《登高四書》讀書筆記
????四本書放在一起寫讀書筆記，還真有點難度，再加上每冊中都有重復的地方再扭。那就選取里面不斷重復、最核心的幾個關鍵詞作為主題詞夜矗，做忠實的讀書筆記泛范。五個關鍵詞分別是：世界觀、產(chǎn)品紊撕、社群罢荡、創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)。五大主題下面根據(jù)內(nèi)容還有幾個小的分層次。
一区赵、世界觀
除了《世界觀》惭缰，其他三本基本都是從改變思維模式這個角度開始談起的，而《世界觀》這本干脆整本都在談這個問題笼才。思考的背景和思維模式其實又被生存結構和時代背景所決定漱受。作者在講思維模式和時代現(xiàn)實的變化，總是夾雜在一起,并沒有有意區(qū)分二者骡送“合郏可能這也是互聯(lián)網(wǎng)時代的特點，現(xiàn)實的改變太迅速摔踱，以至于思維的變化也跟著這樣的節(jié)奏虐先。這種在以往社會形態(tài)中所具有的滯后性不太明顯。上升到“世界觀”層次去談論互聯(lián)網(wǎng)或者“互聯(lián)網(wǎng)思維”派敷，一部分由于理論系統(tǒng)化自身的要求蛹批，對于現(xiàn)實人的實操大可不必；但另一方面卻可以為人的行動提供思考的更高層次膀息。
互聯(lián)網(wǎng)時代的思維方式和世界觀：從原子論到比特論般眉，打通兩個世界就能發(fā)現(xiàn)最大的商機，是風口潜支；從物質(zhì)論到關系論甸赃，我們可以從物質(zhì)入手也可以從關系入手；從決定論到概率論冗酿，是基于認知的方法論埠对；從機械論到自組織，講述了組織發(fā)展的四個趨勢裁替。傳統(tǒng)的工商管理已經(jīng)走到了它的邊界项玛。
其中細節(jié)觀點：
互聯(lián)網(wǎng)并不是單純的工具，而它本身就是新世界弱判。就像蟲洞可以把兩個平行宇宙連在一起襟沮，互聯(lián)網(wǎng)本身打通了兩個世界——現(xiàn)實和虛擬世界。打通兩個世界昌腰，本身就意味著創(chuàng)造了一個新的世界开伏。
互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)——連接，這一點細想起來確實是非常要命的遭商。由于這種跨時空連接成為可能固灵，使得現(xiàn)在的時代，我們獲取資源的能力和方式發(fā)生了巨大的改變：農(nóng)業(yè)時代是區(qū)域性獲取資源劫流，工業(yè)時代是跨區(qū)域獲取資源巫玻，而互聯(lián)網(wǎng)時代則是超時空獲取資源丛忆。同樣，組織結構也發(fā)生了重大變化：從農(nóng)業(yè)時代的家庭有機體仍秤，到工業(yè)時代的公司自由單子熄诡，再到互聯(lián)網(wǎng)時代的社群（社群只需建立連接，不需要有質(zhì)量態(tài)的存在徒扶，能量或者信息態(tài)的存在就可以粮彤；連接的重要性第一次超過了資源的重要性）。如果這一點是對的姜骡，那么確實是非常驚人的导坟，每一個人的層次和維度都變得異常豐富和多樣，不再局限于工業(yè)時代的單一角色和層面圈澈。再比如惫周，社會組織形式的變化：農(nóng)業(yè)時代以家庭為中心，在工業(yè)時代是以公司為中心康栈，在互聯(lián)網(wǎng)時代是一個去中心化的時代耸袜。
互聯(lián)網(wǎng)思維
何為互聯(lián)網(wǎng)思維盏求？這是這四本書中反復出現(xiàn)的主題锣笨。如果用一句話來說框产，“產(chǎn)品是入口，社群是商業(yè)模式”恐怕是最好的概況悬荣。產(chǎn)品和社群是一回事菠秒。你可以從產(chǎn)品著手，也可以從社群著手氯迂〖互聯(lián)網(wǎng)的生存方式是產(chǎn)品社群。自組織=F (產(chǎn)品嚼蚀，社群)把產(chǎn)品和社群合起來禁灼，就是產(chǎn)品型社群，它的運作方式是自組織轿曙，產(chǎn)品的自組織方式是精益創(chuàng)業(yè)弄捕，社群的自組織方式是失控。
二导帝、產(chǎn)品
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產(chǎn)品與管理哪個更重要
到底是管理重要呢守谓，還是業(yè)務重要。管理和業(yè)務雙驅(qū)動舟扎，這個說法在上一個時代絕對是正確的，但很顯然在今天這個時代是錯的悴务，產(chǎn)品才是一切睹限。
