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18小時前
文 | 馬暢
第 4813 篇深度好文：7351 字 | 10 分鐘閱讀
編者按：
受訪者：蘭濤博士朦肘，傳世智慧合伙人拧粪，前華為戰(zhàn)略部部長铐懊、全球區(qū)域營銷部部長。
前言
善做“機會的捕手”
機會侄柔，從來都是最惹人關注的話題之一共啃。
現(xiàn)實中占调，機會常在暂题，而抓住機會的人卻不常有。
任正非也認為究珊，機會遍地都是薪者，但“華為不做機會主義者”。
在2014年的一次午餐會上剿涮，任正非談到：“在大機會時代言津，千萬不要機會主義∪∈裕”
有意思的是悬槽，回顧華為成長的33年，抵觸機會主義的任正非瞬浓，頻頻率領公司彎道超車初婆，先人一步趕上行業(yè)賽道的機會，驚天逆襲。
1987年-1996年磅叛，華為創(chuàng)辦初期屑咳，中國通信設備市場蘊藏著巨大的成長機會，客戶需求日益增加弊琴，任正非瞄準機會兆龙，“像土匪一樣”搶占市場份額，野蠻生長敲董，實現(xiàn)了華為的快速擴張紫皇。
1998年-2002年，華為先后開始了兩次關鍵轉型——產品戰(zhàn)略轉型腋寨、全球化戰(zhàn)略轉型坝橡。任正非身先士卒，拿出“二次創(chuàng)業(yè)”的勁頭精置，前后6年時間计寇，華為終于完成了所有體系的變革，包括產品創(chuàng)新體系脂倦、營銷體系番宁、流程體系和管理體系等等，真正實現(xiàn)了質的飛躍赖阻。
直到2004年蝶押，華為全球銷售收入共55.8億美元，同比增長45%火欧；其中棋电，國際銷售收入達22.8億美元，同比增長高達117%苇侵。
2012年赶盔，蘋果的智能終端生態(tài)系統(tǒng)出現(xiàn)，移動互聯(lián)網成為通信行業(yè)的發(fā)展新方向榆浓，于是于未，華為又展開了第三次關鍵變革——從B2B到B2C、B2b的商業(yè)模式轉型陡鹃，成功拓展新市場烘浦。
雖然在2018年時，華為遭遇了美國的打壓萍鲸，生死之際闷叉，其全球銷售收入仍沖到了7212億元，同比增長19.5%脊阴；2019年握侧，華為銷售收入已達8588億元捌肴，同比增長19.1%。
不斷抓住機會藕咏、成功翻身的華為状知，今天，又搭乘上5G孽查、區(qū)塊鏈饥悴、消費電子、芯片盲再、毫米波西设、石墨烯等發(fā)展機會，正在構建萬物互聯(lián)的智能世界答朋。
從6個人帶著2萬元在破舊工廠里創(chuàng)業(yè)贷揽，到如今擁有19.4萬員工、業(yè)務遍及170多個國家和地區(qū)梦碗、服務30多億人口禽绪，為什么任正非如此善做“機會的捕手”？
“任正非身上有什么特質嗎洪规？”
蘭濤的回答出人意料：
“任正非的特質是印屁，不懂業(yè)務≌独”
任正非曾在一次采訪中談到：華為沒有秘密雄人，任何人都可以學華為。言外之意念赶，華為的能力不是依賴什么秘訣础钠，也不是依賴任正非本人。
任正非不是超人叉谜，華為也沒有秘訣旗吁。任正非和華為從來都不是神話，他們可以被模仿正罢、可以被學習阵漏，甚至可以被超越驻民。
