《敏捷革命》書里一開始對比了軟件開發(fā)項目常用的瀑布法和scrum的優(yōu)劣逻族。
還提到瀑布法的典型代表--甘特圖蜻底。一旦將甘特圖上的計劃與項目的實際進(jìn)展和成果相比較，你就會發(fā)現(xiàn)聘鳞，這些堪比藝術(shù)品的甘特圖純屬虛構(gòu)薄辅。更糟糕的是，當(dāng)你意識到計劃與實際情況的差距時抠璃，兩者已經(jīng)相距甚遠(yuǎn)站楚，無從補(bǔ)救。
可以明顯發(fā)現(xiàn)scrum更靈活搏嗡，迅捷窿春，能夠更省成本和時間。瀑布法常用甘特圖作為項目管理工具采盒，但只做出了計劃旧乞，卻難以監(jiān)督現(xiàn)狀，團(tuán)隊成員也不了解其他人的進(jìn)度磅氨，難以提供幫助尺栖。
整本書體現(xiàn)了Scrum 的3大特點：高度迭代、強(qiáng)周期性烦租、持續(xù)響應(yīng)客戶延赌。
過程太過順利，沒有任何波折叉橱，作者一出場皮胡，一用scrum就成功，主角光環(huán)太過耀眼赏迟，以至于像我這樣的讀者，覺得沒有什么可信度蠢棱。
關(guān)于書名“革命”：在一個大企業(yè)推敏捷絕對是一場革命锌杀。企業(yè)體量大了之后跟社會一樣產(chǎn)生階層，利益鏈不斷固化泻仙，產(chǎn)生腐敗糕再，懶政，效率低下等現(xiàn)象玉转。敏捷思想要推進(jìn)一定會影響中層算理者的權(quán)力和利益突想，他們管理失利對團(tuán)隊的不利影響會曝光，Scrum team的建立也會剝奪他的的資源調(diào)配權(quán)。
步入正文
SCRUM 從名稱來源理解：是指‘一個小規(guī)模團(tuán)隊猾担，通過緊密的團(tuán)隊合作袭灯，一步一步推進(jìn)團(tuán)隊目標(biāo)’的理念。
Scrum的一個關(guān)鍵原則是承認(rèn)客戶可以在項目過程中改變主意绑嘹，變更他們的需求稽荧，而預(yù)測式和計劃式的方法并不能輕易地解決這種不可預(yù)見的需求變化。同樣工腋，Scrum采用了經(jīng)驗方法– 承認(rèn)問題無法完全理解或定義姨丈，而是關(guān)注于如何使得開發(fā)團(tuán)隊快速推出和響應(yīng)不斷出現(xiàn)的需求的能力最大化。
交付 與 迭代 為核心的方法（注：會包含著確定優(yōu)先級擅腰、最小化可行產(chǎn)品 MVP蟋恬、獲取反饋、調(diào)整優(yōu)化等要素）
Scrum的實用性就在于趁冈，它把一個復(fù)雜且開發(fā)周期較長的任務(wù)歼争，分解成了許多個短期可完成的任務(wù)。這樣以來箱歧，一個周期就是一次迭代的過程矾飞，就是一個循環(huán)。在任務(wù)執(zhí)行過程中呀邢，就能及時地收到反饋洒沦，并及時根據(jù)上一個循環(huán)中的發(fā)現(xiàn)來調(diào)整自己前進(jìn)的方向。
形式上：
SCRUM是敏捷開發(fā)項目中的一種組織形式价淌，是一種方法論申眼，更不能等同于敏捷開發(fā)理念本身。是敏捷方法之一蝉衣。
沖刺周期（對應(yīng) Sprint Circle）：以周期性來理解時間括尸，以時間的限制來激發(fā)行動力。
3種角色：