“當年我們誤入歧途譬猫，都抓管理去了∠哿疲” “公司為了統(tǒng)計業(yè)績染服，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事叨恨，出現(xiàn)了本末倒置的現(xiàn)象柳刮。”
以小米為例痒钝。小米不僅沒有KPI秉颗，也沒有銷售傭金，沒有績效評估送矩。小米找到了復雜背后的那個簡單蚕甥，就是產(chǎn)品，產(chǎn)品成為核心的核心栋荸。在小米菇怀，一切從產(chǎn)品出發(fā)，所有其他的管理手段都不需要晌块。喬布斯多少次因為產(chǎn)品不夠好而沒有如期推出產(chǎn)品爱沟？
小米是用業(yè)務管理來驅(qū)動員工管理，他們不需要單純?yōu)榱斯芾矶芾泶冶常瑯I(yè)務管理本身就會驅(qū)動管理呼伸。產(chǎn)品成了引領、激勵和衡量一切的風向標靠汁，通常意義上的管理消失了蜂大，不是做減法弱化了，而是消失蝶怔。
小米在判斷產(chǎn)品好壞上有兩個更為直觀的標準：一個是用戶是否為了產(chǎn)品尖叫奶浦，第二個是用戶是否會推薦給他的朋友
未來有些崗位會消失，或者說這些崗位的重要性會下降踢星，比如澳叉，傳統(tǒng)意義上的集團副總裁會消失，人事部門沐悦、財務部門成洗、運營部的作用會下降，總裁辦根本就沒必要存在了藏否。一切拿產(chǎn)品來引領瓶殃，產(chǎn)品研發(fā)團隊就是特種部隊，因此增加的崗位副签，就是召之即來遥椿、揮之即去的產(chǎn)品負責人基矮、項目負責人。
產(chǎn)品=功能×情感
產(chǎn)品是王道冠场。產(chǎn)品是互聯(lián)網(wǎng)時代最重要的出發(fā)點家浇。
在工業(yè)時代，好產(chǎn)品的標準是功能碴裙、技術钢悲、價值，在互聯(lián)網(wǎng)時代舔株，好產(chǎn)品的魔力公式：產(chǎn)品=功能×情感莺琳。還好，作者還留下了功能這個判斷標準督笆，否則一想到如果互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品只剩下情懷的競爭芦昔，就讓人感到不踏實。即使娃肿，互聯(lián)網(wǎng)時代好產(chǎn)品的競爭力已經(jīng)從“硬”變“軟”咕缎，從“實”變“虛”，那也得建立在大家的東西的“硬”“實”的部分已經(jīng)做得足夠好的基礎上料扰。從這個意義上講凭豪，傳統(tǒng)好產(chǎn)品的標準并不是被推翻了，而是被揚棄了晒杈。
在“硬”“實”的部分做得足夠好的基礎上嫂伞，確實應該注重審美和情懷，而且應當越來越注重拯钻。我不得而知帖努，這個趨勢到底是這個時代的一種必然，還是都從喬布斯那里學來的粪般。
單點極致拼余。“少做一點事情亩歹，把這些事情做到極致匙监，就是最好的策略⌒∽鳎”“今天這個時代亭姥，只要做好一件事就能改變世界」讼。”
瘋狂的簡潔达罗。簡潔與極致一樣，不是對功能的描述静秆，而是對某種精神狀態(tài)的描述粮揉。簡潔并不是把現(xiàn)象層面的東西變少绍载，而是從現(xiàn)象層面深挖下去。不是以理性去說滔蝉，而是以直感去面對。
品牌即情感塔沃。工業(yè)時代品牌即品類蝠引，現(xiàn)在的制高點是品牌即情感，在情感上讓別人接受你蛀柴，比你從認知上讓別人接受你的難度更大螃概。互聯(lián)網(wǎng)品牌的情感體驗超過功能體驗鸽疾，對品牌來說吊洼，過去品牌是為了建立認知，今天品牌是為了建立與用戶之間的情感關聯(lián)制肮。用什么來關聯(lián)冒窍？用情懷來關聯(lián)。
褚橙賣的不是橙豺鼻，是永不放棄综液；陳歐賣的不是擦臉油，是做自己儒飒，roseonly賣的不是花谬莹，是承諾；黃太吉做的不是煎餅桩了，是中國夢附帽。呵呵，這就有點過了井誉。
三蕉扮、社群
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凱文凱利講過一個1000粉絲的理論：任何創(chuàng)作藝術作品的人，只需要擁有1000名鐵桿粉絲就便能糊口送悔；當連接系數(shù)為4時慢显，你的忠實粉絲達到一萬，幾乎可以顛覆任何行業(yè)欠啤；當連接系數(shù)為5時荚藻，你的忠實粉絲達到十萬，這將是一個現(xiàn)象級社群洁段。
社群與參與感?