“如果你把任正非捧成神翻具，那就無法從他身上學習，這樣反而不好回还，華為不同階段的很多成長裆泳，也是慢慢從彎路走過來的∧叮”蘭濤反對外界神化任正非和華為工禾。
在與蘭濤的對話中运提，我逐漸理解了3個問題，今天分享給大家：
為什么華為總能抓住機會闻葵？
為什么華為總能抓對機會民泵？
我們如何學會華為善于捕捉機會的能力？
一槽畔、抓住機會栈妆，要有斷腕的勇氣
機會面前，要有取有舍厢钧。想抓住機會鳞尔，必須戒貪。
1997年底早直，華為每年的平均增長率已達100%以上寥假，同時，得益于自主研發(fā)的決策霞扬，華為積累了一批技術人才糕韧，創(chuàng)新產品的種類也日益增多，極大地填補了市場空白喻圃。華為當時已在自主研發(fā)之路上兔沃，打響了產品知名度，華為人的自信心空前高漲级及。
然而乒疏，任正非卻看見了繁榮背后的危機。
蘭濤說：“當時華為模仿中國通信行業(yè)的標桿企業(yè)饮焦，超越了中國企業(yè)之后怕吴，又模仿國外企業(yè)，但是發(fā)展得再好县踢，華為研發(fā)也只是在模仿的基礎上加一點點創(chuàng)新转绷，知其然，而不知其所以然硼啤，創(chuàng)新出來的許多產品都得不到市場認可议经。”
1998年8月谴返，任正非果斷宣布煞肾，華為全盤引進IBM的8項管理變革項目，拉開了一場轟轟烈烈的變革運動嗓袱。
當時籍救，面對IBM高達20億人民幣顧問費，任正非一分錢也沒劃價渠抹，他認為：華為只有認真地向這些大公司學習蝙昙，才能讓自己少走彎路闪萄，少交學費，IBM的經驗和痛苦是人類的寶貴財富奇颠。
要知道败去，20億元的顧問費，幾乎是當時華為一年多的利潤烈拒。但是跟華為的危機比起來为迈，錢在任正非眼里顯然不算什么，該割舍就要割舍缺菌。因為葫辐，任正非要的，是新的生存機會伴郁。
于是耿战，華為放棄了自主研發(fā)優(yōu)勢，也付出了高昂的代價焊傅，開啟了從“以技術為中心”到“以客戶為中心”的產品戰(zhàn)略轉型剂陡。不過，更大的痛苦還在后面等著華為狐胎。
在華為鸭栖，這次劇烈的改革引發(fā)了一場內部地震，很多華為員工都對這次改革表示不理解握巢。有人認為晕鹊，IBM不懂華為的實際情況，沒資格來教華為怎么做暴浦，還有人覺得溅话，華為現(xiàn)有流程要優(yōu)于IBM的管理流程，變革根本沒有必要歌焦。
蘭濤也在自己的書里承認：自己當時內心充滿了對變革的迷茫飞几、懷疑和抵觸，經常以工作忙為借口独撇，拒絕IBM顧問的訪談屑墨，即使接受了訪談，也消極應付纷铣。
任正非于是提出卵史，先以開放的心態(tài)虛心學習IBM上百年總結的經驗，對于阻礙改革的干部关炼，“要么換腦袋程腹，要么換人”。
“5年內不許你們的幼稚創(chuàng)新儒拂，顧問說什么寸潦、用什么樣的方法，即便認為他不合理也不許你們動社痛。5年之后见转，把人家的系統(tǒng)用好了，我可以授權你們進行局部的改動蒜哀。至于進行結構性的改動斩箫，那是10年之后的事情∧於”任正非這樣說乘客。