- Scrum 主管：安排一位能夠確保整個工作流程順利推進(jìn)的人病毡”舴「他的工作職責(zé)就是召集會議，確保團(tuán)隊運(yùn)作過程的透明度啦膜，而且有送，最重要的是，幫助團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)障礙僧家。要做到這一點雀摘，關(guān)鍵之處就是意識到一個事實，即在很多情況下八拱，障礙并不是機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)不良阵赠，也不是會計的工作做得一團(tuán)糟涯塔，而是工作流程本身不能順利推進(jìn)。Scrum 主管的工作職責(zé)就是經(jīng)常問團(tuán)隊成員：“你們?nèi)绾尾拍茏龅酶们迨矗俊边@種方式可以引領(lǐng)整個團(tuán)隊持續(xù)改善自己的工作」（P69）匕荸。同項目經(jīng)理類似的Scrum主管角色負(fù)責(zé)維護(hù)過程和任務(wù)
Scrum主管是規(guī)則的執(zhí)行者。
2.產(chǎn)品負(fù)責(zé)人代表了客戶的意愿轧铁。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人代表利益所有者每聪，
這保證了Scrum團(tuán)隊在做從業(yè)務(wù)角度來說正確的事情。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人編寫用戶故事齿风，排出優(yōu)先級药薯，并放入產(chǎn)品訂單。Scrum主管（或促進(jìn)者）促進(jìn)Scrum過程救斑，他的主要工作是解決那些影響團(tuán)隊交付沖刺目標(biāo)的障礙童本。Scrum主管并非團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)（由于他們是自我組織的），而是負(fù)責(zé)屏蔽外界對開發(fā)團(tuán)隊的干擾脸候。Scrum主管確保Scrum過程按照初衷進(jìn)行穷娱。
3.開發(fā)團(tuán)隊是負(fù)責(zé)交付產(chǎn)品的團(tuán)隊。由5至9名具有跨職能技能的人（設(shè)計者运沦，開發(fā)者等）組成小團(tuán)隊來完成實際的開發(fā)工作泵额。
開發(fā)團(tuán)隊包括了所有開發(fā)人員。
4種會議：
計劃會 Sprint Planning Meeting：
每日立會 Daily Standup Meeting：團(tuán)隊每天進(jìn)行溝通的內(nèi)部短會携添，因一般只有15分鐘且站立進(jìn)行而得名嫁盲。
評審會 Review Meeting：在沖刺結(jié)束前給產(chǎn)品負(fù)責(zé)人演示并接受評價的會議。
反思會/回顧會 Retrospective Meeting：在沖刺結(jié)束后召開的關(guān)于自我持續(xù)改進(jìn)的會議烈掠。
1.計劃會
在每個沖刺之初羞秤，由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人講解需求，并由開發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行估算的計劃會議左敌。
在沖刺的過程中瘾蛋，沒有人能夠變更沖刺訂單（sprint backlog），這意味著在一個沖刺中需求是被凍結(jié)的矫限。
一旦迭代開工會完畢, 任何需求都不允許添加進(jìn)來哺哼，并有Scrum Master嚴(yán)格把關(guān)，不允許開發(fā)團(tuán)隊受到干擾叼风。