在工業(yè)時代应狱，我們熟知的品牌衍生模式是：知名度、美譽度祠丝、忠誠度疾呻，所以在傳統(tǒng)模式里打廣告是必不可缺的一個環(huán)節(jié)除嘹。在互聯(lián)網(wǎng)時代完全反了過來，是先有忠誠度岸蜗、再有美譽度和知名度尉咕，任何一個新品牌第一步要做的不是打廣告，而是建立核心粉絲璃岳，人少一點都沒有關系年缎，這些人就是產(chǎn)品的早期使用者也是狂熱使用者，一定程度上你甚至可以把這些人當做是你的共同創(chuàng)始人铃慷。
所有這些活動的直接目的并不是為了賣產(chǎn)品单芜，而是為了增加粉絲之間以及粉絲和公司之間的接觸點和接觸頻率，對于傳統(tǒng)廠商產(chǎn)品售出之后與用戶接觸結束犁柜，而對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)洲鸠，產(chǎn)品售出以后與用戶的關系才剛剛開始，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)非常愿意跟用戶接觸馋缅，所以總結為一句話扒腕，傳統(tǒng)廠商在賣產(chǎn)品，而互聯(lián)網(wǎng)公司是在建社群萤悴。
還是講小米的例子袜匿，小米到底怎么盈利? ?答案就是小米社群。別人先做產(chǎn)品,而小米先去做戶稚疹，這些被聚集的用戶就是小米社群居灯。如何聚集社群，分解為3個步驟：第一内狗，定位核心人群怪嫌；第二，O2O社群運營柳沙；第三參與感游戲岩灭。
消費理念的變遷經(jīng)歷了4個階段：功能、品牌赂鲤、體驗噪径、參與。小米的參與感主要有兩個方面数初，一是在產(chǎn)品上的參與找爱，用戶互動來做好產(chǎn)品；二是在營銷上的參與泡孩，即靠用戶的口碑來做好宣傳和營銷车摄。小米銷售的是參與感，小米的出發(fā)點很簡單，一個極其清晰的定位就是聚集這么多人的智慧吮播，做大家能夠參與的一款手機变屁，這種榮譽感是他們推銷小米很重要的動力。
降維化——中間成本為零
一般傳統(tǒng)企業(yè)營銷費要占到10%意狠，渠道費要占到30%粟关，庫存費要占到10%，而小米這些全部加起來居然只需4.5%环戈。中間成本幾乎為零誊役。小米模式的成本結構可以說實現(xiàn)了3個零：零廣告費，零庫存費谷市，零渠道費。
零廣告費击孩。這里有兩個關鍵迫悠，第一社會化媒體第二內(nèi)容營銷。市場營銷經(jīng)典的4p模型：產(chǎn)品價格分銷渠道促銷巩梢。之后勞特朋的4c模型创泄，顧客成本方便溝通。舒爾茨4R模型：關聯(lián)反映關系回報括蝠。
零庫存的商業(yè)模式鞠抑。在一個不確定性時代，你的勢能高人們就會主動與你發(fā)生連接忌警，你的認識流通成本就會下降你的連接成本也會下降搁拙，所以勢能越高連接成本越低。饑餓營銷f碼現(xiàn)象對小米的益處是人人都搶法绵，提高了小米的勢能箕速，渠道為什么愿意高價進貨因為小米勢能高。
零渠道費朋譬。小米做手機真正的殺手锏是電商模式盐茎，小米電商與其他電商的不同之處，第一徙赢，自有品牌電商字柠，第二預售電商第三社會化電商或者叫社交化電商。
如何在中間成本為零的情況下產(chǎn)生營收狡赐？產(chǎn)品就是廣告窑业，社群就是渠道。具體戰(zhàn)術就是6個字：單品 微利 海量枕屉。單品——每年只做一款產(chǎn)品数冬，別人做幾十款。微利——一開始不賺錢，最后賺的很多拐纱。海量——大市場賣的多成本降下來铜异。
降維化——毛利率為零
工業(yè)時代追求高毛利率；而小米的規(guī)則是毛利率一旦超過15%就降價秸架，不給競爭對手跟進的空間揍庄。如何在毛利率為零的情況下實現(xiàn)盈利呢？手機是入口用戶是資產(chǎn)东抹。
毛利率這個天經(jīng)地義的獨立維度沒有了蚂子。既享有免費模式，就必須有價值鏈的遞延缭黔。免費模式必須包含兩句話：第一食茎，中間成本為零；第二要有二次打擊能力馏谨，所以雷軍說他做的不是硬件做的是軟件别渔，硬件可以不賺錢，未來手機可以不賺錢惧互，但可以憑借增值業(yè)務哎媚，比如說硬件的配件、品牌衍生品以及軟件分發(fā)渠道賺錢喊儡。這就是所謂的二次打擊能力拨与。傳統(tǒng)衡量標準是出貨量和純硬件盈利模式，以經(jīng)營產(chǎn)品為核心艾猜，而小米的衡量標準是互聯(lián)網(wǎng)的估值模式买喧，以經(jīng)營用戶為核心。高毛利率是上個時代的事了匆赃，互聯(lián)網(wǎng)時代毛利率趨零岗喉，就必須要有二次打擊能力，二次打擊靠的是人群炸庞。
互聯(lián)網(wǎng)思維是一個減號钱床，互聯(lián)網(wǎng)-，減掉一切與最終用戶直接溝通的障礙埠居，減掉層層加價的中間渠道查牌，減掉組織多余的架構層級減掉一切可以外部化的，低效的內(nèi)部交易滥壕，減掉核心能力以外的所有欲望沖動纸颜，減掉基業(yè)長青的春秋大夢，回到初心輕裝上陣绎橘。真正的互聯(lián)網(wǎng)思維不是減法胁孙，而是除法唠倦，減法的意思是在你原有的是原有的維度里剪掉冗余，而除法的意思是把某個維度去掉涮较。