此后，在向IBM學習的過程中淀歇，在“以客戶為中心”理念的推動下易核，華為逐漸從以技術為中心，到關注客戶需求浪默，再到解決客戶問題牡直、為客戶創(chuàng)造價值的轉型過程，形成了能夠快速響應客戶需求的管理體制纳决。更多的發(fā)展機會碰逸，被華為納入囊中。
5年后的2003年阔加，IBM的顧問陸續(xù)撤出華為饵史，華為在連續(xù)5年沒有新的增長點的情況下，銷售訂貨額增長了42%胜榔，由2002年的221億增長到317億约急，變革取得初步成果。
2000年時苗分，資本瘋狂涌進房地產行業(yè)厌蔽，投資機會非常多，深圳的房市也肥得流油摔癣，曾有部下建議任正非：“反正咱們現(xiàn)在這么有錢奴饮，要不順便投點錢去做房地產，輕輕松松就能賺出100億择浊∨罨恚”
任正非聽完后說了句：“掙完大錢篷帅，就不會再想掙小錢了。”
2010年碰酝，深圳的房價繼續(xù)火速上漲，又有部下提議進軍房地產，這次任正非直接用手拍著桌子大吼：“華為是絕不可能做房地產的，誰以后再提這個事兒吃警，誰就下崗！”從此沒有人敢再提啄育。
蘭濤解釋：“任正非在1994年時說過酌心，十年之后，世界通信制造業(yè)三分天下挑豌，必有華為一席安券，事實證明華為做到了∶ビⅲ”任正非認為侯勉，華為的機會只在通信行業(yè)里，他只關注屬于自己的機會铝阐。
任正非講過：“我們緊緊圍繞電子信息領域來發(fā)展址貌，不受其他投資機會所誘惑，倒不是什么出淤泥而不染饰迹，而是我們始終認認真真地搞技術芳誓。我們認為未來的世界是知識的世界，不可能是泡沫的世界啊鸭，所以我們不為所動锹淌。”
在華為赠制，有句話叫“深淘灘赂摆，低作堰”，意思就是：深淘灘钟些，不斷深挖內部潛力烟号，降低經營成本，為客戶提供更多價值政恍，任何的欲望汪拥，都只能靠努力工作獲得，別指望天上掉餡餅篙耗；低作堰迫筑，就是節(jié)制自己的貪欲，多善待客戶宗弯，多讓利給上游供應商脯燃。
華為輪值董事長徐直軍說：“華為要投資，機會大把蒙保，而且可能比做設備和服務來錢更快辕棚，但華為堅決不會做。背后的原因，一方面是聚焦城墻口子逝嚎；同時扁瓢，不改變價值觀，不賺投資的快錢懈糯，堅持做實業(yè)涤妒，賺小錢单雾，堅守本份赚哗。”
為了抓住機會硅堆，不僅要保持克制屿储，有肯賺小錢的忍耐力，必要時還必須勇于壯士斷腕渐逃。
總結來說够掠，主動付出代價，甚至主動放棄唾手可得的利益茄菊，反而是抓住機會的基礎條件疯潭。抓機會時，必須審視長期的收獲面殖，而不是只看眼前的短期利益竖哩。
二、機會不是甜頭脊僚，而是讓人痛苦的
機會不全都是讓人快樂的相叁，有時候，想抓住機會辽幌，先要跟巨大的困難殊死搏斗增淹。
2002年，華為出現(xiàn)了歷史上的首次負增長乌企，這一年絕對是任正非和華為的冬天虑润。
2001年-2002年，華為一直飽受內外交困加酵，差點崩潰——
外部環(huán)境是IT泡沫破滅拳喻，全球電信市場凋零，經營受困虽画；同時舞蔽，華為剛剛占領“亞非拉”的灘頭陣地，國際對手思科就開始控告華為侵犯自己的知識產權码撰，企圖阻止華為在海外市場的前進步伐渗柿；而且，華為投資了50億元的3G牌照發(fā)放也遙遙無期......
