關(guān)于這本書是我職業(yè)發(fā)展過(guò)程翻诉，沿邊拾惠看到的，看完之后第一感覺(jué)就是可操作性很強(qiáng)窗价。之后看了不同的人解讀如庭，同樣得出了這樣的結(jié)論叹卷，這本書具有實(shí)用主義的性質(zhì)撼港，加上作者的現(xiàn)身說(shuō)法的真實(shí)案例坪它，給出了每個(gè)動(dòng)作的真實(shí)技術(shù)要領(lǐng)。
這里帝牡，就不得不介紹作者吳建國(guó)先生往毡，1996年入職華為，曾任華為人力資源副總裁靶溜，是構(gòu)建華為人才管理體系的核心成員开瞭。后來(lái)吳建國(guó)離開華為，但仍然專注于人力資源領(lǐng)域的管理咨詢服務(wù)罩息，兼任馬云創(chuàng)辦的湖畔大學(xué)特聘教授嗤详。
其實(shí)關(guān)于這本書，作者核心講了三個(gè)關(guān)鍵詞“選人”瓷炮、“成長(zhǎng)”葱色、“激勵(lì)”。
何為“選人”娘香，就是做好人才的精準(zhǔn)選配苍狰；何為“成長(zhǎng)”，就是做好人才的加速成長(zhǎng)烘绽；何為“激勵(lì)”淋昭，就是做好人才的有效激勵(lì)。
在知識(shí)焦慮時(shí)代安接，到處都是販賣著焦慮翔忽，很多企業(yè)家說(shuō)如何在這焦慮的時(shí)代人才是關(guān)鍵，是核心競(jìng)爭(zhēng)力赫段。相反的是呀打，任正非卻說(shuō)人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有效的人才管理是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力糯笙。這句話點(diǎn)出很多企業(yè)的問(wèn)題本質(zhì)贬丛，很多企業(yè)在發(fā)展道路上，并不是說(shuō)沒(méi)有人才给涕，而是沒(méi)有很好運(yùn)營(yíng)管理好人才豺憔，人才來(lái)了你不會(huì)用，用了你留不住够庙，強(qiáng)大的人力資源轉(zhuǎn)換不了強(qiáng)大的價(jià)值創(chuàng)造能力恭应，就是所謂“不好用”“能力成長(zhǎng)慢”“不聽指揮”，還有的初創(chuàng)企業(yè)耘眨，一開始奮力勃發(fā)昼榛，但是走著走著人心就渙散了，組織就失去了執(zhí)行力剔难，失去了持續(xù)進(jìn)化的能力胆屿，這是最要命的事奥喻。
作者說(shuō)他在華為做管理咨詢服務(wù)，就像醫(yī)生診治病人非迹，這些年走過(guò)太多的坑环鲤，就想把每個(gè)企業(yè)踩過(guò)大大小小的坑，作為人才管理方面方法論寫下來(lái)憎兽，讓更多的企業(yè)家了解到冷离，讓大家了解到標(biāo)桿企業(yè)是怎么做到的，自家的企業(yè)還有什么改進(jìn)的空間纯命。
那么第一部分先說(shuō)第一個(gè)關(guān)鍵詞“選人”西剥，人才的精準(zhǔn)選配，就是搭團(tuán)隊(duì)的過(guò)程亿汞。說(shuō)起搭團(tuán)隊(duì)蔫耽，其實(shí)我們很重視如何選人，如火眼金睛般辨別誰(shuí)是人才誰(shuí)是庸才留夜，這確實(shí)很重要匙铡，但有一方面卻往往容易忽視，人才的退出機(jī)制碍粥，如果人才只進(jìn)不出鳖眼，特別是管理層如果沒(méi)有合理的流動(dòng)、淘汰嚼摩、退出機(jī)制钦讳，那么組織就會(huì)僵化，如果一旦碰到緊急疫情枕面，組織來(lái)不及反應(yīng)愿卒，就陷入癱瘓的結(jié)局。要搭好團(tuán)隊(duì)潮秘，選人是“進(jìn)”是“出”琼开，無(wú)疑是非常重要的一點(diǎn)。
那么先探討“進(jìn)”人的話題枕荞，選人“進(jìn)”的原則是精準(zhǔn)識(shí)別人才柜候，人人都知道的道理，把合適的人放在合適的位置躏精，俗稱崗位匹配渣刷。看起來(lái)毫不費(fèi)力的一件事矗烛，很多老板也自認(rèn)為閱人無(wú)數(shù)辅柴，能夠慧眼識(shí)人，但是作者一再告誡我們，美國(guó)企業(yè)家慧眼識(shí)別人才能力僅達(dá)到50%碌嘀，而中國(guó)企業(yè)家普遍只達(dá)到了30%碾篡。通用電器的傳奇CEO杰克·韋爾奇說(shuō)，自己花了30年時(shí)間筏餐，才把人才甄別率從50%提高到80%。
識(shí)人”這件事到底難在哪里呢牡拇？其中最關(guān)鍵的問(wèn)題就是魁瞪，招聘過(guò)程中，面試官很容易落入“第一印象陷阱”惠呼。如果應(yīng)聘者一開始就獲得了面試官的好感导俘，那么在接下來(lái)的談話中，面試官就會(huì)主動(dòng)去尋找證據(jù)來(lái)支撐他最初的印象剔蹋，從而感情用事旅薄、形成誤判。這種情況在心理學(xué)上有個(gè)詞泣崩，叫做“認(rèn)知不協(xié)調(diào)”少梁。
那么如果你是面試官應(yīng)該如何做呢？作者說(shuō)如果他是面試官矫付，他從來(lái)不會(huì)要求對(duì)方做自我介紹。而是直接審視能力，以免被誤導(dǎo)咽袜。那華為是怎么做的呢咐熙？就是通過(guò)建立判斷人才能力的客觀標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)盡量減少面試官面試時(shí)的主觀性杀赢、隨意性烘跺。具體來(lái)說(shuō)，華為做了三件事：第一脂崔，確定重點(diǎn)崗位的關(guān)鍵職責(zé)和關(guān)鍵能力素質(zhì)要求滤淳，然后根據(jù)能力要求來(lái)客觀評(píng)估候選人；第二砌左，設(shè)計(jì)每個(gè)不同崗位的面試問(wèn)題娇钱，建立面試題庫(kù)；第三绊困，對(duì)公司所有可能擔(dān)當(dāng)面試官的人員進(jìn)行培訓(xùn)文搂，考試通過(guò)后持證上崗。