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四稠鼻、創(chuàng)新
價值網(wǎng)
從A價值網(wǎng)向B價值網(wǎng)的遷移。成熟企業(yè)在持續(xù)性技術創(chuàng)新中所表現(xiàn)出來的強勢狂票，或在破壞性創(chuàng)新中所表現(xiàn)出的弱勢候齿，以及新興企業(yè)與之正好完全相反的表現(xiàn)，真正的原因是他們處在行業(yè)不同的價值網(wǎng)中闺属。與其說是企業(yè)與企業(yè)的競爭,還不如說是這個企業(yè)所在的價值網(wǎng)和另外一個企業(yè)所在的價值網(wǎng)之爭慌盯。如果你仍然用舊的價值邏輯來做，即使每件事都做對了就會面臨失敗掂器。
拿蘋果和諾基亞做例子亚皂。與其說是兩個公司之爭,不如說是兩公司所在的價值網(wǎng)之爭。其實是諾基亞所在的價值網(wǎng)輸給了蘋果所在的價值網(wǎng)国瓮。諾基亞所在的價值網(wǎng)是電信網(wǎng)灭必，而蘋果所在的價值網(wǎng)叫互聯(lián)網(wǎng)，這不是功能機和智能機之間的pk巍膘，而是電信網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)之間的pk。諾基亞使用通信思維做手機芋簿，而蘋果是用計算機思維做手機峡懈，這是兩個完全不同的價值網(wǎng)。從核心流程方面來看与斤，諾基亞的核心流程是工廠制造肪康、渠道銷售，核心能力是制造撩穿。蘋果核心流程是產(chǎn)品設計磷支、制造外包、品牌營銷食寡，核心能力是產(chǎn)品雾狈，兩者的核心能力也不一樣。因此抵皱，不是兩個公司之間的競爭善榛，而是兩個時代兩個價值網(wǎng)之間的競爭。
價值網(wǎng)有三大基本特征呻畸，第一移盆，特定的產(chǎn)品性能屬性。第二伤为，特定的成本結構咒循。第三，特定的組織能力。
大公司的窘境
一家年收入40億美元的企業(yè)必須增加8億美元的收入才能有20%的增長叙甸，這時候如果有一個能夠獲得800萬美元收入的新機會颖医，大公司的老板不會關注。當企業(yè)不斷發(fā)展壯大的時候蚁署，他們也基本喪失了進入小型新興市場的能力便脊。而所有的破壞性創(chuàng)新，剛開始的時候全都是小市場光戈，不可預測哪痰，它們慢慢增長，突然有一天成指數(shù)即將加速久妆、瞬間變大晌杰。他小的時候你抓不住，等它變大了筷弦，你想重新進入機會已經(jīng)沒有了肋演，尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代。時間是最大的魔術師烂琴，一旦別人先進去了爹殊，你很難追趕。
特斯拉曾經(jīng)擔心大型汽車公司會復制技術奸绷，用其展開大規(guī)模生產(chǎn)銷售最終壓倒特斯拉」？洌現(xiàn)實恰恰相反，在大型汽車公司當中号醉，電動汽車項目比重很小反症，甚至沒有，電動汽車在所有大型汽車總銷售額中所占的比例平均不到1%畔派。這就是大公司的窘境：解決不了利潤的增長铅碍，以收入增長為目標，這是理性決策的結果线椰。
利潤最大化的邏輯有3個方面：以收入為目標胞谈、以銷售為主、以客戶為中心憨愉。在通常的公司里呜魄，工程師和銷售員的沖突是不可避免的。新的創(chuàng)新產(chǎn)品往往出現(xiàn)在大公司里莱衩，工程師已經(jīng)發(fā)明出來爵嗅；但是銷售人員去問客戶時，如果客戶說不要笨蚁，這個創(chuàng)新產(chǎn)品就會被扼殺睹晒。這樣你還能相信以銷售為中心的公司能把產(chǎn)品做好嗎趟庄？
小公司如何打敗大公司？——第四象限逆襲
在互聯(lián)網(wǎng)時代伪很，小公司打敗大公司改良沒有出路戚啥，只能靠顛覆，大公司做什么你就做什么你認為你比大公司更有效率更有執(zhí)行力更勤奮锉试，這里的改良就是持續(xù)性技術是在第一象限;?第四象限角顛覆就是破壞性創(chuàng)新猫十，做跟大公司不一樣的事情，去顛覆它呆盖。
連續(xù)性技術的特征是市場需求的性能在增長拖云，但是持續(xù)性技術帶來的性能進步的速度更快，最終持續(xù)性技術帶來的性能一定會超過市場所需要的性能应又。一旦某項特殊性能超過了消費者所需要的性能水平宙项，他便不再構成吸引力，技術水平也不再是賣點株扛，而消費者用來選擇產(chǎn)品的標準也將轉移到需求尚未得到滿足的其他屬性上尤筐。也就是說，有一股向上的力量推著持續(xù)性技術洞就，公司往更高技術方向發(fā)展盆繁，但最終他們會困于技術的牢籠無法掙脫。