內部則是華為高管李一男出走后，還帶走了600多名研發(fā)骨干朵栖，其創(chuàng)辦的海灣公司颊亮，完全復制華為的技術、管理等模式陨溅，正在瘋狂搶占華為的市場份額终惑；另外，全盤學習IBM的第一次變革门扇，遲遲未在財務上看見成果雹有；并且，此時的任正非也苦于跟病魔纏斗臼寄，正被癌癥和高度的抑郁癥侵擾霸奕，后來他坦承，自己那時不僅考慮過賣掉華為吉拳，甚至也想過自殺质帅，撒手而去。
蘭濤告訴我：“2002年留攒，這一次煤惩，任正非其實迷失了方向×堆”但是讀過《華為智慧》這本書魄揉，我知道，慢慢地汤善，任正非轉變了心態(tài)什猖，開始苦心思考如何才能扭轉敗勢。
我好奇任正非走出困境的原因红淡，蘭濤答：“當時我只是一名中層管理不狮，不知道任正非得了抑郁癥，只是發(fā)現(xiàn)公司很亂在旱，財務上衰退摇零，高管又帶著核心團隊出走，后來才知道桶蝎，是任正非的高管團隊不斷地開導他驻仅，才讓任正非恢復了心態(tài)〉窃”
重新振作起來之后噪服，任正非從市場格局上分析，華為只剩一條路可走胜茧，那就是大力拓展海外市場粘优。任正非曾坦言：
華為如果不盡快使產品覆蓋全球仇味，就是投資的浪費、機會的喪失雹顺。
于是丹墨，自2002年起，華為從國內市場逐漸走向海外市場嬉愧，立足于世界贩挣。
但這個過程并不像說得這么容易∶缓ǎ《華為智慧》記錄了當年的情形：
全球布局是一塊難啃的骨頭王财，在屢戰(zhàn)屢敗之后，華為回歸到“農村包圍城市”的策略四康；經過四年多的闖蕩搪搏，華為在海外市場的分析能力狭握、營銷方式和“鐵三角”（產品經理闪金、服務經理、客戶經理）組織逐漸成形论颅，才完成了第一階段“搶占灘頭陣地”的任務哎垦。
從2005年開始，華為進入了國際化的第二階段——主動在全球布局恃疯。此時漏设，產品國際化已經成為偽命題，這時華為的滿足國內市場的產品今妄，只是在全球基線版本的基礎上郑口，增加了國內必要的特性而已，中國只是一個大的全球區(qū)域市場
2005年盾鳞，華為海外銷售額第一次超過國內銷售額犬性，正式向全球化運營挺進。
這一次腾仅，華為又抓對了機會乒裆，但這次華為是被動地迎接挑戰(zhàn)。
被逆境包圍時推励，要能有一種眼光鹤耍，穿透眼下的危機，洞察到遠方的機會——這也是華為能抓對機會的重要原因之一验辞。
華為的第二次轉型稿黄，正說明了：抓住機會之前，也許一開始會痛苦跌造、困難杆怕，但只要大方向是對的，必定能走到對的終點；另外财著，機會是動態(tài)的联四，抓機會時也要動態(tài)變化，不同階段不同戰(zhàn)術撑教。
想抓住機會朝墩，考驗我們的洞察力和前瞻力：先要能洞察機會，然后前瞻伟姐，看清發(fā)展路徑收苏。洞察力和前瞻力，就匯集成了眼光愤兵。
三鹿霸、不要小機會，只要大戰(zhàn)略秆乳！
為什么華為不惜斷腕甚至承受痛苦懦鼠，也要抓住自己盯上的機會？為什么華為抓住的那些機會屹堰，總是能夠幫助自己成長肛冶？
因為，華為抓的不是小機會扯键，而是大機會睦袖。所謂大機會，就是戰(zhàn)略荣刑。
小機會不具備可持續(xù)性馅笙，只是讓人一時舒服的利益，經不起變化的考驗厉亏，一旦出現(xiàn)像疫情一樣的不可抗危機出現(xiàn)董习，小機會就會消失不見。
而大機會才是大趨勢叶堆、大戰(zhàn)略阱飘，才是社會至少未來10年的變化方向。
哈佛大學戰(zhàn)略名人堂獲獎者包綠菲認為虱颗，好戰(zhàn)略絕對不是什么賺錢做什么沥匈。蘭濤也對我講了一句話：“戰(zhàn)略意味著選擇，也意味著放棄忘渔，有放棄才會有聚焦高帖。”
華為始終聚焦主航道畦粮，只有在自己主航道里的業(yè)務才去做散址，這種堅守乖阵，讓華為迅速擴張，深入無人區(qū)预麸。