沖刺任務(wù)的取董，執(zhí)行沖刺目標(biāo)的人需要發(fā)言。其他不用咬扇。
沖刺(sprint)
你必須擁有預(yù)警機(jī)制，例如提前了解可能的延遲或偏差廊勃。一般來說這個階段時長是一至四周懈贺，以兩周為最常見经窖。
2.每日立會
你完成了哪些工作？以后你打算做什么梭灿？完成你的目標(biāo)是否存在什么障礙画侣？（Scrum主管需要記下這些障礙）。會議準(zhǔn)時開始堡妒。
- “你今天做了什么去幫助團(tuán)隊完成沖刺配乱？”；
- “今天你打算做什么來幫助團(tuán)隊完成沖刺皮迟？”搬泥；
- “什么因素阻礙了團(tuán)隊的前進(jìn)之路?”。
3.評審會議
這是你想要的嗎伏尼？這能幫你解決一些問題嗎忿檩？我們的方向是對的嗎？
4.回顧會議
回顧與檢查：凡涉及溝通爆阶，總免不了誤解燥透；凡涉及協(xié)作，也總免不了缺陷辨图。通過回顧和檢查班套，消除誤解，彌補(bǔ)已知的缺憾故河，
每一個沖刺完成后吱韭，都會舉行一次沖刺回顧會議，在會議上所有團(tuán)隊成員都要反思這個沖刺忧勿。舉行沖刺回顧會議是為了進(jìn)行持續(xù)過程改進(jìn)杉女。會議的時間限制在4小時。Scrum提倡所有團(tuán)隊成員坐在一起工作鸳吸，進(jìn)行口頭交流熏挎，以及強(qiáng)調(diào)項目有關(guān)的規(guī)范（disciplines），這些有助于創(chuàng)造自我組織的團(tuán)隊晌砾。
通過這種集體參加的小會坎拐，來溝通各自工作進(jìn)展情況，同時以集體智慧去解決那些個人短時間內(nèi)難以解決的問題（注：有時候 A 覺得很難解決的問題养匈，在 B 那里可能就是很好解決的問題哼勇，但前提是，B 得知道 A 遇到了這個問題呕乎；有時候积担，困難問題的解決可能需要借助于并不在公司內(nèi)部流通的「場外信息」）
工作方法：
- 每過一小段時間就停一停手頭的工作，檢查一下已經(jīng)完成了哪些任務(wù)猬仁，看看這些任務(wù)是不是自己應(yīng)該做的帝璧，看看有沒有更好的方法
- Scrum靈活點先誉，可以不按照優(yōu)先級別來做，Scrum這樣處理的理由是：如果優(yōu)先問題的解決者的烁，由于其它事情耽擱褐耳，不能認(rèn)領(lǐng)任務(wù)，那么整個進(jìn)度就耽誤了渴庆。另外一個原因是铃芦，如果按優(yōu)先級排序的User Story #6和#10，雖然#6優(yōu)先級高襟雷，但是如果#6的實現(xiàn)要依賴于#10刃滓，則不得不優(yōu)先做#10。
- 假設(shè)一個團(tuán)隊的人數(shù)是 N嗤军，那么溝通渠道有多少呢注盈？N（N-1）/2，5 個人對應(yīng) 10 條渠道叙赚；
- 「如果一個人有某個特定的頭銜老客，那么他就傾向于只做與該頭銜匹配的事情，而且會想方設(shè)法維護(hù)該頭銜賦予他的權(quán)力震叮，他往往會把特定的知識隱藏起來胧砰，不與團(tuán)隊其他成員分享」（P87）。這種傾向造就了所謂的「另一種 ? 不可替代性」苇瓣，也造就了一部分「解決一分鐘尉间，溝通五小時」的悲壯情景。
- 確定優(yōu)先級：資源有限击罪，先做效益最好的「頭部待辦事項」哲嘲。「在產(chǎn)品開發(fā)中媳禁，有一條反復(fù)得到證明的鐵律眠副，即一個產(chǎn)品 80% 的價值來自 20% 的功能」。如此重復(fù)竣稽，最終在確保方向正確的前提下囱怕，交付出最好的產(chǎn)品。