破壞性創(chuàng)新有什么特征旬蟋？第一油昂，一方面降低原有的性能指標，不求改善提高原有的主流性能特征咖为，另一方面進入新的性能改善曲線秕狰。第二稠腊，這個新的性能改善躁染，通常更方便、更簡單架忌、更便宜吞彤、更小、更容易操作叹放。作為破壞性創(chuàng)新的通路饰恕，破壞性創(chuàng)新通常不在原有的主要競爭對手重要的產(chǎn)品性能上進行競爭，原來的對手什么地方強井仰，我弱一點沒關系埋嵌，但是我進入一個新的性能改善曲線。
所謂的從第四象限逆襲的本質(zhì)就是：與其更好俱恶，不如不同雹嗦。破壞性創(chuàng)新抓手有兩個：第一是不同的產(chǎn)品范舀，二是不同的市場。
低端市場顛覆性策略——屌絲逆襲
破壞性創(chuàng)新有兩種市場策略：一種叫低端市場顛覆性策略了罪，俗稱屌絲逆襲锭环；另一種策略叫新市場顛覆策略或曰跨界打劫。如果你進入原有性能為主的低端泊藕，這就叫屌絲逆襲辅辩；如果你進入到一個全新的維度，這就叫跨界打劫娃圆。這是兩種不同的創(chuàng)新方式玫锋。
關于第一種市場策略——低端市場顛覆性策略。這里舉的例子是小型鋼廠的例子踊餐。小型鋼廠有一個優(yōu)勢景醇，他們的效率比大型鋼廠高，小型鋼廠是先從鋼筋市場進步的吝岭，對于大型鋼廠來講三痰，鋼筋業(yè)務只有4%的市場占有率、7%的毛利率窜管，屬于雞肋市場散劫，所以大型鋼廠很高興地把鋼筋業(yè)務外包給了小型鋼廠。由于小型鋼廠比大型鋼廠有20%的成本優(yōu)勢幕帆，所以大型鋼廠不能盈利获搏，小型鋼廠有能力盈利，結果大型鋼廠迅速退出了剛進市場失乾。隨著更多的小型鋼廠加入常熙，鋼筋市場開始打價格戰(zhàn)，變得沒人能夠從中賺錢碱茁。這時候只有一個策略往高端走裸卫，剛開始小型鋼廠因為技術門檻，無法涉足角鋼市場纽竣，但是隨著持續(xù)性技術進步墓贿，小型鋼廠突破了技術門檻，然后大型鋼廠又很高興地把角鋼外包給小型鋼廠蜓氨。大型鋼廠把這些低端業(yè)務外包出去的時候聋袋，它的利潤率反而提高了。接下來穴吹，當角鋼市場只剩下小型鋼廠的時候幽勒，又變成了價格戰(zhàn)誰都無法盈利。同樣的路徑港令，小型鋼廠又成功占領了結構鋼市場啥容。大家都認為小型鋼廠無論如何都不可能做好最高端的鋼板棘钞，因為技術實在太復雜了，但結果是在高毛利率的推動下干毅，小型鋼廠的技術又有了突破性進展宜猜，居然又跨過了技術門檻。到1997年的時候硝逢，全世界巨頭之一伯利恒鋼鐵公司破產(chǎn)了姨拥。這是一個典型的低端顛覆高端的例子，進入低端并不意味著永遠地端渠鸽，技術進步的步伐會超過市場需求的步伐叫乌。
例子二：RM挑戰(zhàn)英特爾。ARM雖然在CPU性能上不如英特爾徽缚，但是在能耗上是領先的憨奸。英特爾的PC芯片用的是復雜指令技術，它天然的耗電量高凿试，但是性能比較好排宰，而ERM轉戰(zhàn)低能耗的芯片，才逐漸在移動設備領域獲得發(fā)展機會那婉，進入到了不同的價值網(wǎng)板甘。英特爾的x86架構是高性能、高能耗和高成本的详炬，所以沒有辦法進入到移動處理器市場盐类，結果錯過了iPhone的大好機會。喬布斯在做iPhone的時候呛谜，曾經(jīng)想過用英特爾的芯片在跳，但是英特爾的價格很貴而且能耗問題解決不了，最后逼得喬布斯使用了ARM芯片隐岛。當時英特爾CEO認為蘋果做不好手機猫妙，因為這個市場很小，也不在乎這個市場礼仗，結果萬萬沒有想到蘋果的iPhone發(fā)展出了一個很大的市場吐咳，而英特爾失去了這個機會逻悠，他再也沒能夠進入到移動設備市場元践。
顛覆性的競爭都來自于邊緣，而不是中心童谒。邊緣地區(qū)不是一個太好的市場单旁，低利潤、不可靠饥伊、市場很小象浑，風險又高蔫饰，所以沒有人去競爭。一些初創(chuàng)的公司愉豺，因為錢少篓吁，只去邊緣市場，進不到中心市場蚪拦≌燃簦可是這些公司實力會越來越大，最終顛覆整個行業(yè)驰贷。所以如果你去和巨頭競爭盛嘿，不要迎頭而上，而是找一個新的角度去邊緣市場括袒，因為那里你才有優(yōu)勢次兆。
顛覆性的技術往往來自非主流。他們有一個共同特點锹锰，最開始的時候芥炭，他們都是質(zhì)量很差的，差到你可以完全忽視恃慧。所以他們更像是小玩意兒蚤认，風險也很高，大家都不知道會不會成功糕伐。這些低質(zhì)量跌捆、高風險、低利潤率烫堤、小市場悄晃、非主流等特征，就是未來的關鍵所在褥蚯。
進入全新的維度——跨界打劫
跨界打劫有兩種類型：一種是同級別的市場跨界混搭挚冤，另一種是把高勢能引入低勢能市場。低勢能市場穩(wěn)定周期長赞庶，高勢能市場思想比較領先训挡，所以不鼓勵去追求高大上，也不鼓勵固守傳統(tǒng)歧强，我鼓勵把最好的東西引入到競爭相對沒有那么強的領域里去澜薄，把高大上和傳統(tǒng)結合在一起。雷軍在純互聯(lián)網(wǎng)圈并不屬于超一流摊册，雷軍最牛的地方是把高緯度的東西引入到低緯度的市場去競爭肤京，這就叫降維。雕爺也說了一句非常經(jīng)典的話：我是一個二流的人才茅特，但是我進入到三流的行業(yè)里去忘分，我希望做成一個一流的企業(yè)棋枕。