經(jīng)過(guò)專業(yè)培訓(xùn)的面試官秤朗，肯定會(huì)對(duì)“第一印象陷阱”所有警惕煤蹭。做完這三個(gè)動(dòng)作以后，華為的人才識(shí)別能力產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍。那么這里說(shuō)的僅是人才識(shí)別的一個(gè)方面硝皂，也就是能力識(shí)別常挚。中國(guó)人向來(lái)強(qiáng)調(diào)“德才兼?zhèn)洹保擞胁呕铮€必須有德奄毡。而這恰恰是很多企業(yè)忽略的地方。很多人認(rèn)為贝或，在企業(yè)里談道德吼过，太虛了，而且一個(gè)人有沒(méi)有“德”咪奖，面試時(shí)也很難看出來(lái)盗忱，所以干脆就不考察這個(gè)方面了。這會(huì)帶來(lái)很大的問(wèn)題羊赵。其實(shí)價(jià)值觀的判斷很重要趟佃，其實(shí)在面試之中能不能有效識(shí)別，雖然未必精準(zhǔn)昧捷，但是通過(guò)一些問(wèn)題還是可以初步判斷的闲昭，比如，華為的核心價(jià)值觀就兩條靡挥，一是以客戶為中心汤纸，二是以?shī)^斗者為本。要做到以客戶為中心芹血，那么前提就是這個(gè)人必須有利他之心和同理心贮泞，善于站在別人的角度去思考問(wèn)題，而不是凡事以自我為中心幔烛。那如何考察這一點(diǎn)呢啃擦？如果是剛從大學(xué)畢業(yè)的新人，那面試官可以問(wèn)他：你如何解決與父母之間的一次重大沖突饿悬？或者令蛉，你如何從失戀中走出來(lái)？從應(yīng)聘者的回答就可以了解狡恬，他是更傾向從自己的角度還是從對(duì)方的角度來(lái)思考問(wèn)題珠叔。同樣的道理，如果是有工作經(jīng)驗(yàn)的人弟劲，那面試官可以問(wèn)他祷安，有沒(méi)有遇到過(guò)客戶提出不合理要求？他是怎么處理的兔乞？等等汇鞭。
在選人“進(jìn)”階段凉唐，需要從能力和價(jià)值觀兩個(gè)維度考察，而且這里作者強(qiáng)調(diào)以價(jià)值觀為先霍骄，其次再是能力檢視台囱。
再談?wù)勥x人“出”階段，作者在文中介紹了據(jù)IBM調(diào)查得知一個(gè)知識(shí)型的企業(yè)員工10%~20%離職率才算是正常读整。在高速發(fā)展的企業(yè)中簿训，最容易出現(xiàn)的問(wèn)題，就是創(chuàng)業(yè)初期的大佬躺在功勞簿上坐吃老本米间，不再跟隨企業(yè)一起成長(zhǎng)强品，不再為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。如果讓這些“大爺”們繼續(xù)在公司混日子车伞，那會(huì)極大地打擊團(tuán)隊(duì)的整體士氣。這個(gè)問(wèn)題在華為也特別嚴(yán)重過(guò)喻喳，很多老員工的收入大頭是虛擬股權(quán)的分紅另玖，對(duì)工資獎(jiǎng)金根本不在意，這就與華為“以?shī)^斗者為本”的企業(yè)核心價(jià)值觀沖突了表伦。針對(duì)這種情況谦去，華為對(duì)干部隊(duì)伍建立了“能上能下、能進(jìn)能出”的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制蹦哼。建立干部退出機(jī)制鳄哭。一說(shuō)到退出，我們一般想到的就是裁員纲熏，其實(shí)除了裁員妆丘，還有很多退出的方式。在華為局劲，主要采用這么幾種方式：一是提前退休勺拣。這好理解，就是給“老人”們一筆補(bǔ)償款鱼填，讓他們提前退休騰出位子药有。二是轉(zhuǎn)崗。就是把管理者轉(zhuǎn)為公司顧問(wèn)苹丸，讓他們以專家顧問(wèn)身份為公司建言獻(xiàn)策愤惰，但是沒(méi)有管理決策權(quán)。三是用輔業(yè)來(lái)分流赘理。像華為就成立了一家做企業(yè)商旅的公司宦言，用來(lái)分流公司元老。四是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)商模，公司對(duì)離職員工的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行投資和扶持蜡励，這對(duì)公司和員工來(lái)說(shuō)是雙贏令花。
好，總結(jié)第一部分凉倚，“選人”這個(gè)關(guān)鍵詞是華為搭團(tuán)隊(duì)過(guò)程中關(guān)鍵動(dòng)作要領(lǐng)兼都，選人既要重視“進(jìn)”也要重視“出”，選人“進(jìn)”首要避免第一印象錯(cuò)覺(jué)稽寒，兩維度考察人的價(jià)值扮碧，重要是價(jià)值觀的判斷，從生活矛盾中判斷人的價(jià)值觀是可取的姿勢(shì)杏糙；選人“出”慎王，是要在企業(yè)建立一套動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。
第二部分的關(guān)鍵詞是“成長(zhǎng)”宏侍，當(dāng)然企業(yè)的成長(zhǎng)更多的是員工的成長(zhǎng)赖淤，企業(yè)在不斷成長(zhǎng)之中，員工的能力要不斷匹配上企業(yè)的成長(zhǎng)谅河。反之則是只有員工能力成長(zhǎng)了咱旱，企業(yè)才能更好的成長(zhǎng)。所以作者這里說(shuō)的關(guān)鍵詞“成長(zhǎng)”绷耍，就是如何管理好員工快速成長(zhǎng)起來(lái)吐限。
