想必大家對(duì)IBM并不陌生瞄勾，在這幾十年的發(fā)展下费奸，IBM的業(yè)務(wù)已經(jīng)無(wú)孔不入，小到小小的pos機(jī)丰榴，大到信息系統(tǒng)軟件架構(gòu)货邓，只要是涉及信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方面的，我們都能找到IBM的影子四濒。
IBM在過(guò)去一百年中换况，曾經(jīng)歷過(guò)兩大轉(zhuǎn)型，也正是這兩次的與時(shí)俱進(jìn)盗蟆，才有今天龐大的IBM戈二。到1990年，IBM的市值甚至高達(dá)645億美元喳资，在全美國(guó)的上市公司中排名第一觉吭。然而，這些年IBM過(guò)得太舒服了仆邓，以至于對(duì)外界充耳不聞鲜滩。
后來(lái)居上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了與S/360性能不相上下，而且價(jià)格更便宜的主機(jī)系統(tǒng)节值，IBM在慘烈的價(jià)格戰(zhàn)中潰不成軍徙硅，市場(chǎng)份額急劇萎縮，股價(jià)從巔峰時(shí)的每股43美元狂跌到每股不到6美元搞疗。就連比爾·蓋茨也給IBM宣判了死刑柜去。
那IBM是怎么走出困境鱼鸠，實(shí)現(xiàn)第二次轉(zhuǎn)型的呢游桩？今天為你講述的《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》這本書初橘，就為我們還原了當(dāng)時(shí)的情景。這本書的書名很有意思幢炸，它把IBM比做大象泄隔，暗指IBM這樣的大公司，像大象一樣規(guī)模龐大阳懂，但也能同時(shí)具備敏捷性和靈活性梅尤，快速適應(yīng)變化柜思，就像大象在跳舞一樣岩调。
好巷燥，接下來(lái)我們來(lái)說(shuō)這本書的核心內(nèi)容吧。我將從兩大部分為你解讀本書核心內(nèi)容号枕。第一部分是郭士納是如何發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的缰揪？第二部分是郭士納是如何打造以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)的？
第一部分：郭士納是如何發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的葱淳？
郭士納意識(shí)到钝腺，面對(duì)激烈的價(jià)格戰(zhàn)，S/360是絕不能降價(jià)的赞厕，雖然降價(jià)能夠穩(wěn)住一部分市場(chǎng)份額艳狐，但如果大幅降價(jià)，IBM 又會(huì)面臨短期內(nèi)收入銳減皿桑，導(dǎo)致現(xiàn)金流枯竭毫目。于是，郭士納的當(dāng)務(wù)之急诲侮，就是為IBM找到新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)镀虐。對(duì)此，郭士納做了兩個(gè)方面的決策沟绪。
第一個(gè)決策是放棄個(gè)人電腦業(yè)務(wù)刮便，保住主機(jī)業(yè)務(wù)。雖然那個(gè)時(shí)候绽慈，IBM有針對(duì)個(gè)人電腦的芯片和操作系統(tǒng)恨旱，技術(shù)上也絲毫不落后于英特爾和微軟這兩大巨頭，不過(guò)因?yàn)镮BM對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)太慢了坝疼，完全失去了先機(jī)搜贤。當(dāng)時(shí)微軟和英特爾已經(jīng)確立了絕對(duì)壟斷地位，比如Windows的市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到了90%裙士，而IBM的市場(chǎng)占有率卻只有5%入客，IBM已經(jīng)沒(méi)有翻盤的機(jī)會(huì)。雖然IBM有高管認(rèn)為應(yīng)該投入重金腿椎，奪回個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額桌硫，但郭士納卻認(rèn)為體面地退出這場(chǎng)昨天的戰(zhàn)爭(zhēng)，才是明智之舉啃炸。