開放系統(tǒng)
如果你的組織是個封閉的系統(tǒng)，它的熵值也會不停的增加妒峦。任何一個組織重斑，發(fā)生重大內(nèi)部變革或調(diào)整，基本是不可能的肯骇。其實因為改革者所需要借助的組織力量绸狐，恰好是改革的對象，改革的焦點恰好是該組織力量累盗，也就是既得利益集團不允許觸碰的痛點這就是改革的悖論寒矿。
企業(yè)如何從窘境中逃逸出來呢？有兩種解決方案若债，一是打補丁符相，二是換操作系統(tǒng)。
打補丁的方法有四個：第一蠢琳，自我革命啊终；第二，在內(nèi)部設獨立機構傲须；第三蓝牲，內(nèi)部賽馬、自相殘殺泰讽；第四例衍，并購或者投資。
自我革命已卸，是四個打補丁方法中難度最大的佛玄，或者叫做全面轉型。要做的最關鍵的一件事累澡，就是要把自己原來擅長的生意梦抢，忘掉甚至干掉。亞馬遜將它的紙質(zhì)圖書負責人愧哟，調(diào)來做電子閱讀器項目的負責人奥吩。這在公司內(nèi)部引起了極大的爭議，因為當時公司的主要收入來源是網(wǎng)上紙質(zhì)書的銷售蕊梧。而貝佐斯則堅持這個決定霞赫，他說，你的任務就是讓所有紙書銷售者失業(yè)望几。
獨立機構绩脆，企業(yè)成立兩個彼此獨立的機構萤厅，從屬不同的價值網(wǎng)橄抹，來吸引不同的目標客戶靴迫，即老人走老路新人走新路。而且要設立成本結構和市場規(guī)模相適應的小型機構楼誓，來應對看起來很小的破壞性創(chuàng)新玉锌。因為破壞性創(chuàng)新的市場，剛出來的時候是小市場疟羹，所以應對這個小市場必須是小機構主守。微信誕生于廣州研發(fā)部，是一個獨立的小型化機構榄融，是騰訊收購的一個團隊参淫，收購之后做騰訊郵箱是一個邊緣化的部門。優(yōu)秀的人才一旦想去創(chuàng)業(yè)愧杯，你是根本留不住的涎才，與其讓它跳出去跟自己競爭不如建一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制出來，讓員工在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成為自己的合作伙伴力九。
內(nèi)部拆分耍铜。
投資和并購。內(nèi)部價值鏈適合收購跌前，外部生態(tài)鏈建議投資棕兼。換句話說，如果你看中的東西抵乓，能夠幫你完善內(nèi)部的價值鏈伴挚，是你原有體系里不可或缺的一個環(huán)節(jié)，最好并購灾炭。如果這個公司章鲤，是你原有體系以外的生態(tài)體系中的一環(huán)，千萬不要并購進來咆贬，投資就可以了败徊。放棄控制，投資未來掏缎，用你的存量換未來的增量皱蹦。
例子。騰訊搜索對于騰訊來講就是熵眷蜈，已經(jīng)沒有辦法做工了沪哺。但是騰訊搜索對王小川的搜狗有價值，騰訊就用他的搜索換取王小川的股份酌儒。騰訊電商也是如此辜妓，騰訊做不起來，但是對于京東有價值。騰訊用電商去換京東的股份籍滴，京東上市估值400億美元酪夷，騰訊賺了大概100億美元，而騰訊電商的總投入才不到10億美元孽惰。
為什么facebook花190億美元去購買只有55個人的whatsapp晚岭。 因為facebook非常明白一個道理，自己是基于PC互聯(lián)網(wǎng)成立起來的一個社交網(wǎng)站勋功。它是有自己的熵增的坦报，無論如何，也不能在自己的體系里發(fā)展出針對移動互聯(lián)網(wǎng)的即時通訊軟件狂鞋。所以片择，他用自己的錢或者自己的有效做功的能量，去換一個新生力量骚揍。你認為它換的只是whatsapp构回，不,他換的是自己面對移動互聯(lián)網(wǎng)的未來。
生命系統(tǒng)是熵增的特例疏咐。因為纤掸，生命系統(tǒng)是開放的系統(tǒng)，他們具有不斷從外部環(huán)境吸收能量和對外輸出商的能力浑塞。遠離平衡態(tài)的開放系統(tǒng)借跪，通過跟外界交換物質(zhì)和能量，可以經(jīng)過自組織形成新的穩(wěn)定的酌壕，有序的結構掏愁，因為組織熵增越封閉你的組織死得越早，但是不管外界是多么封閉卵牍，只要自己開放出去你的生命就會比系統(tǒng)里的其他生命要長一點果港。
五、創(chuàng)業(yè)
創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)新的一種方式糊昙⌒谅樱《精益創(chuàng)業(yè)方法論》專門講了這一點。這本可以說是實操性最強的一本释牺，加上后面今日特價酒店的例子萝衩，簡直可以拿來作為現(xiàn)成的產(chǎn)品或創(chuàng)業(yè)指導流程∶涣《顛覆式創(chuàng)新》這本則更偏重從觀念層面去講猩谊，二精益創(chuàng)業(yè)方法論看做是創(chuàng)新的器的層面。