這里作者介紹了華為的核心招式“一縱一橫”的人才培養(yǎng)體系。先解釋何為“一縱”褂始，就是對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)诸典，是整個(gè)公司中高級(jí)管理層的重要職責(zé)，尤其是公司的一把手崎苗，必須是人才培養(yǎng)的第一責(zé)任人狐粱。比如，華為大學(xué)的校長(zhǎng)就是任正非胆数，其他人只能擔(dān)任執(zhí)行副校長(zhǎng)脑奠。華為的所有高層領(lǐng)導(dǎo)，必須輪流擔(dān)任新員工培訓(xùn)的授課講師幅慌；而華為的所有中高層管理者宋欺，都必須獲得企業(yè)培訓(xùn)師資格和教練資格，成為自己下屬的教練員胰伍。由管理者自己來(lái)培訓(xùn)員工齿诞、指導(dǎo)員工，最大的好處就是培訓(xùn)內(nèi)容聚焦于實(shí)踐骂租，圍繞實(shí)際工作場(chǎng)景祷杈，探討如何解決工作中遇到的實(shí)際問(wèn)題。引用的案例也不是那些和本企業(yè)八竿子打不著的“哈佛商業(yè)案例”渗饮，而是企業(yè)在實(shí)戰(zhàn)中遇到的一個(gè)個(gè)真實(shí)案例但汞。同時(shí)宿刮，還可以做到“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”，也就是讓員工在工作中邊沖鋒私蕾、邊練兵僵缺。訓(xùn)練的最終目的，就是要讓員工能上戰(zhàn)場(chǎng)打勝仗踩叭。華為把這種培訓(xùn)方法叫做“全真教”磕潮，就是金庸小說(shuō)里的那個(gè)“全真教”，意思是強(qiáng)調(diào)真實(shí)容贝，從實(shí)踐中來(lái)自脯，到實(shí)踐中去。實(shí)踐證明斤富，這種“全真教”的培訓(xùn)方式非常有效膏潮，三個(gè)月之后，培訓(xùn)對(duì)象中有50%的人满力，在自己的兩項(xiàng)改進(jìn)技能上都有顯著提升焕参。而員工技能的提升又可以直接轉(zhuǎn)化為華為的績(jī)效提升，培訓(xùn)的投資回報(bào)率非常高脚囊。這也就是華為的縱向人才梯隊(duì)的培養(yǎng)龟糕，也就是從新員工到高管層的全員成長(zhǎng)桐磁。
再就是“一橫”的人才培養(yǎng)體系悔耘，就是橫向崗位的人才復(fù)制技術(shù)。如果你要同時(shí)開張有20家奶茶店我擂，你想在兩年內(nèi)把規(guī)模擴(kuò)張到10倍衬以，那你該怎樣在這么短的時(shí)間內(nèi)，復(fù)制出100多個(gè)合格的店長(zhǎng)呢校摩？這個(gè)問(wèn)題其實(shí)是華為的真實(shí)問(wèn)題看峻。在21世紀(jì)初，華為的全球業(yè)務(wù)只覆蓋到了20個(gè)國(guó)家衙吩，而公司戰(zhàn)略決定在5年內(nèi)把業(yè)務(wù)拓展到180個(gè)國(guó)家互妓。要在這么短的時(shí)間內(nèi)，大批量復(fù)制開拓國(guó)際市場(chǎng)的關(guān)鍵人才坤塞，也就是華為內(nèi)部稱為的“國(guó)家代表”冯勉，。華為的做法是摹芙，把個(gè)人的成功經(jīng)驗(yàn)提煉成標(biāo)準(zhǔn)化教材灼狰，并規(guī)模化推廣浮禾。具體分三步走：第一步交胚，在全球五大洲分別找出業(yè)績(jī)最好的國(guó)家代表份汗，把他們召回總部，讓他們分別列出開拓海外市場(chǎng)的關(guān)鍵問(wèn)題清單蝴簇。把他們列出的問(wèn)題一對(duì)比杯活，就發(fā)現(xiàn)其中有將近2/3是重疊的。把重疊的部分整理為8~9個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題军熏，比如關(guān)稅問(wèn)題轩猩、建廠問(wèn)題、勞工問(wèn)題荡澎、政府關(guān)系問(wèn)題均践，等等。把這些問(wèn)題搞明白了摩幔，開拓海外市場(chǎng)的問(wèn)題就基本解決了70%~80%彤委。第二步，把這8個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題變成8個(gè)培訓(xùn)主題或衡，分配給5位國(guó)家代表焦影，每個(gè)人負(fù)責(zé)1~2個(gè)主題的培訓(xùn)開發(fā)，包括編寫教案封断、制造課件和實(shí)際登臺(tái)教學(xué)斯辰。其間會(huì)有培訓(xùn)專家對(duì)這5個(gè)國(guó)家代表進(jìn)行專業(yè)輔導(dǎo)。第三步就是招募學(xué)員進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)坡疼，培訓(xùn)結(jié)束彬呻、答辯通過(guò)的員工，才可以被正式派駐海外柄瑰。當(dāng)這些人走上“戰(zhàn)場(chǎng)”闸氮，實(shí)際開展工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)遇到的大部分問(wèn)題已經(jīng)提前做過(guò)沙盤預(yù)演教沾，就能做到心中不慌蒲跨，有條不紊地去解決問(wèn)題。華為就是通過(guò)這種方式授翻，培養(yǎng)了數(shù)以百計(jì)的國(guó)家代表或悲，保障了華為海外業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張。這種對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)化堪唐、規(guī)难灿铮化復(fù)制，尤其適合于橫向的羔杨、相同崗位的人才培訓(xùn)捌臊，而且比傳統(tǒng)的師傅帶徒弟的方式要高效得多，這是所有企業(yè)都可以借鑒的兜材。
那么總結(jié)下理澎，第二部分的關(guān)鍵“成長(zhǎng)”逞力，實(shí)現(xiàn)員工的快速成長(zhǎng)，了解到華為的核心姿勢(shì)糠爬，關(guān)鍵動(dòng)作要領(lǐng)寇荧，建立“一縱一橫”的人才培養(yǎng)體系。