同時(shí)铆隘，在短時(shí)間內(nèi)，IBM的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域仍然是主機(jī)領(lǐng)域南用，IBM想要轉(zhuǎn)型膀钠，也必須先依靠主機(jī)業(yè)務(wù)提供的現(xiàn)金流掏湾，所以，這時(shí)候非但不能放棄主機(jī)業(yè)務(wù)肿嘲，還要加大投入融击，穩(wěn)住這塊市場(chǎng)。對(duì)此雳窟，郭士納決定大幅下調(diào)主機(jī)價(jià)格尊浪，以應(yīng)對(duì)激烈的價(jià)格戰(zhàn)，保住市場(chǎng)份額封救，同時(shí)拇涤，為了確保資金鏈不至于斷裂，IBM還要大幅度削減開(kāi)支誉结，找到新的融資渠道鹅士。其次，在資金極度緊張的情況下惩坑，郭士納又投入了10億美元用于新技術(shù)的研發(fā)掉盅，尋找新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。這簡(jiǎn)直是一招險(xiǎn)棋旭贬，一旦失敗怔接，IBM就危在旦夕，但幸運(yùn)的是郭士納賭贏了稀轨。IBM不但穩(wěn)住了主機(jī)的市場(chǎng)份額扼脐，而且銷售量節(jié)節(jié)攀升。投入重金的新技術(shù)也如期研發(fā)成功奋刽，這項(xiàng)10億美元的投資到2001年底瓦侮，累計(jì)為IBM帶來(lái)了190億美元的回報(bào)。
不過(guò)佣谐，重振主機(jī)業(yè)務(wù)肚吏，只是短期戰(zhàn)略安排。隨著競(jìng)爭(zhēng)的白熱化狭魂，主機(jī)價(jià)格只會(huì)越來(lái)越低罚攀，不再可能為IBM帶來(lái)高額利潤(rùn)。在穩(wěn)住陣腳之后雌澄，郭士納還必須在主機(jī)之外斋泄，為IBM找到新的戰(zhàn)略方向。這就是他做的第二個(gè)重要決策镐牺。
當(dāng)時(shí)炫掐，郭士納注意到，服務(wù)部是為數(shù)不多的還在賺錢的部門之一睬涧。這里的服務(wù)部募胃，不僅僅負(fù)責(zé)售后產(chǎn)品維護(hù)旗唁，還負(fù)責(zé)系統(tǒng)集成。系統(tǒng)集成就是把各種硬件設(shè)備和軟件系統(tǒng)整合成一個(gè)整體解決方案痹束，就好比早些年我們買電腦的時(shí)候检疫，都是去電腦城購(gòu)買各個(gè)零件，再組裝起來(lái)参袱，不過(guò)這里的系統(tǒng)集成是一個(gè)更大規(guī)模的組裝的過(guò)程电谣，不僅涉及到硬件秽梅，也包括了軟件抹蚀。
郭士納認(rèn)為這是一個(gè)非常有前景的發(fā)展方向，為什么呢企垦？當(dāng)時(shí)环壤，市場(chǎng)上的硬件和軟件公司如雨后春筍一般地冒出來(lái)，這給消費(fèi)者更大的選擇空間钞诡，但也讓整合IT系統(tǒng)的過(guò)程變得更加復(fù)雜了郑现。這時(shí)候，客戶就需要一個(gè)專業(yè)的系統(tǒng)集成商幫助他們?cè)O(shè)計(jì)一個(gè)適合他們的整合方案荧降，而集成商的意見(jiàn)又會(huì)反過(guò)來(lái)決定客戶購(gòu)買什么樣的硬件和軟件接箫，這意味著，在未來(lái)朵诫，提過(guò)服務(wù)的系統(tǒng)集成商會(huì)比提供產(chǎn)品的軟硬件公司擁有更大的話語(yǔ)權(quán)辛友。
認(rèn)準(zhǔn)了這個(gè)方向以后，郭士納在IBM原有的服務(wù)部門的基礎(chǔ)上剪返，成立了統(tǒng)一的“全球服務(wù)部”废累，這個(gè)部門成為IBM增長(zhǎng)最迅猛的部門。從1992年到2001年脱盲，服務(wù)收入增長(zhǎng)占全公司總收入增長(zhǎng)的80%邑滨，服務(wù)部門人員也占到公司總?cè)藬?shù)的一半以上。到2002年郭士納卸任時(shí)钱反，IBM基本完成了從一家計(jì)算機(jī)制造商向IT服務(wù)商和軟件商的轉(zhuǎn)型掖看。
第二部分：郭士納是如何打造以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)的？