眾所周知瞪浸，任正非最喜歡談“華為的冬天”、“華為明天就會死亡”吏祸、“華為面臨著危機”对蒲。
顧名思義：危機，就是機會很少贡翘，少到面臨生死危險蹈矮。為什么總有一種“危機意識”的華為人，反而更加擅長捕捉機會呢鸣驱？
蘭濤向我解釋了華為的戰(zhàn)略規(guī)劃體系泛鸟，解答了我的疑惑。戰(zhàn)略是一個從制定到執(zhí)行的閉環(huán)踊东，只有對戰(zhàn)略閉環(huán)的清醒認知北滥、成熟規(guī)劃和長期堅守，才是抓住機會递胧、抓對機會的根本碑韵。
1.戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略制定）
華為的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，有個8環(huán)節(jié)缎脾，它們相互影響、相互作用——
(1) 戰(zhàn)略意圖
戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點占卧，一般包括企業(yè)的中長期戰(zhàn)略愿景遗菠、戰(zhàn)略綱要以及具體的戰(zhàn)略目標。
這些戰(zhàn)略目標要根據上一年戰(zhàn)略執(zhí)行的市場結果华蜒，包括業(yè)績完成情況辙纬、與目標和競爭對手的差距、重大機會點的變化等進行適當的調整叭喜。戰(zhàn)略目標除了財務指標外贺拣，還應包括市場地位、品牌價值等指標捂蕴。
好的戰(zhàn)略規(guī)劃譬涡，始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標的表達，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步啥辨。
(2) 市場洞察
市場洞察涡匀，不僅為了找機會，也為了找風險溉知。
蘭濤了解過眾多企業(yè)在戰(zhàn)略上的許多困惑陨瘩，不少企業(yè)都認為腕够，戰(zhàn)略制定可以一勞永逸，制定完一次5年都可以不變舌劳。這是錯的帚湘。
華為每半年要進行一次風險識別和反思的大型會議。例如美國制裁中興的時候甚淡，華為馬上警覺到客们，美國很快就會找上自己，于是緊急做出了許多預案材诽，諸如在供應鏈底挫、核心器件、核心物流方面的預防脸侥，所以建邓，美國的制裁沒有從根本上動搖華為。
因此睁枕，制定戰(zhàn)略的過程中官边，要保持對外部環(huán)境變化的敏感，實時進行調整外遇。這樣注簿，也能不斷地防范風險。
蘭濤這樣講：“華為的戰(zhàn)略是跳仿，三年一小變诡渴，五年一大變》朴铮”
(3) 創(chuàng)新焦點
要根據企業(yè)的戰(zhàn)略定位妄辩，確定創(chuàng)新的重點是哪種創(chuàng)新，如：產品領先創(chuàng)新山上，客戶親近創(chuàng)新眼耀，卓越經營創(chuàng)新，品類革新創(chuàng)新等佩憾。
其目的是為客戶創(chuàng)造價值哮伟，在滿足客戶需求的基礎上，形成企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢妄帘。
在創(chuàng)新時楞黄，不僅要以客戶為中心，還要務實聚焦寄摆。務實地在主航道前進谅辣，才能在挺進無人區(qū)的時候，抓住戰(zhàn)略機會點婶恼，成為行業(yè)領先者桑阶。
(4) 業(yè)務設計
業(yè)務設計是戰(zhàn)略思考的關鍵落腳點柏副，要選擇合適的客戶、合適的產品或服務蚣录、合適的盈利模式割择。
