)比一般普通罪犯威脅更大场晶。
謬誤7：唯習(xí)性論（招聘和自己相似的人）
每個(gè)人都有自己的秉性，在招聘過程中也難免會(huì)對(duì)和自己相近的人產(chǎn)生惺惺相惜之感怠缸，造成招的人都是具備相同的性格特征诗轻，風(fēng)格高度類似，而忽略團(tuán)隊(duì)間差異互補(bǔ)揭北。畢竟團(tuán)隊(duì)協(xié)作的年代有差異才有互補(bǔ)才有互相學(xué)習(xí)的可能性扳炬。
講了這么多，當(dāng)你跳過這么多坑搔体，避免了這么多謬誤后恨樟，希望通過STAR-S面試法招聘能力優(yōu)秀的人，下面還有以下幾個(gè)技巧和你一起共享疚俱。
五劝术、STAR-S面試法運(yùn)用的6大技巧
在STAR-S面試法實(shí)操過程中，有幾個(gè)注意事項(xiàng)需要做簡(jiǎn)單的提示：
（1）創(chuàng)造良好的面試氛圍计螺。即讓應(yīng)聘者可以敞開心扉夯尽，暢所欲言，不緊張不害怕登馒。
（2）鼓勵(lì)應(yīng)聘者多講匙握，而不是自己一味推銷自己的公司/崗位，甚至個(gè)人牛逼事跡的炫耀陈轿。應(yīng)聘者講的越多我們掌握的信息越全面圈纺，對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)判和考核也越精準(zhǔn)。
（3）傾聽并適時(shí)互動(dòng)麦射。良好的傾聽有助于應(yīng)聘者更多的分享蛾娶，對(duì)于應(yīng)聘者闡述過程中一些存疑或想進(jìn)一步了解的點(diǎn)，需要適時(shí)進(jìn)行互動(dòng)提問潜秋。
（4）問對(duì)問題蛔琅。在互動(dòng)過程中最關(guān)鍵的點(diǎn)在于問對(duì)問題，問對(duì)問題你才能真正去探討那些你想要考察應(yīng)聘者的能力點(diǎn)峻呛，也才能挖掘更多信息罗售，當(dāng)然也可以鼓勵(lì)應(yīng)聘者多說。
（5）及時(shí)打斷钩述。面試是具有時(shí)效性的寨躁，一般情況下，應(yīng)聘者如果滔滔不絕牙勘，且不著邊際跑偏了职恳，作為面試官我們需要及時(shí)進(jìn)行提醒、打斷和糾偏，以免浪費(fèi)不必要的時(shí)間放钦。
（6）做筆記色徘。面試過程中對(duì)于應(yīng)聘者闡述過程中的關(guān)鍵核心信息點(diǎn)、以及自己的疑問點(diǎn)需要進(jìn)行簡(jiǎn)要的記錄最筒，這個(gè)可以為我們整場(chǎng)面試下來后進(jìn)行人員綜述和點(diǎn)評(píng)的備忘錄贺氓。
除此此外蔚叨，還有一個(gè)提升面試成功法的技巧床蜘，那就是總結(jié)你過往所有招聘成功和失敗的人，去復(fù)盤當(dāng)時(shí)你為何要他蔑水，當(dāng)時(shí)你對(duì)他的點(diǎn)評(píng)與日后工作表現(xiàn)有哪些出入邢锯，原因在哪兒，從而通過復(fù)盤自己實(shí)操的案例去總結(jié)提升自己在面試中犯過的錯(cuò)誤搀别，踩過的坑丹擎。
以上是個(gè)人關(guān)于面試招聘的一些思考、一些總結(jié)歇父，借給團(tuán)隊(duì)內(nèi)訓(xùn)的機(jī)會(huì)重新整理出來蒂培，希望大家可以多提意見，歡迎和大家一起交流探討榜苫。
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