但是面哥，郭士納也明白哎壳，IBM會(huì)隕落到這個(gè)地步，絕非經(jīng)營(yíng)策略失誤這么簡(jiǎn)單幢竹，更深層次的病因還在于IBM的組織文化上耳峦。接下來(lái)，我們來(lái)談?wù)劦诙糠只篮粒考{是如何打造以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)的蹲坷？
我們前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)驶乾，背靠著S/360,IBM長(zhǎng)期壟斷了高端主機(jī)市場(chǎng)，一直供不應(yīng)求循签，很多客戶都是求著IBM賣設(shè)備级乐。與此同時(shí)，IBM在短短二十年內(nèi)迅速擴(kuò)張县匠，成了一頭“超級(jí)大象”风科。對(duì)外，IBM整個(gè)公司處于一種自我滿足乞旦、僵化封閉的狀態(tài)贼穆，對(duì)市場(chǎng)的變化、對(duì)客戶的需求不聞不問(wèn)兰粉；對(duì)內(nèi)故痊，各個(gè)部門、各個(gè)地區(qū)分公司都把自己小集團(tuán)的利益放在公司的整體利益之上玖姑，相互之間各自為政愕秫、內(nèi)斗不斷。正是如此焰络，IBM才會(huì)陷入這種封閉僵化戴甩、尾大不掉的組織文化陷阱中，無(wú)力應(yīng)對(duì)突然變化的市場(chǎng)形勢(shì)闪彼。
為了解決這個(gè)問(wèn)題甜孤，郭士納主要采用了兩個(gè)步驟。第一步是重組公司組織架構(gòu)备蚓，統(tǒng)一各項(xiàng)業(yè)務(wù)课蔬。一方面是整合所有的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和內(nèi)部交流網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)打破公司原有的按產(chǎn)品和地域劃分的組織結(jié)構(gòu)郊尝，重建按客戶劃分的12個(gè)行業(yè)集團(tuán)二跋，如銀行、政府流昏、保險(xiǎn)扎即、制造等，讓IBM真正成為以客戶為導(dǎo)向况凉、以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)的公司谚鄙。不僅如此，郭士納還把那些割據(jù)一方的元老級(jí)人物解職或邊緣化刁绒，提拔了一批擁護(hù)自己改革的管理人才闷营。
第二步是通過(guò)薪酬制度改革，讓員工的利益與公司的整體利益捆綁在一起。郭士納上任后先是廢除了“大鍋飯”的薪酬制度傻盟，推行了以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度速蕊。不僅如此，郭士納還規(guī)定娘赴，最高級(jí)經(jīng)紀(jì)人的獎(jiǎng)金要100%取決于公司整體業(yè)績(jī)规哲，第二級(jí)經(jīng)理人的獎(jiǎng)金中則有60%取決于公司整體業(yè)績(jī)，40%取決于部門業(yè)績(jī)诽表。這意味著唉锌，所有經(jīng)理人都必須把公司整體利益放在自己的團(tuán)體利益之上，才有可能獲得最大的回報(bào)竿奏。
講到這里本書的內(nèi)容就已經(jīng)基本結(jié)束了袄简，我們?cè)賮?lái)從頭梳理一下今天分享的要點(diǎn)。
為了挽救IBM议双，郭士納從經(jīng)營(yíng)策略和組織文化兩方面采取了措施痘番。首先，在經(jīng)營(yíng)策略上平痰，郭士納做了兩個(gè)重要的決策，第一個(gè)決策是放棄個(gè)人電腦業(yè)務(wù)伍纫，保住主機(jī)業(yè)務(wù)宗雇；第二個(gè)決策是為IBM找到新的戰(zhàn)略方向，也就是系統(tǒng)集成莹规。
其次赔蒲，在組織文化上，郭士納主要采用了兩個(gè)步驟良漱。第一步是重組公司組織架構(gòu)舞虱，統(tǒng)一各項(xiàng)業(yè)務(wù)；第二步是通過(guò)薪酬制度改革母市，讓員工的利益與公司的整體利益捆綁在一起矾兜。其實(shí)IBM的轉(zhuǎn)型之路在90年代并不特殊，像微軟從windows轉(zhuǎn)型到云服務(wù)也是借鑒了IBM的寶貴經(jīng)驗(yàn)患久，即使在今天椅寺，IBM的經(jīng)驗(yàn)也有歷久彌新的意義。
