新零售凄贩，是馬云爸爸提出的概念，稱以后“純電商”的日子會越來越難過袱讹，實體與電商的界限將越來越模糊疲扎，純線上或純線下都將被邊緣化，線上線下融合才是未來發(fā)展之道捷雕。（當然椒丧，大多數(shù)人可能忘了他與王健林打賭電商和實體誰將獲勝的一億賭約）
自從新零售概念提出后，行業(yè)里硝煙彌漫救巷，戰(zhàn)火四起壶熏，在資本寒冬里逆市成為投資明星。阿里浦译、京東棒假、亞馬遜等線上電商巨頭不斷加大投入，如阿里的試水盒馬鮮生管怠、京東東哥100萬家便利店的狠話淆衷、Amazon Go的神秘研發(fā)等；而711渤弛、全家等傳統(tǒng)實體店代表也在積極轉型祝拯，努力補齊自己的線上短板。當然她肯，也不乏外來的攪局者佳头，便利蜂便是其一，去哪兒網(wǎng)創(chuàng)始人莊晨超攜3億美金晴氨，拉起以原711高管王紫為代表的實體經(jīng)營團隊和去哪兒網(wǎng)老員工為代表的互聯(lián)網(wǎng)團隊康嘉，來勢洶洶殺入新零售領域，更是豪言17年北京先開店1000家籽前。
然而亭珍，從今年2月15號爆出中關村5店齊開，被一些媒體贊為17年小風口的便利蜂枝哄，到目前為止還沒有什么更大的動靜肄梨，門店數(shù)量也才增長到11家，半年已過挠锥，離1000家的差距實在太遠众羡。
那么問題來了，便利蜂的前途如何蓖租？
分析一家公司的前途粱侣，我認為需要從兩個大方面去分析：一個是行業(yè)羊壹，另一個是團隊。
首先齐婴，我們來看看新零售這個行業(yè)前景
新零售唐含，旨在線上+線下相結合實現(xiàn)真正的便利群凶，迎合的是用戶1小時內(nèi)獲得生活消費品的消費場景辕近。
純線上的產(chǎn)品和服務必然少不了快遞欢伏，正是因為快遞的分揀和中轉流程，所以“1小時消費場景”是淘寶嚣州、京東電商等純線上電商無法觸達的；而傳統(tǒng)便利店又因供應鏈端效率低下共螺、用戶端極度依賴于店鋪位置的優(yōu)劣等因素的影響该肴，導致大量便利店盈利困難重重（便利店盈利者少的判斷來自一些零售行業(yè)的數(shù)據(jù)和專業(yè)人士的分享）。
原則上來講藐不，誰能整合優(yōu)化掌控高效的供應鏈匀哄，且掌握大量地段相對優(yōu)秀的實體店，就可以基于此通過提供“到店消費”和“O2O”相結合的優(yōu)秀的解決方案掌握“1小時消費場景”用戶群體雏蛮，這種理想模式下涎嚼，商業(yè)想象空間巨大——即是實體又是巨大流量入口。
毋庸置疑挑秉，新零售的前景是非撤ㄌ荩可期的，從行業(yè)上看犀概，便利蜂選對了跑道立哑，剩下的就看便利蜂能不能在實力上拼得過一眾大佬們。
那么姻灶，就繼續(xù)看看便利蜂的團隊實力
因為新零售“線上+線下”的特性铛绰，故團隊實力也應重點考察這兩個點，線上是指電商解決方案产喉，線下是指實體店及附屬的供應鏈體系捂掰。而我認為更重要的實力應該在線下，因為提供服務的主體在線下曾沈，線上只是觸達“1小時消費場景”的一個錦上添花的方案这嚣。經(jīng)濟學上有個產(chǎn)業(yè)聚集理論，就是通過聚集形成規(guī)模效應從而降低成本晦譬，新零售的模式本質(zhì)上是通過門店的規(guī)陌唐唬化來體現(xiàn)中央供應鏈的優(yōu)勢，大幅度提高供應鏈效率敛腌、降低運營成本和損耗卧土，在此基礎之上惫皱，通過線上的解決方案聚攏和收集用戶消費信息，控制新的流量入口尤莺。
線下的功夫體現(xiàn)在門店選址和供應鏈旅敷，線上的功夫體現(xiàn)在對用戶需求的把控和數(shù)據(jù)模型上。而問題的關鍵就在于線下的功夫：店鋪選址實力和供應鏈整合實力颤霎。供應鏈是個很復雜的系統(tǒng)性科學媳谁，并非一朝一夕可以完善；店鋪的選址之所以仍然重要友酱，因為如果店鋪選址不夠貼近用戶晴音，就會淪為電商模式下相對靠近用戶的“倉庫”，成為雞肋缔杉。便利蜂的線上團隊主要來自于去哪兒網(wǎng)锤躁，在線上解決方案的實現(xiàn)中還有一定的值得期待性，然而最重要的線下團隊或详，即便有莊晨超先前投資的為711提供商品的供應鏈企業(yè)為基礎系羞，卻仍讓人擔憂。擔憂的原因有以下幾點：
1霸琴，線下團隊是有CEO王紫帶隊椒振，互聯(lián)網(wǎng)上很難查到王紫的更多信息，只知道他原先在711屬于高管行列梧乘，后來帶著團隊集體加入鄰家便利店澎迎，做了一年多的時間又集體加入便利蜂，對于如此頻繁的履歷變動宋下，讓人很擔心團隊的穩(wěn)定性嗡善；
2，年度計劃的1000家店開店計劃学歧，目前為止僅開了11家罩引，簡單換算，如果想達到這個目標枝笨，那么接下來的半年里每天要開將近6家店（包括周六日）袁铐，已經(jīng)相當于天方夜譚。
3横浑，據(jù)了解剔桨，在北京開一家便利店的前期投入至少在100-200萬。如果便利蜂真實現(xiàn)了奇跡徙融，開了1000家店洒缀，那么莊晨超投入的3億美金也基本全砸在了開店上，供應鏈的研發(fā)和線上團隊的費用就會捉襟見肘。這種情況下树绩，若供應鏈跟得上且線上線下配合默契萨脑，做出的數(shù)據(jù)對新的資本有說服力，順利拿到新一輪投資饺饭，尚可期渤早；若一旦出現(xiàn)失誤，沒有拿到新一輪投資瘫俊，團隊根本沒有騰挪調(diào)整的時間窗口鹊杖，面臨的就是毀滅性的打擊。
4扛芽，無論如何骂蓖，從年初2月15號到今天開店11家的速度，說明便利蜂的線下團隊在選址上并沒有什么特別驚艷的地方胸哥，而開店速度跟不上涯竟，供應鏈的優(yōu)勢就發(fā)揮不出來。開店選址上的困難可能是便利蜂前期最大的障礙空厌，而據(jù)了解，以上海北京為代表的一線城市银酬，留給便利店的優(yōu)質(zhì)地段十分有限了嘲更，可能有效的一種快速開店的方式就是高價收購既有便利店，可是既有便利店如果經(jīng)營良好揩瞪，便利蜂又得付出多大的收購成本呢赋朦？
所以，便利蜂的發(fā)展前景疑問重重李破。如果運氣夠好宠哄，沒有決策失誤且在開店和供應鏈上做出了突破，那么前面等待它的還有許多體形巨大的“豺狼”嗤攻，基本不會留給它喘息的機會毛嫉。