Scrum強(qiáng)調(diào)按照價值高低對項目中的各項任務(wù)進(jìn)行排序毫别，促使人們優(yōu)先完成最有價值的那20%娃弓。等到這些任務(wù)完成之際，人們可能會發(fā)現(xiàn)岛宦，另外那80%的任務(wù)其實并非實際所需台丛。這就大大降低了項目完成所需時間，極大地提升了敏捷性砾肺。 - 不要同時執(zhí)行多項任務(wù)：避免陷入注意力的陷阱挽霉。
絕對不要半途而廢私恬。因為半途而廢等于絲毫沒做，你付出了努力炼吴，最后卻沒有收獲積極的成果，這將對你的工作效率大打折扣疫衩。
當(dāng)你在做一個項目的時候硅蹦，大腦專注于它，你很清楚做某件事的所有原因闷煤，這時候你的腦子里存在一個與之相關(guān)的復(fù)雜結(jié)構(gòu)童芹。想在幾個星期后重新建立這種結(jié)構(gòu)十分困難，你必須先想起來你在做決定是考慮的所有因素鲤拿，必須重新建立促使你做出該決定的思考流程假褪，再度成為當(dāng)時的自己，把自己拉回到已經(jīng)不復(fù)存在的思維里近顷。
一次性把事情做好也是節(jié)約時間的好方法生音。在做事的過程中，及時找出問題并糾正問題窒升，比事情完成后再發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行返工缀遍，要高效的多。 - 完成更多的工作并不意味著需要工作更長時間饱须。不要加班：「但是為何一個人工時減少域醇，卻能做更多事情呢？表面上看起來毫無道理蓉媳。馬克斯韋爾表示譬挚，工作時間太長的人會開始犯錯，正如我們先前提到的那樣酪呻，改正錯誤可能會比創(chuàng)造新成績花費(fèi)更多的時間减宣。工作超出負(fù)荷的員工比較不容易集中注意力，而且會影響別人也跟著分心号杠，不久之后他們就會開始做出錯誤決策」（P116）蚪腋。
在休假期間還要疲于應(yīng)付來自辦公室的電話或郵件，那你可能會被貼上“無能”的標(biāo)簽姨蟋。有數(shù)據(jù)顯示屉凯，工作時間太長的人會開始犯錯，而改正錯誤可能會比創(chuàng)造新成績花費(fèi)更多的時間眼溶。 - 指責(zé)他人是愚蠢之舉悠砚。Scrum Master經(jīng)常會看到團(tuán)隊成員出現(xiàn)問題，就不經(jīng)意就說出問題來堂飞，說法不好 灌旧，很容易給對方造成你是在挑刺绑咱，指責(zé)他。問題馬上就來了枢泰，他會很有意見描融。也可以說是這個不再是問題是非的事情，而是面子的事情衡蚂。書上說的是窿克，不要一味的尋找“壞人”，而要尋找“壞制度”毛甲，也即那些獎勵不良行為年叮，獎勵笨拙業(yè)績的制度。
不要依賴英雄 - 如果依賴一個英雄去完成工作玻募，那么一定是管理方式出了問題只损。項目、產(chǎn)品只依賴部分幾個人七咧，那么一定會出現(xiàn)跃惫，這幾個人成了大家的萬能鑰匙，有問題都會求助于這樣的人艾栋。專家請假了辈挂，項目也會停滯或者大受影響。
- 務(wù)實規(guī)劃裹粤，拒絕空想终蒂，僅僅規(guī)劃你需要做的事情。
不要試圖規(guī)劃幾個月后乃至幾年后的事情遥诉，只規(guī)劃團(tuán)隊能夠保持忙碌的事情就可以了拇泣。按照書本中“不確定性圓錐”圖片顯示，最初估算的時間可以是實際情況的4倍矮锈，也可以能是1/4,這樣就相差16倍霉翔，可怕吧。 - 把快樂轉(zhuǎn)化為高的績效