第三部分的關(guān)鍵詞“激勵(lì)”,一想到“激勵(lì)”执隧，就是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)揩抡，再也沒(méi)有鈔票來(lái)得更加現(xiàn)實(shí)，完成業(yè)績(jī)指標(biāo)镀琉，就給獎(jiǎng)勵(lì)峦嗤；完不成業(yè)績(jī)指標(biāo)，就要被處罰屋摔。更多人會(huì)說(shuō)“重金之下必有勇夫”烁设，任正非也曾說(shuō)過(guò)，“只要錢給夠钓试，再不是人才也能變成人才”装黑。很多企業(yè)看到華為愿意舍得花錢，去激勵(lì)自己?jiǎn)T工弓熏，也紛紛效仿恋谭，其實(shí)最后的效果往往是不盡人意，最后都是“分贓不均”挽鞠，鬧得雞飛狗跳疚颊。
這里的關(guān)鍵詞“激勵(lì)”，是華為的又一核心姿勢(shì)滞谢，其激勵(lì)的順序是精神激勵(lì)串稀，也就是使命除抛、愿景和價(jià)值觀的感召式激勵(lì)狮杨，只有這“上三路”的激勵(lì)做到位了，這時(shí)候物質(zhì)激勵(lì)的效果才能顯現(xiàn)出來(lái)到忽，否則很可能適得其反橄教。特別是當(dāng)一個(gè)企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期，沒(méi)有品牌喘漏、也給不出高薪护蝶，這時(shí)候你吸引人才、激勵(lì)人才的方式就只能是使命和愿景翩迈。作者講了一個(gè)故事持灰，是華為任正非招華為研發(fā)總工程師鄭寶用，當(dāng)時(shí)鄭寶用剛剛考入清華讀博士负饲，這時(shí)候想讓他放棄學(xué)業(yè)堤魁，到一家名不見經(jīng)傳的民營(yíng)小公司上班喂链，他如何肯答應(yīng)？任正非聽完以后說(shuō)妥泉，沒(méi)關(guān)系椭微，我們?cè)囈幌隆：髞?lái)任正非到北京出差盲链，專門去找鄭寶用蝇率。一上來(lái)，任正非就給鄭寶用講述了中國(guó)通信設(shè)備市場(chǎng)“七國(guó)八制”的慘痛局面刽沾。也就是本慕，中國(guó)市場(chǎng)被七個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的產(chǎn)品所瓜分，這些產(chǎn)品相互之間還不互聯(lián)互通侧漓，給用戶造成了很大不便间狂。然后任正非說(shuō)：“我來(lái)找你，就是想和你一起干一件大事火架，讓中國(guó)人能夠用上自己的產(chǎn)品鉴象，把世界列強(qiáng)趕出去『渭Γ”鄭寶用回憶說(shuō)纺弊，他當(dāng)時(shí)聽完后熱血沸騰，被深深打動(dòng)骡男。任正非又接著說(shuō)：“你加盟華為后淆游，我直接任命你為總工，負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)隔盛。你的基本薪酬也可以享受公司最高水平犹菱。” 任正非這套“連環(huán)激勵(lì)拳法”一打出來(lái)吮炕，硬是把不可能變成了可能腊脱，鄭寶用當(dāng)場(chǎng)就答應(yīng)加盟華為，后來(lái)用不到兩年時(shí)間就推出華為自主研發(fā)的第一款產(chǎn)品龙亲。這個(gè)故事告訴我們陕凹，對(duì)于真正的人才進(jìn)行激勵(lì)，一定是使命和愿景先行鳄炉，再以物質(zhì)激勵(lì)做保障杜耙，步驟不能走反了。有的企業(yè)倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神拂盯，但在績(jī)效考核時(shí)卻只重視個(gè)人業(yè)績(jī)佑女。這就造成了物質(zhì)激勵(lì)和使命激勵(lì)之間的相互矛盾，二者不但不能形成合力，而且相互消解团驱，當(dāng)然就起不到激勵(lì)效果簸呈。除了要注意考核標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)價(jià)值觀的一致，物質(zhì)激勵(lì)要注意的第二點(diǎn)店茶，就是要管理員工的期望值蜕便。同樣一筆獎(jiǎng)金，如果是高于員工的預(yù)期贩幻，激勵(lì)效果就好轿腺；而如何低于員工預(yù)期，激勵(lì)效果就不好丛楚，甚至?xí)?lái)負(fù)激勵(lì)族壳。所以說(shuō)，重要的不是獎(jiǎng)金的絕對(duì)值趣些，而是獎(jiǎng)金與員工期望值之間的差距仿荆。那要如何管理期望值，讓員工的預(yù)期回歸理性呢坏平？說(shuō)來(lái)也簡(jiǎn)單拢操，就是把員工的目標(biāo)任務(wù)定高一點(diǎn)。華為高達(dá)90%的員工是完不成自己的目標(biāo)的舶替，但除了表現(xiàn)最差的5%令境，其余大部分員工都能拿到獎(jiǎng)金，而且還不少顾瞪。這樣大伙兒就會(huì)有負(fù)疚感：沒(méi)完成任務(wù)還能拿這么多舔庶，慚愧啊陈醒！明年得擼起袖子好好干了惕橙。而如果你把目標(biāo)定得太低，大家都覺(jué)得自己很能干钉跷，期望自然也就水漲船高了弥鹦。好，總結(jié)一下尘应，華為有效激勵(lì)的動(dòng)作要領(lǐng)惶凝，是使命和愿景先行吼虎，再以物質(zhì)激勵(lì)做保障犬钢，步驟不能走反了。在物質(zhì)激勵(lì)時(shí)要特別注意兩點(diǎn)思灰，一是考核標(biāo)準(zhǔn)要和企業(yè)價(jià)值觀一致玷犹，二是管理員工的期望值。最后總結(jié)下洒疚，激勵(lì)順序不能錯(cuò)歹颓，使命愿景先行坯屿，和企業(yè)價(jià)值觀保持一致，再就是管理員工期望值巍扛。這篇文章告訴我們?nèi)齻€(gè)關(guān)鍵詞“選人”领跛、“成長(zhǎng)”、“激勵(lì)”撤奸。關(guān)于這本書是我職業(yè)發(fā)展過(guò)程吠昭，沿邊拾惠看到的，看完之后第一感覺(jué)就是可操作性很強(qiáng)胧瓜。之后看了不同的人解讀矢棚，同樣得出了這樣的結(jié)論，這本書具有實(shí)用主義的性質(zhì)府喳，加上作者的現(xiàn)身說(shuō)法的真實(shí)案例蒲肋，給出了每個(gè)動(dòng)作的真實(shí)技術(shù)要領(lǐng)。