一般來說祭刚，新創(chuàng)公司會經(jīng)歷4個階段：第一個階段牌捷、第二階段是探索商業(yè)模式墙牌；第三個階段是放大商業(yè)模式，也就是說在這個點上商業(yè)模式基本確立暗甥；第四個階段是進入正常的運營狀態(tài)喜滨。第一個階段是商業(yè)模式的探索，這是發(fā)散式的探索淋袖，不確定性極高鸿市，你可能會嘗試多個方面锯梁，快速轉向不停試錯即碗。第二個階段是聚焦式的探索，已經(jīng)初步確立了方向陌凳，有可能在兩三個路徑中選擇商業(yè)模式剥懒。第三個階段商業(yè)模式確立，進入放大階段合敦。第四個階段是商業(yè)模式的正常執(zhí)行初橘。第一二個階段現(xiàn)金流是負的，對于新創(chuàng)公司來說充岛，在這兩階段如何快速的迭代保檐、如何在現(xiàn)金流耗盡之前確立商業(yè)模式，是能否存活的關鍵崔梗。
精益創(chuàng)業(yè)聚焦于前兩階段夜只，也就是說如何從0走到1。商業(yè)模式的放大是在第三個階段蒜魄，也就是說如何從1到100扔亥。而第四個階段是如何從100到110，則是傳統(tǒng)商學院所覆蓋的內(nèi)容谈为。
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火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)與精益創(chuàng)業(yè)
火箭發(fā)射式的創(chuàng)業(yè)方式旅挤，從方法論的角度具有很多致命的缺陷。問題的核心在于它不是以用戶為中心伞鲫，而是以自己為中心粘茄；它依賴天才人物的天才設想；而且火箭發(fā)射時秕脓，創(chuàng)業(yè)的過程中創(chuàng)始人自以為能夠高度控制創(chuàng)業(yè)環(huán)境驹闰，自以為參數(shù)是有限的、數(shù)據(jù)是一致的撒会，自以為可以對未來進行一個準確的分析和預測嘹朗，但我們都知道事實上這些都是假象而已。
我們永遠也無法百分之百的捕捉到用戶真實的痛點诵肛，我們想象中或計劃中的解決方案和有效的解決方案也永遠無法重合屹培。我們只能用不斷迭代的方式去不斷逼近有效的解決方案默穴，這個理念是整個精益創(chuàng)業(yè)思維中的一個關鍵點。
精益創(chuàng)業(yè)的基本假設在于褪秀，認為基本參數(shù)很難度量蓄诽、未來不可預測。用戶痛點和解決方案具有極高的不確定性媒吗，需要不斷迭代仑氛，并不斷積累認知，從而去逼近真實的用戶痛點和有效的解決方案闸英。
精益創(chuàng)業(yè)的5項基本原則锯岖。
精益創(chuàng)業(yè)并非一門關于執(zhí)行的科學，而是一種關于探索商業(yè)模式的方法論甫何。大公司執(zhí)行已知或已經(jīng)確認的商業(yè)模式出吹，更多是在運營和執(zhí)行的層面，而新創(chuàng)公司則是探索未知的商業(yè)模式辙喂。新創(chuàng)公司肯定不是大公司的縮微版捶牢。新創(chuàng)公司需要自己的工具，這個工具應該不同于大眾巍耗，和傳統(tǒng)的運營工具秋麸。
第一，用戶導向原則炬太。精益創(chuàng)業(yè)的核心是圍繞用戶灸蟆，所有的認知、所有的迭代都是圍繞用戶而展開娄琉；而火箭發(fā)射創(chuàng)業(yè)則是自我導向次乓，從初創(chuàng)公司或者創(chuàng)始人本身導入創(chuàng)業(yè)過程。
第二孽水，行動原則票腰。行先于知，而不是用知引導行女气，從計劃導向轉為行動導向杏慰。
第三，試錯原則炼鞠。從完美預測轉向科學試錯缘滥，mvp就是試錯過程中非常重要的一個工具。
第四谒主，聚焦原則朝扼。從亞馬遜的案例中可以看出，他從火箭發(fā)射式的系統(tǒng)思維轉向單點突破霎肯，甚至在單點突破時擎颖，主動過濾市場中部分噪音客戶榛斯，聚焦在最關鍵的天使客戶上。
第五搂捧，迭代的原則驮俗。從火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)中的完美計劃完美執(zhí)行，轉換到精益創(chuàng)業(yè)的高速迭代允跑。
精益創(chuàng)業(yè)三階段
精益創(chuàng)業(yè)的框架里王凑，中心是用戶，而不是產(chǎn)品聋丝，更不是自己想象中的產(chǎn)品索烹。在整個精益創(chuàng)業(yè)的框架里，用戶局核心地位潮针，產(chǎn)品根據(jù)用戶的需求來開發(fā)术荤。
精益創(chuàng)業(yè)的起點是用戶探索和用戶互動倚喂，通過這種方法探索用戶痛點每篷，并定義用戶痛點和解決方案。接著進入用戶驗證端圈，對用戶痛點和解決方案進行科學地試錯和驗證焦读。驗證的結果如果沒有用戶，那么就回轉調(diào)整商業(yè)模式舱权，回到整個精益創(chuàng)業(yè)的起點矗晃。在商業(yè)模式確立之后進入商業(yè)模式的放大階段，也就是商業(yè)模式的執(zhí)行階段宴倍，這一階段更多的是用戶積累和公司運營张症。