快樂才是王道 快樂時候才會更充分參與苞笨，比如一個引導(dǎo)一個會議债朵，參與的人都精神飽滿，與會者才更樂意聽引導(dǎo)者講什么瀑凝，配合你做完成序芦，會議才會更容易產(chǎn)生積極成果≡吝洌快樂的人可以做出更明智的決策谚中，更容易完成或者取得出人意外的成績。真是快樂在于過程，而非結(jié)果宪塔，所以我們應(yīng)該獎勵的是努力奮斗的過程磁奖，而非重點獎勵結(jié)果∧晨穑快樂 - 出問題的大部分是規(guī)則比搭。
印象比較深的是一個豐田的故事，說通用汽車與豐田汽車在加利福尼亞州聯(lián)合投資了一個制造工廠南誊，這個工廠1982年被通用關(guān)閉了敢辩，原因是覺得這里的工人糟糕透了，上班喝酒弟疆，不去上班或搞破壞，當(dāng)1984年豐田接手重開這個工廠后盗冷，通用告訴豐田管理層這里的工人糟透了怠苔，管理人員都很優(yōu)秀，建議保留管理層重新招工人仪糖，但相反柑司，豐田婉拒，沒有留用管理人員锅劝，而是重新聘用了工人們攒驰。甚至送這些工人去豐田總部進(jìn)修，學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)故爵。該工廠的精密度和瑕疵率很快就達(dá)到了日本工廠的水平
所以說玻粪，沒有差員工，只有差制度诬垂，我見過握著好好一堆高材生團(tuán)隊的好牌劲室，打的稀碎的公司，所以很有共鳴啊结窘。原因很簡單很洋，豐田車的任何一個流水線工人都有能力停止生產(chǎn)線，以便于第一時間糾正生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題隧枫。而德國車卻是在完工之后再做檢測和修理喉磁。 - 信息瀑布
在這本書里，我第一次看到這個詞“信息瀑布”官脓，很好奇它的意義协怒，信息瀑布就是人與人之間對一件事的看法的彼此影響。
一個人寫的文章如果在第一家出版社被拒絕卑笨，那么他很容易在第二家斤讥、第三家被拒絕，原因很簡單，因為第一家拒絕了他芭商，而后面的每一家都會在做決定的時候受之前信息的影響派草，這就是所謂的信息瀑布。
人們認(rèn)為如果其他所有人都贊同某一件事铛楣，那么自己的保留意見則是愚蠢的或者誤導(dǎo)性的每瞒，他們不想在其他人面前出丑。這種弱點不是個體性的炕淮，而是全體人所共有的柿估。如果一個人觀察到之前眾人的行為之后，認(rèn)為最佳的做法是放棄自己掌握的信息岸浑，遵從之前眾人的行為搏存，那么這個時候信息瀑布就出現(xiàn)了。
從這點上看矢洲，也就自然解釋了我們小時候讀到的那則關(guān)于《皇帝的新衣》的故事背后的原因了璧眠，那么，在工作中读虏，我們?nèi)绾尾拍苡行У睦眯畔⑵俨寄卦鹁玻@是值得不斷去思考的問題。 - 效率為先
無論是管理者還是執(zhí)行者都很清楚一個道理盖桥，那就是工時越長灾螃，效率越低。當(dāng)我們精力耗盡的時候揩徊，很容易做出荒謬的決定腰鬼，書中提到了四種浪費(fèi)會延長人們的工作時間，加重工作負(fù)擔(dān)塑荒。1垃喊、目標(biāo)荒謬 2、期待過高 3袜炕、負(fù)擔(dān)過重 4本谜、情緒浪費(fèi) 。
這里最重要的就是將令人生厭者踢出團(tuán)隊偎窘，避免在工作者因為生厭者而帶給團(tuán)隊的無謂消耗乌助。
啟發(fā)與行動：
在自我管理方面，我們可以設(shè)置一個待辦事項陌知，在辦事項和完成事項的表格他托，放在書桌或貼于墻面，時刻了解進(jìn)度仆葡。為自己目前的工作或?qū)W習(xí)設(shè)置一個沖刺時間赏参，一周或一個月志笼，按照這個周期自查，時刻保持緊迫感把篓。最后每個沖刺階段結(jié)束后都要及時展示成果纫溃，激勵自己。