這里钝满，就不得不介紹作者吳建國(guó)先生兜粘，1996年入職華為，曾任華為人力資源副總裁弯蚜，是構(gòu)建華為人才管理體系的核心成員妹沙。后來(lái)吳建國(guó)離開華為，但仍然專注于人力資源領(lǐng)域的管理咨詢服務(wù)熟吏，兼任馬云創(chuàng)辦的湖畔大學(xué)特聘教授距糖。
其實(shí)關(guān)于這本書，作者核心講了三個(gè)關(guān)鍵詞“選人”牵寺、“成長(zhǎng)”悍引、“激勵(lì)”。
何為“選人”帽氓，就是做好人才的精準(zhǔn)選配趣斤；何為“成長(zhǎng)”，就是做好人才的加速成長(zhǎng)黎休；何為“激勵(lì)”浓领，就是做好人才的有效激勵(lì)。
在知識(shí)焦慮時(shí)代势腮，到處都是販賣著焦慮联贩，很多企業(yè)家說(shuō)如何在這焦慮的時(shí)代人才是關(guān)鍵，是核心競(jìng)爭(zhēng)力捎拯。相反的是泪幌，任正非卻說(shuō)人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有效的人才管理是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這句話點(diǎn)出很多企業(yè)的問(wèn)題本質(zhì)祸泪，很多企業(yè)在發(fā)展道路上吗浩，并不是說(shuō)沒(méi)有人才，而是沒(méi)有很好運(yùn)營(yíng)管理好人才没隘，人才來(lái)了你不會(huì)用懂扼，用了你留不住，強(qiáng)大的人力資源轉(zhuǎn)換不了強(qiáng)大的價(jià)值創(chuàng)造能力右蒲，就是所謂“不好用”“能力成長(zhǎng)慢”“不聽指揮”微王，還有的初創(chuàng)企業(yè)，一開始奮力勃發(fā)品嚣，但是走著走著人心就渙散了炕倘，組織就失去了執(zhí)行力，失去了持續(xù)進(jìn)化的能力翰撑，這是最要命的事罩旋。
作者說(shuō)他在華為做管理咨詢服務(wù)，就像醫(yī)生診治病人眶诈，這些年走過(guò)太多的坑涨醋，就想把每個(gè)企業(yè)踩過(guò)大大小小的坑，作為人才管理方面方法論寫下來(lái)逝撬，讓更多的企業(yè)家了解到浴骂，讓大家了解到標(biāo)桿企業(yè)是怎么做到的，自家的企業(yè)還有什么改進(jìn)的空間宪潮。
那么第一部分先說(shuō)第一個(gè)關(guān)鍵詞“選人”溯警，人才的精準(zhǔn)選配，就是搭團(tuán)隊(duì)的過(guò)程狡相。說(shuō)起搭團(tuán)隊(duì)梯轻，其實(shí)我們很重視如何選人，如火眼金睛般辨別誰(shuí)是人才誰(shuí)是庸才尽棕，這確實(shí)很重要喳挑，但有一方面卻往往容易忽視，人才的退出機(jī)制滔悉，如果人才只進(jìn)不出伊诵，特別是管理層如果沒(méi)有合理的流動(dòng)、淘汰回官、退出機(jī)制曹宴，那么組織就會(huì)僵化，如果一旦碰到緊急疫情孙乖，組織來(lái)不及反應(yīng)浙炼，就陷入癱瘓的結(jié)局份氧。要搭好團(tuán)隊(duì)唯袄，選人是“進(jìn)”是“出”弯屈，無(wú)疑是非常重要的一點(diǎn)。
那么先探討“進(jìn)”人的話題恋拷，選人“進(jìn)”的原則是精準(zhǔn)識(shí)別人才资厉，人人都知道的道理，把合適的人放在合適的位置蔬顾，俗稱崗位匹配宴偿。看起來(lái)毫不費(fèi)力的一件事诀豁，很多老板也自認(rèn)為閱人無(wú)數(shù)窄刘，能夠慧眼識(shí)人，但是作者一再告誡我們舷胜，美國(guó)企業(yè)家慧眼識(shí)別人才能力僅達(dá)到50%娩践，而中國(guó)企業(yè)家普遍只達(dá)到了30%。通用電器的傳奇CEO杰克·韋爾奇說(shuō)烹骨，自己花了30年時(shí)間翻伺，才把人才甄別率從50%提高到80%。
識(shí)人”這件事到底難在哪里呢沮焕？其中最關(guān)鍵的問(wèn)題就是吨岭，招聘過(guò)程中，面試官很容易落入“第一印象陷阱”峦树。如果應(yīng)聘者一開始就獲得了面試官的好感辣辫，那么在接下來(lái)的談話中，面試官就會(huì)主動(dòng)去尋找證據(jù)來(lái)支撐他最初的印象魁巩，從而感情用事络它、形成誤判。這種情況在心理學(xué)上有個(gè)詞歪赢，叫做“認(rèn)知不協(xié)調(diào)”化戳。
那么如果你是面試官應(yīng)該如何做呢？作者說(shuō)如果他是面試官埋凯，他從來(lái)不會(huì)要求對(duì)方做自我介紹点楼。而是直接審視能力，以免被誤導(dǎo)白对。那華為是怎么做的呢掠廓？就是通過(guò)建立判斷人才能力的客觀標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)盡量減少面試官面試時(shí)的主觀性甩恼、隨意性蟀瞧。具體來(lái)說(shuō)沉颂，華為做了三件事：第一，確定重點(diǎn)崗位的關(guān)鍵職責(zé)和關(guān)鍵能力素質(zhì)要求悦污，然后根據(jù)能力要求來(lái)客觀評(píng)估候選人铸屉；第二，設(shè)計(jì)每個(gè)不同崗位的面試問(wèn)題切端，建立面試題庫(kù)彻坛；第三，對(duì)公司所有可能擔(dān)當(dāng)面試官的人員進(jìn)行培訓(xùn)踏枣，考試通過(guò)后持證上崗昌屉。