1挡闰，分解需求搞清楚需求的本質(zhì)問題，到底解決的是個什么問題掰盘。
2半等，分解用戶這個需求牧嫉，同時會有多少類型的用戶會觸及。（注意，你的老板也是你的用戶）
3话肖，分解場景每個類型的用戶，有多少場景會遇到這個問題荠列。這個場景是高頻低頻刽酱。比如新用戶有幾個場景，老用戶有幾個場景邮偎，男性用戶管跺，女性用戶，活躍用戶禾进，沉默用戶豁跑。把每一種你們產(chǎn)品的用戶類型涉及到的場景全部羅列出來。
4命迈，排定優(yōu)先級根據(jù)場景的高頻低頻贩绕，涉及的人群基數(shù)，開發(fā)難易程度壶愤，劃分優(yōu)先級淑倾。
老板常常會犯的一些錯誤：
一、把自己帶入用戶征椒，忽略了真實的用戶畫像娇哆。用戶畫像是做產(chǎn)品過程中最容易犯的第一個錯誤。因為用戶畫像涉及用戶群體的性格勃救、欲望碍讨、收入水平、風(fēng)險偏好等多個維度蒙秒，繪制用戶模型直接影響產(chǎn)品需求的方向勃黍。作為產(chǎn)品經(jīng)理，應(yīng)該做好前期調(diào)研晕讲，為老板展示清晰的用戶畫像覆获。
二马澈、不了解技術(shù)難度和實現(xiàn)成本。通過長期合作弄息，產(chǎn)品經(jīng)理比老板更清楚公司的技術(shù)團(tuán)隊水平痊班，具體需求技術(shù)部門是否能實現(xiàn)。在這個問題上摹量，建議產(chǎn)品經(jīng)理可以與其他使用同類技術(shù)的公司進(jìn)行類比涤伐，去說服老板。
三缨称、方向靠譜凝果，但沒有可行性【咴浚可行性的產(chǎn)品方案至少要包括：(1)需求可行豆村，能形成閉環(huán)。(2)需求實現(xiàn)后骂删，可以找到穩(wěn)定的商業(yè)模式掌动，實現(xiàn)盈利。
比如宁玫，“愛回收”(手機(jī)回收企業(yè))建立了需求閉環(huán)粗恢。首先它背靠華強(qiáng)北，有成熟的翻新產(chǎn)業(yè)鏈欧瘪。其次眷射，它打通了下游銷售渠道，它最主要的銷售途徑是去往東南亞和非洲佛掖。
四妖碉、沒想清楚決策帶來的市場價值。最近B2B領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)也很火芥被，但是什么樣的B2B領(lǐng)域欧宜，才適合互聯(lián)網(wǎng)化?就是產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)化，能為市場帶來何種價值拴魄∪呷祝互聯(lián)網(wǎng)在B2B領(lǐng)域所能做到的，是信息的及時更新匹中、羅列夏漱、挑選、管理顶捷、數(shù)據(jù)挂绰。所以，2B產(chǎn)品服赎，和2C產(chǎn)品是不同的扮授。2C產(chǎn)品芳室，老百姓弄不明白復(fù)雜的問題专肪，產(chǎn)品應(yīng)該夠直接刹勃，如同傻瓜相機(jī)。2B產(chǎn)品嚎尤，要滿足復(fù)雜的管理荔仁、數(shù)據(jù)，這些需求需要的是單反芽死。
五乏梁、沒想清楚競爭壁壘與競爭優(yōu)勢。做互聯(lián)網(wǎng)金融关贵，核心競爭力是什么?兩頭遇骑，產(chǎn)品對接著投資人和借款人，用戶積累的能力揖曾、資產(chǎn)獲取能力落萎、亦或者是將兩端連接起來的風(fēng)控能力都從不同程度上體現(xiàn)著一個產(chǎn)品或一個平臺的核心競爭力。BAT炭剪、京東都做金融练链，因為它們握著用戶這一核心競爭力。
六奴拦、只盯著短期利益媒鼓，忽略了決策帶來的長期影響。老板被公司估值错妖、股票價格绿鸣、融資壓著，銷售被業(yè)績壓著暂氯，這些都是短期壓力潮模，但是最后，產(chǎn)品設(shè)計在更多情況下需要謀求的是長期發(fā)展株旷。短期壓力很容易壓著人做出考慮不全面的決策再登。
第一步，先弄清楚老板的目標(biāo)晾剖，和老板的決策依據(jù)锉矢。第二步，產(chǎn)品經(jīng)理要多方收集可用資料并羅列出清新的產(chǎn)品框架以及后臺的操作流程順序齿尽。第三步沽损，拉老板專時專用到一個會議室里，保證老板參與思考的專注度;第四步循头，列出思考框架绵估，展示我們?nèi)娴乃伎己驼莆盏男畔⒀捉c老板無縫溝通。