好的業(yè)務設計要回答兩個基本的問題：新的業(yè)務設計能否建立在現(xiàn)有能力的基礎上？如果不能萎河，那么能否獲得所需要的新能力荔泳，做到揚長避短？
(5) 關鍵任務
進行到這一步虐杯，也就到了銜接戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的關鍵環(huán)節(jié)玛歌，戰(zhàn)略機會點的識別和戰(zhàn)略沙盤的制定是這一環(huán)節(jié)的核心，所有措施和關鍵任務都是圍繞戰(zhàn)略機會點展開的擎椰。
任正非非常重視戰(zhàn)略沙盤支子，他認為華為不能籠統(tǒng)地看待戰(zhàn)略制高點，而是要把這些制高點分成很多個陣地达舒，對其進行分析值朋，拿出策劃，找出短巩搏、中昨登、長期的措施。
(6) 正式組織
正式組織贯底，意味著必須根據戰(zhàn)略的調整丰辣，建立起相應的組織結構、管理制度丈甸、管理系統(tǒng)以及考核標準糯俗，否則執(zhí)行的結果會大打折扣。
同時睦擂，想讓公司戰(zhàn)略得到更好地落地，考核與激勵也非常重要杖玲。在華為顿仇，考核和激勵是戰(zhàn)略和價值導向，而不是精確導向摆马，因為任何戰(zhàn)略都不是絕對完美的臼闻，會動態(tài)調整，所以值得關注的是價值囤采。
(7) 人才規(guī)劃
人才述呐，必須具備相應的技能去執(zhí)行戰(zhàn)略。
華為有過三次重要戰(zhàn)略轉型蕉毯，每次戰(zhàn)略轉型可能又分為不同的幾個階段乓搬，每個階段思犁，企業(yè)對重點人才都有不同的需求和定義。比如在第一次的產品戰(zhàn)略轉型時进肯，則重點需要產品經理激蹲、產品規(guī)劃專家和系統(tǒng)工程師。
蘭濤認為江掩，人才規(guī)劃在戰(zhàn)略執(zhí)行中扮演的角色越來越重要学辱，他說：“再好的戰(zhàn)略，再牛的方法环形，還是需要人去操作策泣，人是最重要的√б鳎”
我表示困惑：每一次戰(zhàn)略轉型萨咕，華為的員工人數都比過去多出幾倍，未來拗军，當華為再次轉型時任洞，就將面臨同時調動19.4萬人的挑戰(zhàn)，這會不會有難度发侵？
“對交掏，是的∪婿”蘭濤解釋盅弛，“不過，外界看到的是華為每一年的人數都在增多叔锐，但實際上挪鹏，每次變革之后，華為的人均效益都會高速增長愉烙。
“華為會保證自己的人效處于非常高的水平讨盒，因為任正非說過，人均效益是企業(yè)的核心步责。而且返顺，任正非現(xiàn)在就只管兩件事，第一個是想辦法激活處于沉淀層的老員工蔓肯，第二個是想辦法把一些非常能干的新人迅速提拔起來遂鹊。”
⑧ 氛圍與文化建設
大到整個企業(yè)蔗包，小到單個部門秉扑，所有管理者都必須仔細思考，要推行怎樣的管理風格调限。
為什么“以客戶為中心”會成為華為戰(zhàn)略中的最高綱領呢舟陆？
“實際上误澳，在華為，最上面的是核心價值觀吨娜，往下才是戰(zhàn)略脓匿，戰(zhàn)略之下是流程，流程之下是組織宦赠，組織之下是考核激勵機制陪毡。因此，戰(zhàn)略勾扭，一定要符合毡琉、順從公司最高價值觀∶钌”蘭濤回答桅滋。
2.戰(zhàn)略執(zhí)行
以上是戰(zhàn)略規(guī)劃部分，也就是戰(zhàn)略制定身辨，而在戰(zhàn)略執(zhí)行時丐谋，要注意3項原則——
(1) 高層共識+中層解碼
蘭濤認為：首先，戰(zhàn)略要由高層主導并達成共識煌珊；其次号俐，戰(zhàn)略制定好后，中層要通過戰(zhàn)略解碼定庵，在公司戰(zhàn)略指導下吏饿，形成部門的行動計劃，并通過考核形成閉環(huán)管理蔬浙。猪落。