經(jīng)過(guò)專業(yè)培訓(xùn)的面試官，肯定會(huì)對(duì)“第一印象陷阱”所有警惕茵瀑。做完這三個(gè)動(dòng)作以后间驮，華為的人才識(shí)別能力產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍。那么這里說(shuō)的僅是人才識(shí)別的一個(gè)方面马昨，也就是能力識(shí)別竞帽。中國(guó)人向來(lái)強(qiáng)調(diào)“德才兼?zhèn)洹保擞胁牌悖€必須有德抢呆。而這恰恰是很多企業(yè)忽略的地方。很多人認(rèn)為笛谦，在企業(yè)里談道德抱虐，太虛了，而且一個(gè)人有沒(méi)有“德”饥脑，面試時(shí)也很難看出來(lái)恳邀，所以干脆就不考察這個(gè)方面了。這會(huì)帶來(lái)很大的問(wèn)題灶轰。其實(shí)價(jià)值觀的判斷很重要谣沸，其實(shí)在面試之中能不能有效識(shí)別，雖然未必精準(zhǔn)笋颤，但是通過(guò)一些問(wèn)題還是可以初步判斷的乳附，比如，華為的核心價(jià)值觀就兩條伴澄，一是以客戶為中心赋除，二是以?shī)^斗者為本。要做到以客戶為中心非凌，那么前提就是這個(gè)人必須有利他之心和同理心举农，善于站在別人的角度去思考問(wèn)題，而不是凡事以自我為中心敞嗡。那如何考察這一點(diǎn)呢颁糟？如果是剛從大學(xué)畢業(yè)的新人航背，那面試官可以問(wèn)他：你如何解決與父母之間的一次重大沖突？或者棱貌，你如何從失戀中走出來(lái)玖媚？從應(yīng)聘者的回答就可以了解，他是更傾向從自己的角度還是從對(duì)方的角度來(lái)思考問(wèn)題键畴。同樣的道理最盅，如果是有工作經(jīng)驗(yàn)的人突雪，那面試官可以問(wèn)他起惕，有沒(méi)有遇到過(guò)客戶提出不合理要求？他是怎么處理的咏删？等等惹想。
在選人“進(jìn)”階段，需要從能力和價(jià)值觀兩個(gè)維度考察督函，而且這里作者強(qiáng)調(diào)以價(jià)值觀為先嘀粱，其次再是能力檢視。
再談?wù)勥x人“出”階段辰狡，作者在文中介紹了據(jù)IBM調(diào)查得知一個(gè)知識(shí)型的企業(yè)員工10%~20%離職率才算是正常锋叨。在高速發(fā)展的企業(yè)中，最容易出現(xiàn)的問(wèn)題宛篇，就是創(chuàng)業(yè)初期的大佬躺在功勞簿上坐吃老本娃磺，不再跟隨企業(yè)一起成長(zhǎng)，不再為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值叫倍。如果讓這些“大爺”們繼續(xù)在公司混日子偷卧，那會(huì)極大地打擊團(tuán)隊(duì)的整體士氣。這個(gè)問(wèn)題在華為也特別嚴(yán)重過(guò)吆倦，很多老員工的收入大頭是虛擬股權(quán)的分紅听诸，對(duì)工資獎(jiǎng)金根本不在意，這就與華為“以?shī)^斗者為本”的企業(yè)核心價(jià)值觀沖突了蚕泽。針對(duì)這種情況晌梨，華為對(duì)干部隊(duì)伍建立了“能上能下、能進(jìn)能出”的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制须妻。建立干部退出機(jī)制仔蝌。一說(shuō)到退出，我們一般想到的就是裁員璧南，其實(shí)除了裁員掌逛，還有很多退出的方式。在華為司倚，主要采用這么幾種方式：一是提前退休豆混。這好理解篓像，就是給“老人”們一筆補(bǔ)償款，讓他們提前退休騰出位子皿伺。二是轉(zhuǎn)崗员辩。就是把管理者轉(zhuǎn)為公司顧問(wèn)，讓他們以專家顧問(wèn)身份為公司建言獻(xiàn)策鸵鸥，但是沒(méi)有管理決策權(quán)奠滑。三是用輔業(yè)來(lái)分流。像華為就成立了一家做企業(yè)商旅的公司妒穴，用來(lái)分流公司元老宋税。四是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，公司對(duì)離職員工的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行投資和扶持讼油，這對(duì)公司和員工來(lái)說(shuō)是雙贏杰赛。
好，總結(jié)第一部分矮台，“選人”這個(gè)關(guān)鍵詞是華為搭團(tuán)隊(duì)過(guò)程中關(guān)鍵動(dòng)作要領(lǐng)乏屯，選人既要重視“進(jìn)”也要重視“出”，選人“進(jìn)”首要避免第一印象錯(cuò)覺(jué)，兩維度考察人的價(jià)值，重要是價(jià)值觀的判斷憎瘸，從生活矛盾中判斷人的價(jià)值觀是可取的姿勢(shì)肺稀；選人“出”，是要在企業(yè)建立一套動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。
第二部分的關(guān)鍵詞是“成長(zhǎng)”，當(dāng)然企業(yè)的成長(zhǎng)更多的是員工的成長(zhǎng)，企業(yè)在不斷成長(zhǎng)之中唱较，員工的能力要不斷匹配上企業(yè)的成長(zhǎng)。反之則是只有員工能力成長(zhǎng)了召川，企業(yè)才能更好的成長(zhǎng)南缓。所以作者這里說(shuō)的關(guān)鍵詞“成長(zhǎng)”，就是如何管理好員工快速成長(zhǎng)起來(lái)荧呐。