第一個階段，定義用戶痛點假設和解決方案假設鸵贬。
主要觀察的是用戶痛點的大小以及用戶痛點的持續(xù)性俗他。痛點本身具有時效性，用戶痛點的大小決定了商業(yè)模式的空間阔逼，持續(xù)性決定商業(yè)模式的持續(xù)性兆衅，用戶痛點和最終商業(yè)模式是否成立緊密相關。要關注兩點：第一嗜浮，解決方案和用戶痛點的匹配度羡亩，是否能夠解決這個用戶痛點；第二危融，解決方案和用戶痛點的吻合度畏铆，即產(chǎn)品和市場之間的吻合度有多強。
用戶痛點定義和解決方案假設的方法：
第一是頭腦風暴吉殃。要注意：第一辞居，推遲判斷片排，不要過早地引入價值判斷。在積累大量點子之前不要過早判斷他們速侈，價值判斷留待最后率寡。第二，注重數(shù)量倚搬，頭腦風暴的關鍵作用是打開個人思維的局限性冶共。
第二是深度訪談和參與式觀察。很多時候觀察的結果超出預期每界，因此在觀察中非常重要的事不要加入預判捅僵，不要過早地引入價值判斷，而是讓自己用開放透明的心態(tài)介入?yún)⑴c式觀察和訪談的過程眨层，深入挖掘那些和預期不相符的維度庙楚，這些維度往往就是用戶痛點的真實維度，而且在觀察過程中趴樱，不要單純的關注用戶本人的單獨體驗馒闷，還有深入發(fā)掘用戶相關地方的體驗。
第三是從別人的失敗中學習叁征。
第二階段纳账，驗證用戶痛點假設和解決方案假設。
用戶驗證過程中有一個最關鍵的工具mvp捺疼，即最小可行化產(chǎn)品疏虫。驗證兩個基本假設：第一步，設計mvp最核心功能啤呼，服務天使用戶卧秘。第二步，測度與數(shù)據(jù)收集與預測指標比較官扣。第三步翅敌，獲取認知學習與迭代。
第一步醇锚，設計mVP哼御。在產(chǎn)品功能上建議，把想象中的產(chǎn)品砍成兩半焊唬，再看成兩半恋昼，才可能達到最小的真正的最小功能組合，可見mvp在用戶和產(chǎn)品上都選擇了最小的切入點赶促。
第一用戶排序液肌。第二痛點和功能排序。要鑒別什么是最重要的痛點和功能鸥滨，尤其是用戶最迫切的痛點嗦哆。在最重要的痛點和功能的mvp測試完成之后谤祖，可以將目標逐步過渡到第二痛點或第三痛點，所以mvp是個連續(xù)的過程老速。某個最重要的痛點測試完成之后粥喜，在向次重要的痛點邁進。所以速度和迭代非常關鍵橘券。
第二步额湘，測度與數(shù)據(jù)收集。
收集數(shù)據(jù)來驗證m v p的實際效果旁舰。評估成型產(chǎn)品與測度mvp的關注點不同锋华，前者關注總數(shù)指標，后者關注分期指標箭窜；前者關注事后的因果分析毯焕，后者關注實時對比測試。
測度工具——對比測試磺樱。谷歌計劃微調(diào)廣告背景顏色的排序纳猫。谷歌會將調(diào)整以后的b方案，應用到0.5%的谷歌用戶坊罢，而非全體用戶续担，將觀察調(diào)整后點擊量是否有顯著變化擅耽，如果確有顯著變化活孩，再進行后續(xù)調(diào)整。
測度工具——同期群分析乖仇。如果我們只關注用戶數(shù)的增長憾儒，只單純的看這樣一條曲線，有可能會看到用戶數(shù)不斷增長乃沙，但是這種總量測度會掩蓋很多不同時期不同用戶群的行為差異起趾，或者活躍度的差異。同期群警儒，分析就是試圖把這種總量指標分解開训裆，把用戶分解成不同時期的群組，對每一時期獲得的用戶進行不同時期的分析蜀铲，這樣就可以看到用戶的活躍度边琉，進入退出，流失的數(shù)據(jù)记劝。
測度工具——凈推薦值变姨。凈推薦值，就是產(chǎn)品的進粉絲量厌丑，以產(chǎn)品支持者的數(shù)量減去詆毀者的數(shù)量定欧，所得凈值就是預估產(chǎn)品未來發(fā)展空間渔呵，和潛力的數(shù)值。
對于初創(chuàng)公司來說砍鸠，增長有三大引擎：第一大引擎是粘著式增長扩氢，也就是用戶的新增率超過用戶的流失率，通過創(chuàng)造黏度來創(chuàng)造增長爷辱。第二大引擎是新創(chuàng)公司渴求的增長方式——病毒式增長类茂，它的基本前提是推薦系數(shù)大于1.第三大引擎是付費式增長，通過傳統(tǒng)推送式的營銷方式來獲取用戶托嚣。付費式增長的基本前提是巩检，用戶的終身價值要大于用戶的獲取成本，一般來說用戶的終身價值要3倍于用戶的獲取成本示启，這種付費式增長引擎材質(zhì)的使用兢哭。
第三步，學習與迭代夫嗓。
不管多偉大的產(chǎn)品都是迭代出來的迟螺，在此過程中有幾個基本原則，第一舍咖，迭代出來的后續(xù)功能必須靠用戶催生而非簡單堆積矩父，第二盡量限制添加的功能數(shù)量，不緊急不重要的功能不需要修改排霉，第三窍株，整個學習和迭代的過程應該是非常開放和透明的。