他接著說：“很多公司中層做不好戰(zhàn)略解碼，戰(zhàn)略歸戰(zhàn)略畴博，一到部門考核時笨忌，便想怎么考核就怎么考核，戰(zhàn)略戰(zhàn)術變成兩張皮俱病。這種從戰(zhàn)略共識蜜唾、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼庶艾，再到閉環(huán)管理的方式，才是華為能讓19萬人齊步走的原因擎勘≡圩幔”
“戰(zhàn)略解碼”就是指，按公司組織結構自上而下地垂直分解任務棚饵，以及按業(yè)務流程結構從左到右地水平分解任務煤裙，將公司的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標落實到各部門甚至是個人的過程掩完。只有做好戰(zhàn)略解碼，才能使公司戰(zhàn)略深入人心硼砰。
(2) 火車頭穩(wěn)定+深入末梢神經
戰(zhàn)略執(zhí)行且蓬，也要高度重視人的作用。
高管團隊是“火車頭”题翰，必須保證人心穩(wěn)定恶阴、保持活力、集體決策豹障。
華為在第三次重要戰(zhàn)略轉型之前冯事，華為在通信市場已經出現(xiàn)增長瓶頸，必須找到新的奶酪血公。在“以客戶為中心”的最高綱領指導下昵仅，任正非也同意，從原來的運營商走向消費者市場（B2C）和企業(yè)網市場(B2b)累魔。這次變革摔笤，就是一次標準的集體決策。
蘭濤告訴我：“第三次變革說明了垦写，戰(zhàn)略方向只能大致正確吕世，必須保持組織的活力，保證高管團隊的火車頭作用梯澜，這是最根本的寞冯。”
為此晚伙，任正非從不給自己設置“一票決定權”吮龄，他只有“一票否決權”，就是防止華為變成自己的一言堂咆疗。
尤其當一個公司發(fā)展到后期漓帚，業(yè)務范圍越來越廣，更不可能單靠一個領袖來對任何事都進行決策午磁。
與此同時尝抖，戰(zhàn)略執(zhí)行也必須深入到一線的末梢神經，要把市場洞察的目標和任務傳遞給末梢神經的員工迅皇，因為他們是最接近客戶昧辽，也最了解客戶的人。
(3) 不斷復盤
任正非非常重視復盤登颓，但他提倡“對事不對人”搅荞。
蘭濤說：“很多公司一復盤，就要找誰的責任，但華為人卻認為咕痛，不管用什么工具來復盤痢甘，主要目的都是發(fā)現(xiàn)我們深層次的根因，而不是去追究個人責任茉贡。當然塞栅，有些重大事件還是要追責的，但最主要的任務是腔丧，要找出問題的應對方法放椰，以便在制定新戰(zhàn)略的時候拿出措施，不要再重蹈覆轍悔据。
“所以庄敛，復盤既要有開放的心態(tài)，又要善于使用各種工具科汗，從顯性的財務數據的好或壞中藻烤，發(fā)現(xiàn)公司內部在運營層面、組織層面头滔，甚至是考核層面的問題怖亭，進行復盤，拿出改進措施坤检，全方位調整兴猩。”
尾聲
戰(zhàn)略早歇，就是為了超越倾芝！
縱觀華為的戰(zhàn)略體系，我們更加明確箭跳，任正非不是神話晨另，也不能創(chuàng)造神話，他只是在小機會和大機會面前谱姓，堅定地選擇了大機會借尿，又和自己的團隊打磨出一套成熟的戰(zhàn)略體系。
任正非說：“越是前途不確定屉来，越需要創(chuàng)造路翻，這也給千百萬家企業(yè)公司提供了千載難逢的機會。面對困難重重茄靠，機會危險也重重茂契，不進則退。如果不能扛起重大的社會責任慨绳，堅持創(chuàng)新账嚎，遲早會被顛覆莫瞬。”
大機會郭蕉，即戰(zhàn)略，是具備長期性喂江、全局性召锈、動態(tài)性、穩(wěn)定性的機會获询，我們不僅要能分辨出小機會和大機會涨岁，還要能在抓住大機會之后，自主創(chuàng)造新機會吉嚣。