這里作者介紹了華為的核心招式“一縱一橫”的人才培養(yǎng)體系汉形。先解釋何為“一縱”，就是對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)倍阐，是整個(gè)公司中高級(jí)管理層的重要職責(zé)概疆，尤其是公司的一把手，必須是人才培養(yǎng)的第一責(zé)任人峰搪。比如岔冀，華為大學(xué)的校長(zhǎng)就是任正非，其他人只能擔(dān)任執(zhí)行副校長(zhǎng)概耻。華為的所有高層領(lǐng)導(dǎo)罐呼，必須輪流擔(dān)任新員工培訓(xùn)的授課講師；而華為的所有中高層管理者嫉柴，都必須獲得企業(yè)培訓(xùn)師資格和教練資格，成為自己下屬的教練員计螺。由管理者自己來(lái)培訓(xùn)員工、指導(dǎo)員工登馒，最大的好處就是培訓(xùn)內(nèi)容聚焦于實(shí)踐，圍繞實(shí)際工作場(chǎng)景谊娇，探討如何解決工作中遇到的實(shí)際問(wèn)題肺孤。引用的案例也不是那些和本企業(yè)八竿子打不著的“哈佛商業(yè)案例”，而是企業(yè)在實(shí)戰(zhàn)中遇到的一個(gè)個(gè)真實(shí)案例小渊。同時(shí)，還可以做到“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”酬屉，也就是讓員工在工作中邊沖鋒、邊練兵揍愁。訓(xùn)練的最終目的呐萨，就是要讓員工能上戰(zhàn)場(chǎng)打勝仗。華為把這種培訓(xùn)方法叫做“全真教”莽囤，就是金庸小說(shuō)里的那個(gè)“全真教”谬擦，意思是強(qiáng)調(diào)真實(shí)，從實(shí)踐中來(lái)朽缎，到實(shí)踐中去惨远。實(shí)踐證明，這種“全真教”的培訓(xùn)方式非常有效话肖，三個(gè)月之后北秽，培訓(xùn)對(duì)象中有50%的人，在自己的兩項(xiàng)改進(jìn)技能上都有顯著提升最筒。而員工技能的提升又可以直接轉(zhuǎn)化為華為的績(jī)效提升贺氓，培訓(xùn)的投資回報(bào)率非常高。這也就是華為的縱向人才梯隊(duì)的培養(yǎng)床蜘，也就是從新員工到高管層的全員成長(zhǎng)辙培。
再就是“一橫”的人才培養(yǎng)體系缅叠，就是橫向崗位的人才復(fù)制技術(shù)。如果你要同時(shí)開張有20家奶茶店虏冻，你想在兩年內(nèi)把規(guī)模擴(kuò)張到10倍肤粱，那你該怎樣在這么短的時(shí)間內(nèi)，復(fù)制出100多個(gè)合格的店長(zhǎng)呢厨相？這個(gè)問(wèn)題其實(shí)是華為的真實(shí)問(wèn)題领曼。在21世紀(jì)初，華為的全球業(yè)務(wù)只覆蓋到了20個(gè)國(guó)家蛮穿，而公司戰(zhàn)略決定在5年內(nèi)把業(yè)務(wù)拓展到180個(gè)國(guó)家庶骄。要在這么短的時(shí)間內(nèi)，大批量復(fù)制開拓國(guó)際市場(chǎng)的關(guān)鍵人才践磅，也就是華為內(nèi)部稱為的“國(guó)家代表”单刁，。華為的做法是府适，把個(gè)人的成功經(jīng)驗(yàn)提煉成標(biāo)準(zhǔn)化教材，并規(guī)穆咛剩化推廣疟暖。具體分三步走：第一步，在全球五大洲分別找出業(yè)績(jī)最好的國(guó)家代表骨望，把他們召回總部擎鸠，讓他們分別列出開拓海外市場(chǎng)的關(guān)鍵問(wèn)題清單邻遏。把他們列出的問(wèn)題一對(duì)比准验，就發(fā)現(xiàn)其中有將近2/3是重疊的。把重疊的部分整理為8~9個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題垂寥，比如關(guān)稅問(wèn)題滞项、建廠問(wèn)題、勞工問(wèn)題过椎、政府關(guān)系問(wèn)題疚宇，等等赏殃。把這些問(wèn)題搞明白了仁热，開拓海外市場(chǎng)的問(wèn)題就基本解決了70%~80%。第二步举哟，把這8個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題變成8個(gè)培訓(xùn)主題炎滞，分配給5位國(guó)家代表诬乞，每個(gè)人負(fù)責(zé)1~2個(gè)主題的培訓(xùn)開發(fā)震嫉，包括編寫教案票堵、制造課件和實(shí)際登臺(tái)教學(xué)悴势。其間會(huì)有培訓(xùn)專家對(duì)這5個(gè)國(guó)家代表進(jìn)行專業(yè)輔導(dǎo)措伐。第三步就是招募學(xué)員進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)侥加，培訓(xùn)結(jié)束、答辯通過(guò)的員工昔穴，才可以被正式派駐海外吗货。當(dāng)這些人走上“戰(zhàn)場(chǎng)”，實(shí)際開展工作時(shí)警检，發(fā)現(xiàn)遇到的大部分問(wèn)題已經(jīng)提前做過(guò)沙盤預(yù)演扇雕，就能做到心中不慌窥摄，有條不紊地去解決問(wèn)題崭放。華為就是通過(guò)這種方式，培養(yǎng)了數(shù)以百計(jì)的國(guó)家代表建峭，保障了華為海外業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張亿蒸。這種對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)化掌桩、規(guī)牟ǖ海化復(fù)制，尤其適合于橫向的贡蓖、相同崗位的人才培訓(xùn)斥铺，而且比傳統(tǒng)的師傅帶徒弟的方式要高效得多宣旱，這是所有企業(yè)都可以借鑒的。
那么總結(jié)下笙纤，第二部分的關(guān)鍵“成長(zhǎng)”省容，實(shí)現(xiàn)員工的快速成長(zhǎng)，了解到華為的核心姿勢(shì)阿宅，關(guān)鍵動(dòng)作要領(lǐng)洒放，建立“一縱一橫”的人才培養(yǎng)體系滨砍。
第三部分的關(guān)鍵詞“激勵(lì)”,一想到“激勵(lì)”惋戏，就是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，再也沒(méi)有鈔票來(lái)得更加現(xiàn)實(shí)绒窑，完成業(yè)績(jī)指標(biāo)些膨，就給獎(jiǎng)勵(lì)分歇；完不成業(yè)績(jī)指標(biāo)职抡，就要被處罰缚甩。更多人會(huì)說(shuō)“重金之下必有勇夫”擅威，任正非也曾說(shuō)過(guò)冈钦，“只要錢給夠，再不是人才也能變成人才”导盅。很多企業(yè)看到華為愿意舍得花錢白翻，去激勵(lì)自己?jiǎn)T工绢片，也紛紛效仿底循，其實(shí)最后的效果往往是不盡人意，最后都是“分贓不均”阁苞，鬧得雞飛狗跳灭袁。
這里的關(guān)鍵詞“激勵(lì)”茸歧，是華為的又一核心姿勢(shì)，其激勵(lì)的順序是精神激勵(lì)逢唤，也就是使命鳖藕、愿景和價(jià)值觀的感召式激勵(lì)著恩，只有這“上三路”的激勵(lì)做到位了蜻展，這時(shí)候物質(zhì)激勵(lì)的效果才能顯現(xiàn)出來(lái)纵顾，否則很可能適得其反。特別是當(dāng)一個(gè)企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期敷矫，沒(méi)有品牌、也給不出高薪榨汤，這時(shí)候你吸引人才件余、激勵(lì)人才的方式就只能是使命和愿景遭居。作者講了一個(gè)故事俱萍，是華為任正非招華為研發(fā)總工程師鄭寶用，當(dāng)時(shí)鄭寶用剛剛考入清華讀博士损谦，這時(shí)候想讓他放棄學(xué)業(yè)照捡，到一家名不見經(jīng)傳的民營(yíng)小公司上班话侧，他如何肯答應(yīng)瞻鹏？任正非聽完以后說(shuō)，沒(méi)關(guān)系薪夕，我們?cè)囈幌略住：髞?lái)任正非到北京出差嚼贡，專門去找鄭寶用同诫。一上來(lái)误窖，任正非就給鄭寶用講述了中國(guó)通信設(shè)備市場(chǎng)“七國(guó)八制”的慘痛局面。也就是柔吼，中國(guó)市場(chǎng)被七個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的產(chǎn)品所瓜分愈魏，這些產(chǎn)品相互之間還不互聯(lián)互通培漏，給用戶造成了很大不便胡本。然后任正非說(shuō)：“我來(lái)找你侧甫，就是想和你一起干一件大事，讓中國(guó)人能夠用上自己的產(chǎn)品咒锻，把世界列強(qiáng)趕出去惑艇《嘏酰”鄭寶用回憶說(shuō)碰镜，他當(dāng)時(shí)聽完后熱血沸騰绪颖，被深深打動(dòng)。任正非又接著說(shuō)：“你加盟華為后窃款，我直接任命你為總工晨继，負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)紊扬。你的基本薪酬也可以享受公司最高水平〔褪海” 任正非這套“連環(huán)激勵(lì)拳法”一打出來(lái)，硬是把不可能變成了可能屿聋，鄭寶用當(dāng)場(chǎng)就答應(yīng)加盟華為润讥，后來(lái)用不到兩年時(shí)間就推出華為自主研發(fā)的第一款產(chǎn)品象对。這個(gè)故事告訴我們宴抚，對(duì)于真正的人才進(jìn)行激勵(lì)菇曲，一定是使命和愿景先行，再以物質(zhì)激勵(lì)做保障弟胀，步驟不能走反了孵户。有的企業(yè)倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神夏哭，但在績(jī)效考核時(shí)卻只重視個(gè)人業(yè)績(jī)竖配。這就造成了物質(zhì)激勵(lì)和使命激勵(lì)之間的相互矛盾里逆，二者不但不能形成合力原押，而且相互消解，當(dāng)然就起不到激勵(lì)效果希停。除了要注意考核標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)價(jià)值觀的一致宠能，物質(zhì)激勵(lì)要注意的第二點(diǎn)违崇，就是要管理員工的期望值羞延。同樣一筆獎(jiǎng)金伴箩，如果是高于員工的預(yù)期鄙漏，激勵(lì)效果就好怔蚌；而如何低于員工預(yù)期，激勵(lì)效果就不好椅野，甚至?xí)?lái)負(fù)激勵(lì)竟闪。所以說(shuō)炼蛤，重要的不是獎(jiǎng)金的絕對(duì)值本刽，而是獎(jiǎng)金與員工期望值之間的差距子寓。那要如何管理期望值，讓員工的預(yù)期回歸理性呢炸裆？說(shuō)來(lái)也簡(jiǎn)單烹看，就是把員工的目標(biāo)任務(wù)定高一點(diǎn)。華為高達(dá)90%的員工是完不成自己的目標(biāo)的酱吝，但除了表現(xiàn)最差的5%务热，其余大部分員工都能拿到獎(jiǎng)金己儒，而且還不少闪湾。這樣大伙兒就會(huì)有負(fù)疚感：沒(méi)完成任務(wù)還能拿這么多途样，慚愧啊嫁审！明年得擼起袖子好好干了律适。而如果你把目標(biāo)定得太低捂贿，大家都覺(jué)得自己很能干胳嘲，期望自然也就水漲船高了了牛。好，總結(jié)一下鹰祸，華為有效激勵(lì)的動(dòng)作要領(lǐng)蛙婴，是使命和愿景先行，再以物質(zhì)激勵(lì)做保障浇衬，步驟不能走反了耘擂。在物質(zhì)激勵(lì)時(shí)要特別注意兩點(diǎn)，一是考核標(biāo)準(zhǔn)要和企業(yè)價(jià)值觀一致赞赖，二是管理員工的期望值冤灾。最后總結(jié)下韵吨，激勵(lì)順序不能錯(cuò)归粉，使命愿景先行糠悼，和企業(yè)價(jià)值觀保持一致浅乔，再就是管理員工期望值靖苇。這篇文章告訴我們?nèi)齻€(gè)關(guān)鍵詞“選人”、“成長(zhǎng)”悼枢、“激勵(lì)”馒索。