抓機會的本領再強梢薪，終究還是要受限于客觀環(huán)境；而創(chuàng)造機會尝哆，則是拼個人努力秉撇，任正非的戰(zhàn)略思維再高，也是通過不斷開放學習秋泄、聽取意見琐馆、復盤、自我批判等訓練而成的恒序。
作為個人瘦麸，可以學習并超越任正非的戰(zhàn)略格局，作為企業(yè)歧胁，可以借鑒華為的戰(zhàn)略體系滋饲，超越華為的戰(zhàn)略經驗。沒有任何人喊巍，也沒有任何一家企業(yè)屠缭，能夠走上神壇。
不會犯錯玄糟、不會失敗勿她、一眼就望穿結局的神，是不存在于世的阵翎。蘭濤笑著說：“如果有人跟我說逢并，華為從沒犯過錯，那他一定是不了解華為和任正非郭卫】沉模”
我們該忘記神話，記住任正非的智慧贰军。讓任正非走下神壇
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文 | 馬暢
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受訪者：蘭濤博士玻蝌，傳世智慧合伙人蟹肘，前華為戰(zhàn)略部部長、全球區(qū)域營銷部部長俯树。
前言
善做“機會的捕手”
機會帘腹，從來都是最惹人關注的話題之一。
現(xiàn)實中许饿，機會常在阳欲，而抓住機會的人卻不常有。
任正非也認為陋率，機會遍地都是球化，但“華為不做機會主義者”。
在2014年的一次午餐會上瓦糟，任正非談到：“在大機會時代筒愚，千萬不要機會主義∑姓悖”
有意思的是巢掺，回顧華為成長的33年，抵觸機會主義的任正非芍耘，頻頻率領公司彎道超車址遇，先人一步趕上行業(yè)賽道的機會，驚天逆襲斋竞。
1987年-1996年倔约，華為創(chuàng)辦初期，中國通信設備市場蘊藏著巨大的成長機會坝初，客戶需求日益增加浸剩，任正非瞄準機會，“像土匪一樣”搶占市場份額鳄袍，野蠻生長绢要，實現(xiàn)了華為的快速擴張。
1998年-2002年拗小，華為先后開始了兩次關鍵轉型——產品戰(zhàn)略轉型重罪、全球化戰(zhàn)略轉型。任正非身先士卒哀九，拿出“二次創(chuàng)業(yè)”的勁頭剿配，前后6年時間，華為終于完成了所有體系的變革阅束，包括產品創(chuàng)新體系呼胚、營銷體系、流程體系和管理體系等等息裸，真正實現(xiàn)了質的飛躍蝇更。
直到2004年沪编，華為全球銷售收入共55.8億美元，同比增長45%年扩；其中蚁廓，國際銷售收入達22.8億美元，同比增長高達117%常遂。
2012年纳令，蘋果的智能終端生態(tài)系統(tǒng)出現(xiàn)，移動互聯(lián)網成為通信行業(yè)的發(fā)展新方向克胳，于是，華為又展開了第三次關鍵變革——從B2B到B2C圈匆、B2b的商業(yè)模式轉型漠另，成功拓展新市場。
雖然在2018年時跃赚，華為遭遇了美國的打壓笆搓，生死之際，其全球銷售收入仍沖到了7212億元纬傲，同比增長19.5%；2019年，華為銷售收入已達8588億元击喂，同比增長19.1%绍坝。
不斷抓住機會、成功翻身的華為汁雷，今天净嘀，又搭乘上5G、區(qū)塊鏈侠讯、消費電子挖藏、芯片、毫米波厢漩、石墨烯等發(fā)展機會膜眠，正在構建萬物互聯(lián)的智能世界。
從6個人帶著2萬元在破舊工廠里創(chuàng)業(yè)溜嗜，到如今擁有19.4萬員工宵膨、業(yè)務遍及170多個國家和地區(qū)、服務30多億人口粱胜，為什么任正非如此善做“機會的捕手”柄驻？
“任正非身上有什么特質嗎？”
蘭濤的回答出人意料：
“任正非的特質是焙压，不懂業(yè)務鸿脓∫种樱”
任正非曾在一次采訪中談到：華為沒有秘密，任何人都可以學華為野哭。言外之意在塔，華為的能力不是依賴什么秘訣，也不是依賴任正非本人拨黔。
任正非不是超人蛔溃，華為也沒有
